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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

頭圖/大丸松坂屋百貨官微

大丸松坂屋百貨店的個性選擇有視野、有擔當，富有專業創見

大丸松坂屋百貨，是大丸集團（JFR）主要經營項目，營業利潤占比超過50%。2000年前后在日本百貨業界最早提出去百貨店化經營，探索復合化經營模式，從分散風險、質量管控角度分析，抗風險能力要高于收益更多依賴百貨店的同行企業。

近三年的業績表明，大丸集團的綜合收益在2020年出現下沉以后，快速止跌反彈，一個重要原因是百貨店業績只占比47.4%，而三越伊勢丹百貨店業績占比為90.4%，大丸集團依賴其它業態的業績穩定發展，而三越伊勢丹只能全力深耕百貨店，顯示出了兩個企業的不同戰略。

從百貨店內部應變調改方向看，積極面向高層消費客群，彌補了中間層客群分散、入境游客消費中斷的業績損失，外商消費占比從2019年的23.7%擴大到30%。從品類業績占比看，奢侈品從2019年的17.3%擴大到2023年的23.5%，藝術品、珠寶等從2019年度的9.2%擴大到2023年的13%。幾個主打店鋪特色鮮明，各有所長，走出一條平衡發展、協調兼顧的脫困之路。

一、大丸松坂屋百貨的價值觀

日本大丸松坂屋百貨源遠流長，在百貨店歷史上留下很多可圈可點的高光時刻。

松坂屋百貨由織田信長創業于1611年，經營理念為“諸惡莫作 眾善奉行”。1918年最早確立百貨店工裝制度，1924年最早確立顧客不脫鞋（土足）進店制度，1929年最早安裝步行電梯；大丸百貨店由下村彥右衛門（號為正啟）于1717年，19歲時接手爺爺留下來的二手和服店“大文字屋”起步，1737年確立經營理念為“先義后利”，門店掛著他親筆書寫的“先義后利者榮”牌匾。大丸在1922年最早確立百貨店周休制度（周一休息）。

1990年代百貨店進入蕭條期以后，大丸不走尋常路，1999年首先發起日本百貨行業經營模式變革挑戰，走租賃+聯營+自營混合道路，并取得成功，觸發松坂屋百貨店合作意向，并于2007年9月份整合為大丸松坂屋百貨店。

大丸從1737年確立“先義后利”的經營理念，逐漸演變沉淀為企業的價值觀的內核。“先義后利”這幾個字，是從中國戰國時代的思想家荀子的“榮辱篇”中“先義而后利者榮”當中摘引出來的，是中國古代倫理哲學的基本守則。

大丸的先人們的理解是，經營者最重要的規制是以真實和誠意對待人和事情，比如：“不賣不利于顧客的東西”、“不要讓顧客忐忑不安”、“要把誠實慈愛當作首要財富”、“無論有多大才能、不規矩的人都立不住”。松坂屋百貨品牌所沿襲的理念是重視慈善，諸惡莫作、眾善奉行，意思是不要犯各種惡行，要多行善事。用現在的語言通俗理解，就是老老實實做事、踏踏實實做人，奉行“客戶第一主義”、“對社會有所貢獻”。兩個老牌企業都是奉行義舉，捐助善事不留名，默默中為企業留下歷史口碑。

比如，新冠病毒感染還沒有完全消除，社會大眾外出還需要自律，店鋪服務也需要認真、耐心和顧客解釋，如果顧客希望提供口罩、消毒用品，我們要誠心實意地為顧客提供，這就是奉行企業的價值觀。

另外，隨著生活方式選擇多樣化，加上社會消費的簡約變化，社會可持續發展資源的保護也非常重要，企業要對社會援助、社會健康、綠色循環發展貢獻力量，這也是近年來社會文化和企業文化發展的特征。

大丸集團還努力為員工提供有趣、令人興奮的工作方式，應對員工們對于生活樂趣的需求，保護員工的權益，包括生育后代、福利保障、言論自由、信仰多樣化等。通過商業化活動的融合，在應用層面落實“共同價值創造(CSV：Creating Shared Value)”，就是誠實地實踐我們企業制定的經營政策和社會責任任務。

二、疫情的應變規劃

2021年4月13日，大丸集團公布了到2023年度的中期經營規劃。核心理念是“活用人力，提供新的體驗價值”。在規劃中對百貨店功能做出新的判斷，即從銷售實物商品的場所，轉向傳遞新的價值信息的實體與媒體的融合體，通過提供全渠道融合經營內容，形成價值傳播和社交廣場效果，進而實現多元化收益。

第一、提出三個主題：實體店元素數字化、高峰生活體驗、商業地產開發。重點關注那些享受精神愉悅、可持續生活改善的需求，利用本企業的娛樂和藝術生產能力，開發優質體驗內容，包括國內新富客群和亞洲富裕游客，運用數字化手段越界聯絡外商資源。 

第二、制定“五個準則”：一是推動有利于社會可持續發展的城市協同開發活動；二是克服時間和場所的限制，加快數字化進程，維護和擴大與客戶聯系；三是致力于改變店鋪品類組合的吸引力，增加價值傳播的新內容，提高實體型媒體的價值；四是強化客戶政策，收集和維護客戶數據以及分析利用，提高服務內容的匹配精度；五是開發和激活人的活力，將控制管理轉變為調整和支持人的成長，培養新業務所需要的人財。

第三、主要經營關注點轉移：為規避疫情帶來的百貨業務下滑，將投資重點轉到房地產業務，著手非商業用途的設施開發和運營，創造新的經營增長機會。2020年11月，PARCO成為其全資子公司以后，大丸松坂屋百貨擁有的房地產業務已經轉移到PARCO旗下，集團好本達也社長表示，PARCO集中了集團商業地產經營資源，并建立了相應的開發運營制度，要擴大商業經營用途以外的地產項目，通過區域城市一體化規劃建設，取得互相協同相成的“都市運營優勢”，參與城市綜合開發建設。

第四、開發有特色的綜合設施：要將大丸松坂屋百貨和PARCO的經營資源互動整合，突出：“商業信息內容的影像編輯能力”、“擴大客戶和原創設計者合作關系”、“強化包括百貨店外商在內的客戶基礎”三個經營特性。在現有商業設施調改再開發方面，要優化調整百貨店和PARCO的規模，增加非商業經營的房地產關聯收入比例。

第五、戰略聚焦落地項目：關注大丸松坂屋百貨店和PARCO相互鏈接或鄰近的都市經營區，重大項目包括大阪心齋橋區和名古屋榮區以及新開項目等，還有一些城建配套設施。

第六、提高店鋪經營效率：在現有實體店賣場中，以強化區域品類效率為中心，主要指標是關注面積組合和新生活信息傳播價值。具體推進的課題有：一是“自主編輯賣場面積減少一半”、二是“擴充傳播生活方面信息的內容”、三是“引入體驗型具有發散力的經營內容”。

作為購物中心的PARCO，要提供引領性的女性健康服務內容和社區型工作空間等項目，充分利用網絡在線渠道的OMO戰略，比如2023年3月份組織的某服裝品牌定制化營銷活動，就是以預訂租借形式在線展開，為店鋪帶來新的客流。

三、數字化進程和目標

對于數字化戰略，集團好本達也社長表示，大丸集團不是單純以增加網購銷量為目標，重要的是通過數字化增加員工和客戶的交流機會。歸根結底，要強化百貨店的優勢，即以“人”為中心的服務。

數字化推進部于2020年9月份設立，是百貨店新社長澤田太郎上任后的新措施。部長岡崎路易在2018年轉業到IT企業，受邀再次轉回。他的主要任務是將現有的事業做數字化的提升，同時開發新的數字化事業。具體包括三項職能任務，一是系統搭建策劃，二是數字化事業推進，三是數字化項目開發。

關于數字化主要任務，澤田太郎社長表示，2020年以前本企業基本沒有開展數字化業務，開展這一業務，是要建立以手機為中心的新商業模式。起初是希望開發新的業務為主，后來經過討論認為，首先要改造現有業務結構，將原定的新開發業務與改造現有業務的比例8 : 2調整過來，以改造業務為主、創新業務為輔。

結合現有業務，首選是線上銷售化妝品。做好網銷化妝品可以建立新的客戶體驗平臺，在現有網站基礎上，爭奪外商市場，建立完善在網上溝通、交易、營銷的功能，讓更多的外商和會員客戶看到我們的營銷窗口。

數字化營銷邏輯特點，是先分享后購買，過去是先購買再分享，現在是先在網絡分享，感知發現更精致、充滿故事和個性化的內容，再下手購買，所以，必須有讓客戶有分享的理由，才能期待“分享”轉化為銷售業績，證明經營內容的特性是支撐網絡營銷的根本。

數字化變革的目標，是塑造一個全新企業形象，打造帶有百貨店核心內容、同時又有其它相關業務的商業品牌。在服務營銷方面，不能完全依靠AI和系統功能吸收會員，還要以人力為主，突出百貨店人力服務的價值。例如大丸東京店開設的D2C快閃店，突出新品牌、新價值觀、新邂逅理念，將數字化網店引入實體店面對面接待顧客，轉化帶來有價值的客流。

其根本目標是預測消費、精細推送。例如，利用logistic回歸分析系統，除了購買的POS信息之外，還將根據瀏覽應用程序、網站、電子郵件反饋等WEB的行為數據，創建預測模型。結合外商員工的經驗采集信息，提出潛在客戶畫像和名單，指導服務營銷，同步加強員工培訓和預測溝通能力，初步測算，一個人可以處理比專職人員多5倍以上的工作量。

四、突出店鋪經營的個性 

百貨店業態的方向：大丸心齋橋店。2019年9月20日新本館調改亮相，集中解決百貨店的復合化課題，定位為百貨店未來象征項目。從空間、到店鋪布局，融合了“傳統美”與“創新美”，實現“獨一無二”的價值目標。經營結構中，約65%面積改為租約形式，改變了傳統百貨店80%以上為聯營機制的套路。新式百貨店業態的目標是實現店鋪魅力化和收益最大化的平衡，這是一種新的混合百貨店模式，從客戶的角度來看是無縫銜接的，業績良好。根據各店鋪和區域特性，將轉化定制這一新成果。

業態創新成長象征：GINZA SIX。作為銀座地區最大的奢侈品購物中心，于2017年4月20日開業，受到日本乃至世界的關注。按照國際標準嚴選241個品牌，兼顧旗艦店、藝術造型、數字化營銷等手段，成為追求創新成長的象征。2021年租戶更新、帶來奢侈品鮮度提升，堅持不做百貨店的邏輯，超越百貨店商品分類范圍的樓層構成，只有在這里才能獲得全新體驗，感受特別的價值。

復合一體化體驗象征：心齋橋PARCO店。作為收購崇光店改造項目，于2020年11月重裝開業，將PARCO時尚購物中心理念和鄰近大丸百貨店整合為一體，兩個店在多樓層打通連廊，兼顧不同定位客戶融合需求，特別是1層和2層的不同奢侈品品牌客群、6層文化品類的客群，時尚化、奢侈化完全融合為一體，產生了協同分享效果，與鄰近的大丸總店形成明顯差異化風格，成為復合經營的體驗典范。

地方百貨店新范例：山口縣下關大丸店。2020年3月1日，改為大丸松坂屋的直營店，經過改造，形成新的地方特色化風格。該店營業面積23455平米，建筑面積41205平米，屬于購物中心當中的店中店，間隔18年以后才進行調改。新的經營定位有兩部分客群，一是赴日游客，二是本地第三代青年人，經營內容主打共享美、食、游，突出地方特色的游玩項目。布局方面有三個板塊，一是混合經營區、二是強化地域特產區、三是集團直營區。代表項目為地區獨特產品集合店KANMON U.W.、游客所需雜品集合店。該店布局主要特點在于強化生活化需求，四層有家居、戶外雜品和東急漢斯化妝品集合店，五層有時尚家居宜得利(NITORI)，七層屋頂有休閑花園平臺。價值定位為地方百貨店的新標桿。

未來新生代的象征：澀谷PARCO。1973年開業以來，致力于“價值孵化”、“城市共建”、“信息傳播”主題，成為澀谷文化商圈發展的重要部分，也形成了店鋪文化DNA。2007年開始研究新的改造設計，2015年12月接受城市規劃決定，作為城市再開發事業共同推進。重點不是滿足需求，而是策劃創造需求，提出新的生活消費建議，提出新的刺激和樂趣體驗，超越傳統商業銷售的局限，有5個突出的特點，即：FASHION、ART&CULTURE、ENTERTAINMENT、FOOD、TECHNOLOGY，打造引領下一代消費文化的標桿。

發掘社會責任亮點：大丸梅田店。2021年8月，大丸梅田店啟動了一項“舊傘循環計劃”，這個計劃源自該店每年約有300把回收雨傘無法處理，一層女性進口品銷售部負責人高山朋子從產假返崗后結合如何處理遺忘傘這個難題，報名參加了公司內部的創意提案項目“挑戰卡”創新比賽，設想用遺忘及廢棄傘制作循環商品。2020年9月啟動該項目以后，她想了很多辦法，最后查詢找到專業合作伙伴、專門制造銷售塑料傘品牌plasticity的摩登設計會社的社長堀池洋平，討論并達成合作協議，將回收塑料傘通過獨特的制作，再生為日用品。具體操作方法是將舊傘拆解清洗后，取下面料、襯布和塑料配件，重新設計、裁剪、縫制，制作功能性手提包等隨身日用品，為購買這些再生包的顧客免費提供由雨傘面料制成的環保購物袋、口罩盒、折疊傘盒、紙巾盒等小物件，作為附加回報。該項目還與支援殘疾人協會組織合作，分享資源，成為店鋪和企業承擔社會責任的一個亮點。

兩點啟示

之一、大丸松坂屋百貨店堅持個性化戰略選擇，源自企業文化因子，近十年來更是發揚光大，改造的每一個店鋪都是個性鮮明，為行業樹標桿，令國際矚目，證明百貨業態不必死抱一棵樹（舊模式）不放，應該開放式多元化探索。換句話說，如果大丸去百貨店變革失敗，老資格的松坂屋百貨店很可能不會投入其麾下。

之二、大丸松坂屋百貨店的混合模式布局，有自己的成功比例數據，即：租賃區、自有品牌區、聯營區如何分割面積、如何評估板塊地均效益和互動效益。很多傳統百貨店也在探索引進SC化的租賃經營，但是沒有搞清業態布局的效率平衡組合，以為引進一部分租賃業態就可以了，到處取經、找不到方向，卻不知道理就在自己手里、腳下。

產業變革規律就是不破不立、活水長流，視市場如敵、視百姓如火，僵守傳統習慣不肯變革的，要么是不懂契約化運營，要么是把企業當作官僚行政事業，其結果必將陷入死胡同。

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