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撰文/聯商高級顧問團成員王國平

招商難、運營差、租金收不到、商戶大面積撤場……基本就是績差購物中心的現狀。這幾年尤其明顯，不少購物中心開業或試營業即巔峰，隨后一路下挫，連綿無絕期，有的不到一年就差不多關張了。很多企業家直接蒙圈，怪疫情嗎？其實沒有疫情也是這個走勢，只是下降的坡度會稍緩一些，但不會影響趨勢。核心還是認知，企業缺乏購物中心的整套運行邏輯和方法論，試圖強行破壁。

一、出租率不足情況下強開

疫情下，五成、六成、七成出租率情況下強行開業的項目不少。有的是發展商急于收租金；有的是地方給了很大壓力，或曾經與地價有綁定，或地方希望激活市場解決就業等。低出租率開業也不是不行，開業時如果能夠借力現場氛圍、逼定邀約過來參觀的商戶，實現開業后新商戶不斷接力開業，達到分層助推的效果，也是能夠有效突破。可惜這種玩法在疫情下能夠實現的極為罕見，基本都是開業即巔峰，隨后一路下挫，回天無力。

二、流量入口失靈，變現受到抑制

項目流量基于項目本身流量以及主力\次主力商戶流量，現在還會加入流量型商戶流量，實現多方共振。項目本身流量設計時，同時基于吸引B端商戶入駐還有C端用戶。這兩端受眾對于需求理解在很大層面是不一致的，這對于產品設計師的考驗極高，需要具有跨行業思維邏輯，同時能夠融合B、C端需求，并進行視覺呈現。在設計邏輯上已經失敗的項目占比極高，既有缺乏設計供應鏈找不到合適的設計師，也有完全基于項目方個人意愿輸出原因。

項目本身無法帶來流量時，流量承重壓在主力店\次主力店身上。商超正處于承上啟下的變革途中，影院之前主要受困于“口罩”，這兩大主力店都處于流量饑渴狀態，甚至需要商業項目反哺流量。傳統商超的痛點已經不是商業項目現場運營人員能夠改變的了。

我之前說過，傳統商超變法基于三大方向：體驗、提效、降本。體驗重心在開業前端設計，招商運營人員沒有前置溝通，開業完就定型了，不會調整；體驗后端，商業項目沒有配置足夠的人力，更不存在體驗概念。提效主要基于精選模式和配送模式，精選權限在總部采購，門店只是建議權；配送前期要設計騎手通道、分揀區等，提高整體效率。提效重心也不在門店了。降本核心環節在物流端，門店租金、人力、水電三大環節哪個都不好砍。

傳統的手段介入到商超主力店運營，效果都已經很弱。開業后，經營差，店長大部分不敢進行調整。經營不好，是超市模式與項目、所在區域客群匹配不適問題，店長只是把公司模式復制過來，公司模式水土不服，店長可以說很無辜。一旦調整，沒調好，就是店長能力問題，店長肯定小心翼翼。

影院的重心除了內容端，核心在觀影設備和觀影舒適度，這塊也屬于招商前置需要解決的。有IMAX\CINITY等特殊巨幕，要比普通銀幕更能擊中影迷鐵粉，這塊是核心剛需。超市、影院同時需要購物中心反哺流量時，中小商戶除個別能夠獨立存活，大部分都會陷入絕望，撤場成為最佳選擇。招商無法有效構建項目邏輯，運營會受困于現有狀況下難以有效發揮。運營前置是很多業內人士一直在呼吁，長期沒解決的現象。

運營層面各種數據分析、情景設計、情感關懷等，核心還是為了引流，從而有足夠的流量供B端商戶用來轉化。

基礎需求做流量入口，高級需求做變現手段。流量入口沒有打造好，商業項目就難以實現變現。要打造好，整體邏輯需要流暢，每一個觸點都能夠串聯起來，讓顧客逛起來更爽。顧客逛到的每一個觸點，要推送什么給他，不是隨機的塞個店鋪在那邊。顧客過來想要什么，項目能提供什么，要提前分解顧客的邏輯，并進行適配。這就要求切換到顧客視角看待問題，體會顧客感受，滿足顧客功能、場景等訴求。

有沒有服務好，可以用NPS指標來衡量。B端商戶就是指簽約商戶會不會給你帶來轉介紹。如果B端商戶會給你不斷帶來增量商戶，說明服務非常到位；如果不是，項目就有很大的提升空間。對于運營口來說，NPS指商戶能不能按時交租金，甚至倒逼市場溢價拿鋪 。

NPS細化指標可以看出項目存在的問題。理清這些問題存在的鏈條以及當前關鍵需求，結合可操作性，找出價值突破點，兼顧成本和效果，分值逐步提高即可，就是恢復商戶信心與信任耗時長。

C端注重用戶、產品、場景等，運營注重觸達、轉化，屬于流量思維，要不斷豐富產品和體驗。項目出現常態問題基本是現場管理差、氛圍營造弱、客人滯留難、動線設計渣、商品\商戶不匹配等等。量化指標是區域客戶滲透率低、到項目率低、項目滯留時間短、轉化率低。簡單說，客戶不愛來，來了沒得逛，逛了沒得買。

三、流量缺失是商業項目與消費者的溝通效率出問題

大部分商業項目在操盤時，經常依托主觀意愿輸出，對于消費者訴求未進行有效解讀。一問定位，“吃喝玩樂購”，那是跟非業內人士溝通，便以他們理解項目有什么，屬于說了又什么都沒說。所謂的四菜一湯、五菜一湯等商業項目套路，都是通用口號，真正玩家都有另外一套邏輯PPT。

聚焦消費者認知，才能與消費者共鳴，做出匹配的項目。大眾款商業項目無法有效搶占消費者心智，在同質化越發嚴重的情況下，消費者無法有效判斷你的項目能夠為其提供什么超預期的服務，甚至無法有效感知你項目的存在。正如一些消費者說的，還未逛過，已經倒閉。有的商業項目過度焦慮，過度追求流量，又沒有能夠承接流量的能力，沒有有效的產品來進行變現。流量過后，未能占據消費者心智，也沒有進行品牌建設，周而復始地在重復建設最終走向蕭條。

搶占心智需要不斷的去匹配消費者訴求，引入略超當地預期的品牌和商品，在內容、場景、服務、產品力等方面有足夠的建樹，實現與受眾高頻匹配。當無法通過轉嫁第三方手段來實現部分內容，投資人就要自己下場戰斗，來實現快速匹配，不能隔岸觀火。

商業項目方與消費者溝通濃度不夠，缺乏深度思考與底層發展邏輯，以至于做出的產品無法產生共鳴。無法想消費者所想，做消費者想要的產品和服務，就難以提升消費者感知度，難以有效占據心智。

績差購物中心想要復活是有機會的，疫情后第一年供應端會給予包容，但這種包容是短暫的，是建立在購物中心本身開始有所建樹，讓外界看到信心的情況下。雖然今年一些連鎖加盟展會有不少品牌、品類表現搶眼，接下來會有更多加盟商開始找鋪拓店，但這些加盟商也會喜歡往有潛力能賺錢的項目靠攏，留給績差購物中心的時間并不多。一些商業項目需要自己親自下場參與，給外界釋放同舟共濟的信號，并在空間設計上有所提升，給外界足夠的信心。

核心還是認知，企業需要購物中心的整套運行邏輯和方法論，不能讓業余愛好來代替專業決策。

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