亞馬遜顛覆零售業是錯覺？
出品/聯商翻譯中心
來源/RETAIL DIVE
作者/Daphne Howland
編譯/Cyndi
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過去25年，亞馬遜的出現迫使各種各樣的零售商進行創新、加速和競爭。亞馬遜為零售行業帶來了巨大顛覆，該公司高度聚焦客戶——簡化購物和支付過程，將交貨時間縮短到幾天或更短，并大幅降價。
但在某種程度上，這家電子商務巨頭對該行業的影響似乎正在減弱。沃爾瑪(Walmart)和塔吉特(Target)等競爭對手已經奮起直追，大力發展電子商務，并發揮眾多門店的作用。獨立零售商，包括亞馬遜的早期競爭對手實體書店，都幸存了下來。
據eMarketer的數據，亞馬遜仍然主導著美國的線上銷售，其市場份額約為40%，但據美國商務部的數據，實體店仍占零售總額的85%。電商仍然是一種高成本的銷售方式，對亞馬遜也是如此。該公司上月警告稱，假日季可能不會產生利潤。
圖源：美國商務部
疫情最嚴重期間，亞馬遜營業額飆升。但事實上，在這之后，亞馬遜的零售銷售全年都在苦苦掙扎。亞馬遜似乎要開始審視自己的運營情況了。今年，在新任首席執行官安迪·賈西(Andy Jassy)的領導下，公司關閉了大部分非食品雜貨類實體店，還取消或推遲了數十個倉庫的建設計劃，減少用于擴大其履單能力的高昂花銷。
最近，CEO賈西正負責監管大規模裁員和停止招聘，其中大部分都為零售業務人員。據說他正在評估表現不佳的商業項目，比如語音助手Alexa。據報道，Alexa未能產生預期收益。創始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在去年卸任首席執行官之前，每年都會寫一封信向投資者承諾：我們仍處在“Day One”狀態，即不斷創業、創新，朝著新的方向發展。但他可能會把這個新時代視為“Day Two”，即公司進入相對穩定的狀態，建立了一定的市場規模和地位，但也可能失去創新的動力，逐漸變得守舊、僵化。
亞馬遜現在加入了其他零售商的行列，努力適應零售業的不斷發展。《零售復興:后疫情時代商業的未來》的作者道格·斯蒂芬斯(Doug Stephens)認為，亞馬遜的技術實力和時效優勢已不足以在這一行業取勝。
斯蒂芬斯在電子郵件中表示：“不僅零售業縮小了與亞馬遜的差距，電商的本質也發生了根本性的變化。漸漸地，零售不再停留在靜態的、無聊的、搜索驅動的網站上，比如亞馬遜。它現在存在于有趣的、娛樂化的和吸引人的社區中。亞馬遜從來都不擅長開發這些東西。”
一、客戶趨勢
亞馬遜已經讓自己成為大批消費者不可或缺的消費平臺，尤其是那些支付140美元成為Prime會員的消費者。在一些地方，會員的訂單最快一天就能送到，還能享受流媒體娛樂等福利。但在這個強大的基礎上也出現了一些裂痕。
根據Evercore分析師6月份的研究，亞馬遜的Prime會員數量似乎趨于停滯，過去兩年的滲透率停滯在77%。亞馬遜可能不得不把目光投向海外，以發展Prime業務。
圖源：Statista
分析師更擔心的是出現的不滿跡象。根據Evercore的數據，亞馬遜仍然是最常用的零售網站，94%的受訪者使用亞馬遜，這是八年來的最高水平。但分析師也發現，亞馬遜的客戶滿意度最近有所下滑，79%的亞馬遜客戶表示“滿意”或“非常滿意”。報告稱，這一比例較疫情高峰期的較低水平有所回升，但遠低于2013年的88%。
咨詢公司布魯克斯·貝爾(Brooks Bell)發現了一些問題。在該公司今年早些時候的調查中，近三分之一的受訪者表示，訂單配送超時，或者至少每月都會從亞馬遜收到低質量的產品。與此同時，44%的人表示他們想要的東西在“萬能商店”（亞馬遜）沒有庫存，36%的人表示他們無法快速找到想要的東西。布魯克斯·貝爾的報告顯示，許多消費者看到了更好的選擇：近一半的消費者表示，他們寧愿支持小企業，也不愿在亞馬遜購物，36%的人會到其他地方尋求產品專業知識。
Evercore將失望程度的上升歸因于：亞馬遜積極擴張第三方市場，招來了質量較低的國際賣家、在其產品搜索結果中越來越多地投放廣告以及配送延遲。
亞馬遜拒絕讓任何人對此作出回應。但在一封電子郵件中，該公司表示，它將繼續“投資并優先為客戶創造最佳的零售體驗”。亞馬遜還提到了10月份的Prime Early Access Sale活動，許多人將其稱為第二個Prime Day。據估計，該促銷活動的總成交額為80億美元，比7月份的Prime Day低25%，也低于預期。亞馬遜還表示，在剛剛的黑色星期五和網絡星期一中舉辦了“有史以來最大的假日購物周末”，盡管未透露具體細節。
二、同行競爭
多年來，大多數零售商不得不應對來自亞馬遜的激烈競爭，他們的努力獲得了回報。
沃爾瑪借鑒了亞馬遜的許多想法，例如設計了具有快速配送等福利的沃爾瑪+會員、培育第三方市場、發展廣告業務。
RMW商業咨詢公司的創始人兼首席執行官里克·沃森在電話中說：“沃爾瑪花了很長時間，但現在基本上是在復制亞馬遜的模式。他們唯一沒有復制的是AWS，這是他們做不到的。但廣告、滿足會員需求、市場，這些都是亞馬遜的套路。沃爾瑪沒有什么獨特之處，其做法就是等待，看看亞馬遜做了什么，然后復制。而且，這招似乎對他們有用，他們現在更賺錢了。”
AWS是亞馬遜的云計算服務部門，這是一個蓬勃發展的科技業務，擁有多家政府和企業實體作為客戶，其利潤一直高于零售銷售。
零售商已對更快捷的配送和更便捷的在線購物需求做出了回應，比如塔吉特(Target)在2017年收購了在線購物及送貨服務公司Shipt，以促進全渠道服務，并開發了應用程序，同時也融入了他們原有的優勢。沃爾瑪、塔吉特和其他連鎖零售商利用自己的門店提供配送和提貨服務，亞馬遜在這方面的優勢較小，因為它的門店主要是全食超市(Whole Foods)。
沃森說：“塔吉特找到了自己的道路，所有商品都由門店經手處理。我一直對塔吉特所做的事情印象深刻，他們試著不去復制亞馬遜。”
塔吉特開發的線上應用程序。圖源：Target
實體店本身就是一個差異化因素，塔吉特等公司都注重美化自己的門店，差異化其商品，并提供一流的面對面客戶服務。在亞馬遜進軍實體零售領域的情況下，獨立書店經營狀況卻依舊良好，這表明消費者對購買本地產品的喜愛可以勝過亞馬遜的便利性和價格策略。事實上，亞馬遜已經削減了非食品雜貨實體店的數量，今年早些時候關閉了所有書店和四星級店。（譯者注：亞馬遜四星級店（4-star）是該零售商在美國開設的一種線下實體零售店，主要銷售亞馬遜網站用戶評價為4星及以上評級的產品）
歐睿信息咨詢公司(Euromonitor)高級顧問拉比亞·雅斯米恩(Rabia Yasmeen)在電子郵件中表示：“很明顯，亞馬遜的大多數商店比如書店缺乏創新，缺乏參與感和體驗感。就連它的超市也一樣……專注于支付能力、減少收銀員數量或自助結賬，還在在線業務與線下業務整合方面留有空間。”
亞馬遜在一封電子郵件中表示，盡管關閉了這些門店，但它仍“致力于打造卓越、長期的實體零售體驗和技術”。該公司今年開設了幾家服裝商店，盡管《衛報》在7月份表示，洛杉磯的店面“偏離了購物的意義”。沃森將它們視為潛在的有效試驗場和展示其技術的場所，包括人工智能建議和智能試衣間，但它們是銷售服裝的“糟糕”場所。
然而，競爭對手的優勢并不僅僅來自實體領域。根據capital的數據，在今年的黑色星期五，沃爾瑪、塔吉特和科爾士(Kohl’s)的在線搜索量都超過了亞馬遜，將這家電商巨頭從榜首位置上趕了下來，不過亞馬遜在網絡星期一（譯者注：感恩節后的首個工作日）仍保持著第一的位置。
三、顛覆零售業?
接受本文采訪的幾位專家反駁了亞馬遜即將徹底顛覆零售業的觀點。
弗雷斯特公司(Forrester Principal)首席分析師布蘭登·威徹(Brendan Witcher)在郵件中說：“很多人看到的是亞馬遜現在的位置，卻忘記了他們在過去20年里為贏得客戶而采取的每一步，都沒有動搖他們的底線。亞馬遜一直在逐步建立一個連接我們生活的生態系統，這將幫助他們更好地銷售產品。這一策略帶來的破壞性是最具影響力的，因為它幾乎很難被察覺或與之競爭，現在也為時已晚。”
的確，與1994年成立之初作為圖書電子零售商不同，亞馬遜現在的大部分增長和利潤都來自于產品銷售以外的業務。這些收入包括廣告、第三方賣家費用、訂閱和云業務。去年，亞馬遜首次披露其廣告收入為312億美元，這些廣告主要出現在其流媒體、游戲娛樂和零售網站上。此外，其網站上銷售的近60%的商品實際上來自其第三方賣家市場。
斯蒂芬斯指出，該公司還在醫藥、金融、保險和教育領域開展業務。
他說：“如果他們成功了，這將創造一個更有利可圖的結構，不僅是單純追求越來越大的零售市場。即使在全球醫療保健市場中占有很小的份額，也可能迅速使亞馬遜零售業務的價值和盈利能力黯然失色。”
根據威徹的說法，與消費者的距離仍然是該行業關心的問題。
他說：“相對于沃爾瑪和塔吉特，亞馬遜的真正競爭優勢不在于它們的零售能力（比如快速配送的能力），而是隨時隨地可以向我們銷售的能力，因為我們通過家庭、汽車和移動互動將生活數字化了。”
包括哈德遜灣(Hudson’s Bay)、薩克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)和梅西百貨(Macy’s)在內的許多零售商都效仿亞馬遜和沃爾瑪創建了電商平臺，而包括諾德斯特龍(Nordstrom)在內的其他零售商也在通過廣告增加收入。但是，零售商愿意偏離線下零售多遠？他們有多大意愿繼續與一個能夠放棄零售業務利潤的對手競爭？
在其他分析師看來，亞馬遜只在允許范圍內顛覆了零售業，零售商們在沒有云服務等利潤豐厚的副業作為緩沖，也沒有投資者的耐心的情況下，效仿亞馬遜就是在從事賠錢的業務。零售開發公司SiteWorks的總裁尼克·埃格蘭尼安(Nick Egelanian)將電商與另一個非實體零售領域“目錄銷售”進行了比較。他說，1994年亞馬遜成立的那一年，商品目錄銷售占零售額的10.9%。
他在郵件中說：“亞馬遜從未像西爾斯(Sears)和斯皮格爾(Spiegel)那樣顛覆零售業，但在目前的模式下，電商是無利可圖的。雖然過去和現在，亞馬遜顛覆零售業是錯覺，但它確實顛覆了那些分析、運營和投資零售業的人的思維方式和優先事項，而且還在持續產生影響。”
譯者注：Sears是一家始于19世紀末的美國零售公司，它通過郵購和大規模營銷策略在當時的市場上獨領風騷。Sears不僅是第一家通過郵購銷售商品的零售商，而且還利用了最新的技術，比如大規模的平面廣告和具有娛樂性質的產品目錄，吸引了廣大消費者的興趣。
Spiegel是一家于20世紀初成立的美國服裝和家居用品零售商，也是第一家利用分期付款來促進商品銷售的公司之一。此外，Spiegel還開創了直郵服務，這是一種便于消費者購物的全新方式，使得顧客無需親自去商店，而是可以通過郵遞購買所需的商品。
這些營銷和銷售策略對零售業產生了深遠的影響，促進了零售業的快速發展，并為后來的其他零售商提供了借鑒和啟示。因此，Sears和Spiegel被視為零售業的顛覆者，他們的策略和模式對現代零售業產生了巨大的影響。
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