3月13日，由聯商網主辦的2023中國超市周在河南許昌許都大劇院隆重啟幕。本次大會以“美好之路”為主題，共設一大主論壇、九大分論壇，為期5天，匯聚了千家超市企業、數千業內人士，是聯商網面向中國超市行業舉辦的規模最大、專業度最高的活動。

在3月16日由聯商網舉辦的《中國超市自有品牌發展論壇》上，美特好自有品牌中心總監郭海萬分享了《美特好自有品牌再出發》的主題演講。郭海萬認為，自有品牌對于做零售來說是非做不可的，但過程中一定會遇到各種各樣的困難。美特好未來將深耕山西本土，聚焦“小而精”的新時代好企業。

美特好自有品牌中心總監 郭海萬

以下為分享實錄(經聯商網整理)：

我們在山西太原新蓋了一個占地非常大的預制菜工廠。在接下的3-5年中，自有品牌就像榜樣和標桿一樣，像胖東來一樣。我們主要有兩個品牌，一個是預制菜工廠“優鮮多歌”，另外一個是Meet all。

在過去美特好的發展當中，簡單總結下來，主要經歷過四個過程。第一個過程，在九幾年我們剛開始踏入零售行業的時候，就開始做自有品牌，那個時候做的是全品類、全品牌經營，也推出了很多的自有品牌，在不斷地發展的過程當中，遇到了很多波折。我們又選擇跟螞蟻商聯進行合作，加入了螞蟻商聯。

到了2022年，也就是在去年，在我們集團的戰略會上，公司又把自有品牌作為我們的核心戰略，在這里我們核心戰略就要扛起公司發展和前進的步伐。

發展中的曲折

大家未來在做自有品牌當中可能會遇到的一些問題，為什么這么說？因為做自有品牌這件事情對于做零售來說是非做不可的，大家一定會遇到各種各樣的困難。

首先，品牌營銷傳播慢。為什么不是當地零售行業的代表，對于當地的消費者來說，我們都是做零售的，我們是賣貨的，并不是做生產企業的。如何打開當地的顧客的認知，把品牌從做零售過渡到到做生產的過程是很艱難的。

第二，產品同質化的程度非常高，大家應該去過非常多同行的企業里去看，哪怕在你的當地，業內同行在自有品牌品類開發上雷同度特別高，內卷非常嚴重。

第三，整個產品質量缺少標準。隨著國家對食品行業越來越規范。

第三，產品質量缺少標準。因為隨著我們國家對整個食品行業越來越規范，在過去很多工廠是沒有食品標準的，我們自己在做的過程當中也深受其痛。

第四，資金占用非常大。如果大家做自有品牌的時候，簽的還是這賬期，我們就沒有辦法把這個產品打造成一個高性價比的產品。

第五，做自有品牌，我們是希望通過真誠、價格、品質可以打動顧客。在過去這么多年，我們的組織幾經調整，有幾年我們是把自有品牌獨立出來了，有的時候又把自有品牌和品類采購合二為一，反反復復的。所以人才對于自有品牌產品的開發，我感覺是非常重要的。

消費者為王的時代

在過去，我們是經歷了幾個時代的。第一個是產品為王的時代。美特好1993年創立時，只要有商品放到我們自己的賣場里，基本上就是不愁賣的。可能我把商品從北上廣深這些一線城市搬到所謂的二線或者三線城市里面，它就會有很好的市場。

隨著我們整個制造業的快速的發展，我們到了渠道為王的時代。渠道為王的時候，作為線下的這些零售企業，話語權是非常強的，為什么？因為對于制造商，對于工廠來說，渠道很有限，它除了流通渠道，可能更多走的就是我們商超的渠道。但制造業供給過剩，也會缺乏銷售渠道。

第一階段和第二階段共生也是商品供大于求，消費者說了算。隨著互聯網不斷的發展，顧客現在獲得商品的渠道越來越多，渠道碎片化，以前可能只能在線下買，現在可以在線上買。以前是在線上的平臺上買，像天貓，像京東，現在跑到了直播間去買。所以現在我們到了一個以顧客以消費者為王的時代。

為什么我們稱之為Z時代？對于我們走過30年零售之路的美特好來說，我們的客群發生了非常大的轉變，由原來的X時代的這部分客群變成了Y和Z時代的這部分客群。Y+Z世代總共有6億人，占總人口的42.7%。這部分顧客群對于零售是沒有概念和感知的。因為在80后的印象當中，他們是接觸互聯網是最早的一批，沒有經歷過物資或者商品短缺的時代，所以只在渠道為王和以自己為核心的時代經歷過。如今我們整個的顧客群發生了變化，Y+Z世代成為時代的主旋律，特點是敢賺敢花，注重品質生活，消費能力強。

此外，行業也發生了非常大的變化。我們做線下零售起家，首先面臨的就是互聯網的競爭，平臺型的互聯網企業，還有各種的這種直播間。在過去疫情的三年當中，相信在座的各位又看到了Costco、山姆在中國的快速發展，給予我們更多的是一種思考，是對我們過去零售和未來零售模式的一種思考。

首先， Costco 和山姆整個商品的數量是受到嚴格控制的，這對于在座各位來說，我感覺都非常的難。通過供應鏈的打造引進新的商品是很簡單的，但是你想把 SKU 減下去是很難的，他們整體的 SKU 數一直控制在 4000 左右。

第二，通過這種嚴格的 SKU 控制，通過單品的規模優勢，提升了產品的性價比，能讓利給顧客，讓顧客在山姆和 Costco 感覺到了實惠。

第三個是產品差異性經營，按需定制較多。山姆和 Costco的自有品牌占比應該都不會低于35%，品類非常的寬，產品深度也特別的深。

“小而精”的新時代好企業

過去的人貨場都發生了非常大的變化，作為我們零售企業來說，不單單來自于線上，線上有各種各樣的平臺，有抖音的直播，線下我們有山姆， Costco 這么多新模式的沖擊，我們要怎么做？要做時代的好企業，要順勢而為，適應整個時代的變化。

2022 年，我們對整個公司集團的戰略進行了調整，儲德群儲總提出了要做“小而精”的新時代好企業。在這里很慚愧地對大家說，我們也曾經開疆破土，把店開到了山東，開到了河北，開到了內蒙，開到了山西，開到了陜西。但是我們兜兜轉轉一圈以后，回過頭來看，過去的胖東來發展得更好。為什么東來哥一直深耕在他熱愛的許昌、熱愛的新鄉，在這片土地上為顧客創造了足夠的價值，這片土地上的顧客對胖東來有著深深的熱愛，所以我們就想聚焦在山西本土去做一個“小而精”的企業。

未來我們的核心業務要聚焦在三點：產品力、服務力和電商力。

互聯網對于我們做零售的來說，帶來了非常大的沖擊。所以我們不可能逃避互聯網，這也是為什么在 2015 年儲總就創立了全球蛙。怎么樣將線下零售和線上去做一個融合。我們提出了“3個融合”、“5個互通”。

“3個融合”是線上線下融合；私域公域融合；品牌渠道融合。“5個互通”是商品通，訂單通，營銷通、導購通、會員通。而且我們也開線上，在抖音上開了直播間。所以對于傳統的零售行業來說，接受新鮮的事物，接受這種改變，是順應時代的發展必然要走的一條道路。

自有品牌發力點：產品力

通過對過去三十年的探索和總結，針對產品力，我們提出了自有品牌發力點——產品力。我們認為在未來需要做好這三點，分別是：更加開放、更加專注和更加超值。

在更加開放的基礎上，首先是我們要堅持自主。在做自有品牌開發這件事情上，基于的是我們和在座的各位，深耕了我們熱愛的那塊土地，我們對那塊土地上的顧客，對那塊土地上的老百姓的需求，對本地市場更加的了解。

拿山西舉例子，大家都知道山西老百姓喜歡吃面，但是對于山西，如果我們再細分的話，晉北和晉南吃的面是完完全全不一樣的。晉北大家都聽說過大同刀削面，到了晉南吃面的時候，往往是以饅頭、餃子為主，而不是以吃面條為主。所以我們更了解當地顧客的需求，更了解當地市場的變化。基于此我們要堅持不懈地去做自主的自有品牌的開發。

第二個開放是我們選擇去做聯名，去和一些大品牌做聯名。在整個品牌的打造過程當中，我們發現顧客的認知是在不斷地進行改變的。對于某些行業、某些品牌的這種認知，不是我們做了自有品牌開發以后，就要一竿子把在同類型上的其他產品打敗。同時我們看到很多的品牌方也非常愿意去和我們線下零售去做融合，去做聯合，為什么？因為也在鞏固品牌方的市場地位。同行互利是基于合作共贏的目標。

分享的時候說了一句你走你的路，我也走你的路，這樣才呼應了我們整個大會的主題，大家共同走的路才是未來的“美好之路”。這也是為什么我們加入了螞蟻商聯，因為從品類規劃的角度上來說，有些品類，尤其是一些小品類上，對于我們這種線下零售企業來說，非要一家去扛嗎？當整個產品開發，從資金的壓力，從庫存的壓力都很大，為什么不選擇和同行大家一起去做，無論是在商聯組織，或者是跟未來我們有可能合作的企業，當尋找到好產品的時候，大家都可以分享。

對于自有品牌來開發來說，我們認為人才起到決定性的作用，我們更需要的是專業的人才，需要去了解工廠的生產，了解工廠的工藝，甚至包括原材料的成本，原材料的價格，才能做到早上胖東來的小伙伴分享的那么詳細的一張表，如果我們有這么一批專業的人才隊伍，對于我們做自有品牌開發來說是水到渠成的。

這一點大家可以去看盒馬，侯毅老師在一開始整個盒馬自有品牌體系打造的時候，其實就把自有品牌的隊伍和品類采購的隊伍是分開的，為什么？因為有一批人是在專注地做自有品牌，所以盒馬的自有品牌在過去幾年當中起到了質的一個飛躍。

第二個是專業的工廠。在這里我們其實更愿意稱之為專業的合作伙伴，希望和我們的合作伙伴共同成長。因為如果是像以前一樣做簡單的貼牌代工，對我們來講這個產品，可能只是暫時的，不會形成一個長久的。如果能和我們的合作伙伴共同去成長，找到一個愿意跟我們價值觀相同，三觀相同，為了顧客能享受到美好生活去打造產品的伙伴，其實是非常難的。

第三個就是專注在持續的創造和創新。在2023年過去的兩個多月當中，其實我走訪了大概30家工廠，而且這三十家工廠絕大部分是山姆和Costco的代工廠。這里也遇到了很大的挫折，未來大家可能都會遇到和Costco的代工工廠的門檻，因為在山姆去跟他們做合作的時候，就簽訂了很多的經營的事情。在這里為什么他很有底氣談？很可能因為山姆和Costco。

最近很火的東方甄選的產品，它是在產品本身上做了很大的創新和創造的。山姆很多的產品，自有品牌的產品的包裝是它定制的，是有專利權。東方甄選現在做的很多產品，在他的工廠把規格進行了一個買斷，我們不能做同樣的規格的。所以在這里持續的創新創造，對于我們做自有品牌來說，不僅是非常重要的，而且是我們如果想成功的，必然我們要付出的一個努力。在這個努力之下，還有一個非常重要的是什么？是時間。

過去美特好走過了30年，這30年是伴隨著中國整個起步發展。回顧Costco、山姆走過的歷史，我們可能用過去三十年走過了這種將近百年的企業走過的道路。我們現在遇到的瓶頸就在持續的創造和創新上，所以我們需要有時間給到我們未來做自有品牌的這些小伙伴，能真正的創造和創新出來我們自己具有代表性的產品。

最后是專注于超值，首先是極致的性價比。在這里面其實我們說低價不等于低端。為什么這么說？對于我們現在做自有品牌來說，是站在一個十字路口，從過去的站在零售的角度上去開發自有品牌，轉變為站在顧客的角度上去開發自有品牌。

尋找獨特價值。在這里其實對于現在的消費者來說，不缺少商品來源的渠道，大家坐在這里就可以下單，可以郵到家里，或者可以同城送，都可以送到我們的酒店。在這里到底什么樣的商品是符合我們顧客的這種需求的，這是需要我們去探索的。什么樣的商品符合顧客的價值，符合未來社會變遷，顧客對美好生活的這種向往，是我們需要不斷地去探索的。

運用新零售的手段。零售不分新舊，但是我們依然要擁抱互聯網。因為互聯網在過去20年給中國帶來了非常大的飛躍，改變了我們整個生活方式。對于山姆，現在在北京的這種布點布局格式，把互聯網用到了我們絕大部分現在的零售企業不能企及的一個程度。山姆店的數量并不是它的優勢，所以它建了非常多的倉。為了更快地能觸達用戶，讓顧客能更快地獲得到山姆的這種產品。所以在互聯網+這塊，做自有品牌的也好，是我們企業發展不可忽略的。

對于美特好來說，我們在洞察顧客需求的，定了產品開發的“5高”。自帶的開發產品會經歷產品“5高”的綜合評分測試。主要包括以下幾項，第一個是高性價比，第二個是高品質，第三個高顏值，第四個高關懷，第五個高環境（場景）。

我們內部在排序打分的時候，首先是高品質，在品質的分上你能達到多少？第二個是在整個高性價比，除了和我們同類型的產品，到我們整個同行業工廠的產品，因為通過什么樣的辦法能把整個產品的價格打下來，讓給我們的顧客。

第三個是在高顏值，也就是時尚。現在顧客在選擇商品的時候，除了選擇實用的商品，年輕顧客首先第一眼看到的肯定是商品的顏值，因為我們常說視覺帶來的這種速度一定遠遠大于它的味覺。如果你視覺都沒有過關，怎么能讓顧客去感受它的味覺上帶來的這種美味？

接下來是關懷和場景。為什么我們把這兩項也加到了整個自有品牌的開發當中？如果是在我們其他的產品上，可能這兩項會比較弱一些，但是我們認為在整個自有品牌上，這兩項是不可或缺的。

首先，高環境在整個場景的這種打造當中，大家到了胖東來，看到了胖東來對自有品牌商品的這種沉淀。我們現在自有品牌的產品，大家回到我們自己的門店都能做到像胖東來一樣嗎？都能做到所有的自有品牌都在每一個陳列的端架上，還有我們自己的獨立的這種顯示屏嗎？所以在這里整個環境和場景對顧客的影響是非常重要的。

最后一個高關懷，我們零售行業其實是一個民生的行業。在民生行業，我們更多其實應該關注到比如環境，比如整個商品的這種材質。上海在做了垃圾分類以后，大家可以去盒馬去看，盒馬用的做自有品牌產品的外包裝，很多都是可降解的這種材料回到家，標注得非常清楚，讓顧客方便。對于顧客的關懷和指引，其實是滲透到了企業在產品開發階段的理念當中。

我們三十而立，從1993年的金海岸到2023年的美特好，走過了非常非常多。針對自有品牌，跟大家簡單地分享一下我們未來想在自有品牌道路上的發力點，和我們過去遇到的一些困難。

在這里用我們儲總最常說的一句話做今天的總結：美特好的自有品牌，開篇是在出發，結尾是向未來。因為我們始終貫穿著一個理念：視顧客為親人，視產品為生命，讓日常不平凡。沒有最愛，只有更愛。