來源/新熵

撰文/楷楷

近日，叮咚買菜旗下預制菜品牌“朝氣鮮食”正式發(fā)布，今年的銷售目標是1億元，目前正在招募區(qū)域經銷商、渠道商等合作伙伴。

對于低迷已久的生鮮電商行業(yè)來說，叮咚此次擲下豪言的原因，或是因為其終于實現(xiàn)了公司成立五年多來的首次盈利。據叮咚2022年第四季度財報顯示，其首次實現(xiàn)GAAP標準下的全面盈利，Non-GAAP凈利潤為1.16億元，公司還實現(xiàn)了全年正向經營性現(xiàn)金流。

按理說叮咚買菜應有充足現(xiàn)金流經營新老業(yè)務，但近日卻有數名供應商向「新熵」反映，叮咚買菜平臺已逾期數月未按照約定時間給供應商們回款，”正常情況下2月的結算單應該在3月初就出了，到現(xiàn)在都沒出，而且我1月的貨款也沒有結算。“一位經營調味料生意的供應商表示，這種選擇性回款的行為跟每日優(yōu)鮮當年很像，會抓緊考慮停止對其繼續(xù)供貨。

同時，有業(yè)內人士表示目前的叮咚買菜整體策略偏保守，因為要繼續(xù)跑盈利模型，所以目前更求穩(wěn)，”不擴品，不擴倉“的策略已經讓其失掉了許多區(qū)域，面對美團和樸樸超市的進攻，叮咚不敢輕易冒進，正死守著一畝三分地，同時押注預知菜。

除了叮咚以外，盒馬鮮生也接連“報喜”，確實為低迷已久的行業(yè)注入了新氣象。但與其說生鮮電商行業(yè)終于“活過來”，不如說企業(yè)正在尋找“新活法”。

01

生鮮電商“如履薄冰”

對于此次叮咚盈利，市場的反應并非盲目樂觀。叮咚自去年二季度開始便實現(xiàn)階段性盈利，但這跟去年上半年國內疫情反復，消費者的出行頻率降低有很大關系。

在叮咚宣布四季度終于實現(xiàn)全面盈利后，其股價仍未見起色，而其投資者比如老虎全球基金則早在去年已完成“清倉式”減持，市場對此反應冷淡，或因為叮咚的盈利并非是建立在前置倉模式的“勝利”上，而是“省”出來的。

一方面，叮咚去年陸續(xù)退出了天津、珠海、廈門、唐山等多個城市，其在長三角地區(qū)的撤城比例超過了60%，目前僅保留了27座運營城市，相較于巔峰時期減少了10個城市，且70%左右都位于華東區(qū)域，這意味著叮咚基本放棄華北、華南區(qū)域，選擇退守大本營華東區(qū)域。

另一方面，叮咚的各項成本支出也在減少。去年第四季度，叮咚的履約開支14.94億元，同比下降16.4%；銷售和營銷開支為9110萬元，同比大幅收窄74.5%。可以說大幅撤城關倉以降低履約成本，是叮咚實現(xiàn)盈利的關鍵。

如此一來，叮咚放棄的城池就被美團、樸樸等對手快速瓜分了，比如華南作為生鮮電商爭奪GMV規(guī)模的“主戰(zhàn)區(qū)”，卻一直都是樸樸和美團的天下。

美團在去年開始加大“閃電倉”（即美團前置倉）的招商速度，并在珠三角珠提出了閃電倉0元起配的打法，補充了美團外賣百貨品類；而樸樸超市也在持續(xù)擴品。相較之下，叮咚不僅撤出多個華南區(qū)城市，擴品也在放慢，競爭力每況愈下。

而華北則一直都是美團的主戰(zhàn)場，其它生鮮電商平臺除非持續(xù)燒錢，否則很難折騰出浪花。但商戰(zhàn)就如打仗，當一個企業(yè)開始“縮水縮腳”的時候，其它企業(yè)就會“越戰(zhàn)越勇”，目前美團和樸樸都在搶灘華東市場，通過加大投入、積極開倉等方式，試圖搶占叮咚退守后的空缺。

盡管腹背受敵，但好不容易“盈利”的叮咚卻再也不敢輕易冒進了，前置倉模式必須燒錢才能盈利的BUG，正是叮咚進退兩難的痛點。

一直以來，控制成本都是前置倉模式的頭等難題，基于建倉成本、履約成本這些重資產運營成本，平臺必須有足夠的訂單量，才能覆蓋掉這部分成本從而盈利。

因此，前置倉模式想要盈利，無非兩條路徑，一是增加訂單量，二是提高客單價，三是降低履約成本。

先看履約成本，東北證券研報表示，前置倉模式的履約費用高達10-13元/單，是傳統(tǒng)中心倉電商的三倍左右、社區(qū)團購的六倍左右。其中，揀貨人員工資、配送成本這些基本都是固定的，這意味著履約成本很難大幅降低，前置倉數量越多當然效率越高，但企業(yè)要如何覆蓋掉這部分成本呢？

比如增加訂單量，但如果不是像美團、抖音此類有用戶基礎復購或強大算法支持的大平臺，想要引流就只能靠燒錢來降低客單價，但在如今的資本寒冬下，誰還能“燒得錢”呢？

或者增加客單價，這是近年大多數生鮮電商平臺都在嘗試的方式。比如樸樸除了通過生鮮引流之外，核心品類也逐漸轉移到美妝百貨之上，客單價更高，利潤也更豐厚。

此外，諸如叮咚、盒馬等也在積極發(fā)力預制菜品牌，參照同行公司可以發(fā)現(xiàn)，預制菜的毛利率水平比普通生鮮產品至少要高出10%左右，而生鮮行業(yè)的平均毛利僅為15%左右。

所以，叮咚也在近日宣布與盱眙縣合作打造小龍蝦預制菜供應鏈，同時面向全行業(yè)招募“預制菜合伙人”，目標規(guī)模是50億元。

不難看出，叮咚似乎已在著手從單純的生鮮即時電商向專注食品的實體公司轉型。與此同時，行業(yè)群里也有生鮮供應商爆料，稱叮咚出現(xiàn)“選擇性回款”，雖然此消息并未得到更多供應商和叮咚確認，但也能看出在生鮮和預制菜之間，叮咚似乎已做出了選擇。

某生鮮電商行業(yè)群群聊內容，圖源｜新熵

02

預制菜能否解救生鮮電商？

整體來看，美團與叮咚在前置倉模式的“一進一退”，其實是生鮮電商們經過數年探索后得出的“生存結論”。

一方面，以美團為代表的大型流量平臺自去年以來均在積極進軍本地生活，比如美團加快布點閃電倉；京東也被曝光將重啟前置倉賣菜業(yè)務，計劃今年在北京開設幾十個倉。

對美團、京東、拼多多、抖音而言，平臺并不缺乏流量，但也開始迎來“流量瓶頸”，為了在存量里面搶增量，彼此都在擴大自身業(yè)務邊界，而本地生活業(yè)務“高頻消費”的特點，則能更好幫助平臺引流，擴大自身流量池。

另一方面，對叮咚、樸樸等生鮮平臺而言，跟大流量平臺相比，它們在流量、物流配送、供應鏈上都不存在天然優(yōu)勢。因此大多生鮮電商都主攻自建供應鏈，比如打造預制菜品牌、進行生鮮直采等，通過探索高單價品類來加快盈利步伐，盈利之后又能進一步深耕供應鏈。

而預制菜可謂其中的香餑餑。除了叮咚以外，美團也推出了主打熟食和半成品菜的“象大廚”；京東超市稱將未來三年打造20個年銷售過億的預制菜品牌。

目前，盒馬也調整成為以預制菜、3R（即烹、即食、即熱）自有品牌為主的商品結構，據盒馬首席商品官趙家鈺透露，以上品類的銷售占比已經達到了35%，這是盒馬提利的關鍵。

無論是流量平臺還是生鮮電商平臺，大家都緊盯“預制菜”，一方面自然是行業(yè)的發(fā)展前景，數據顯示，2022年中國預制菜市場規(guī)模約4196億元，預計到2026年將能成為一個萬億級的大市場。

另外，預制菜可以幫助平臺打造差異化，避免陷入“生鮮紅海”。比如叮咚目前已內部孵化了18個預制菜品牌，包括良芯匠人、叮咚大滿冠、蔡長青、烘焙保蘿工坊等，主打的品類、目標消費群都不相同。

在加入了預制菜品類之后，叮咚的主要消費對象也開始出現(xiàn)變化，過去叮咚主要以女性用戶，年齡集中在80后，但去年叮咚30歲以下用戶的占比開始穩(wěn)定增長，意味著消費群體也在逐步擴大。

當然，最為重要的還是平臺通過自建供應鏈體系，可以有效控制產品成本，加上預制菜品類的利潤率本就比生鮮產品高出10%-15%，是生鮮電商平臺扭轉虧損的關鍵。

不過，預制菜可能會是生鮮電商的“解藥”，但是不是“良藥”，則還要看平臺怎么打造預制菜。畢竟預制菜賽道早已擠滿了對手，其市場規(guī)模在2018年僅有127億，但去年已經達到4196億。

另外，消費者南北口味差異大，預制菜品質不如預期，以及物流冷鏈配送拉胯等吐槽，在行業(yè)中也并不鮮見，預制菜能否幫助叮咚們“藥到病除”？

03

生鮮電商“向上挑戰(zhàn)”

目前來看，布局預制菜賽道的生鮮電商們，都在往上游供應鏈進發(fā)，一邊打造基礎設施，比如周轉倉配網絡、生產加工基地、物流冷鏈配送等；一邊則積極鎖定上游種植、養(yǎng)殖主體，從農產品生產端開始加強合作。

先看物流基礎設施。以叮咚為例，目前其已經搭建了預制菜產業(yè)鏈的全鏈路，從產地食材直采到生產，再到自有的冷鏈物流和倉儲，以及B端和C端的銷售。

叮咚的競爭對手盒馬，也早在2020年就公布過其覆蓋全國的生鮮商品流通網絡，同時在去年啟用了成都、武漢兩大供應鏈中心，搭建起了300條鮮食供應鏈體系。

叮咚買菜副總裁申強曾表示，叮咚想要深入二三線城市，但在布局前置倉時卻發(fā)現(xiàn)很難復制一線城市模式，因為生鮮配送體系往往容易受供應鏈半徑的牽制，一旦供應能力受限，二三線城市的商品豐富度便遠不及一線，更會被當地企業(yè)的供應鏈優(yōu)勢所挑戰(zhàn)。

為此，生鮮電商平臺不得不加快將精力投入供應鏈基礎設施建設之上，只有供應鏈能力加強了，平臺才能把更多精力投放在改善商品品類，包括預制菜品類的基礎上，這才有了近年的“季節(jié)鮮食”系列。

再看平臺的生鮮供應鏈，以叮咚為例，其85%以上的生鮮食材都來自于產地直采，并通過“訂單農業(yè)”模式按需、按時供應。

近年，訂單農業(yè)已多次被寫入中央一號文件，是一種以銷定產的農產品供給模式，下游訂單企業(yè)在產季到來之前，與生產單位約定好產量、驗收標準、價格等各項交易條件。

在這一模式下，曾經的“季節(jié)限定、區(qū)域限定”菜品，都有機會走向全國，比如叮咚的“春八鮮”系列時令菜、盒馬“長江三鮮”預制菜。

由于時令菜品的特殊性，平臺往往會跟種植方建立了長期、穩(wěn)定的合作關系，不僅能縮減中間環(huán)節(jié)提升利潤，也能保證產品品質。

此外，通過“限定性”所打造的場景體驗，往往也能帶動消費者的購買欲，很多人都會在這個場景中反復購買，畢竟新鮮時節(jié)過了，就要再等明年才能吃上。盒馬數據顯示，今年的長江三鮮系列（包括冰鮮和預制菜）整體銷售比去年增長441%，店日均銷售相比去年同期增長681%。

不難看出，無論是叮咚還是盒馬，生鮮平臺們近年的競爭交匯點，似乎不再局限于區(qū)域前置倉的布點，而是向上尋找優(yōu)質供應地和搭建供應鏈體系這兩點上，核心不再在于履約時效性和用戶流量，而是產品開發(fā)和供應鏈運力。

當前，預制菜市場雖然前景樂觀，但產品同質化現(xiàn)象也同樣嚴重，當生鮮電商平臺試圖繞開前置倉而選擇以“預制菜”作為生鮮2.0時代的新打法，如何找到差異化的突破口同樣重要，比如地域特色文化、時節(jié)限定等場景。

而這背后所關聯(lián)的上游農業(yè)和食品加工業(yè)，將會是個更龐大、復雜的產業(yè)體系，也對參與其中的生鮮平臺提出了更高的要求。未來在這一賽道中，恐怕只有品質差異化強、品類迭代快以及覆蓋場景豐富的平臺才能留存下來，當生鮮電商從單純的“效率戰(zhàn)”轉向“服務戰(zhàn)”，行業(yè)格局恐怕還有一輪洗牌了。