傳統電器零售商百思買如何在零售“末日”中自救？
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來源/Envzone
作者/Iris Cao
編譯/松柏
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亞馬遜作為全球電商巨頭，素以低價和快速交付著稱，為各家庭或商業體提供商品和服務，也被視為其他實體店鋪關閉的“罪魁禍首”。全美最大的連鎖店西爾斯(Sears)在2018年申請破產保護，成為這個數字時代的眾多受害者之一。這些店鋪無法跟上消費者購物方式的巨大變革，導致它們落后于亞馬遜。
人們可能會認為那些傳統零售商在亞馬遜的主導下無法生存。然而，傳統電器零售商百思買（譯者注：成立于1966年，總部位于美國明尼蘇達州，是全球最大的電子產品零售商之一。主要業務包括銷售電視、音響設備、電腦、手機、家電等消費電子產品。）仍然在經營中，與亞馬遜激烈競爭并且出人意料地蓬勃發展。
據報道，該公司在2018財年第四季度實現了421億美元的收入，股息增長了11%。這無疑是一個巨大的逆轉，因為近十年來，百思買一直努力在亞馬遜這個電商巨頭的壓力下求生存。而后幾年，百思買全球收入連年增加，直至2023財年受美國高通脹和全球經濟緊縮影響才有所下滑。
圖源：Statista
百思買的存活并非僅憑運氣。事實上，這是在公司前CEO休伯特·喬利(Hubert Joly)的領導下，實施一系列聰明策略才鑄就的好結果。但在深入探討百思買如何自救的部分之前，讓我們先花些時間了解一下該公司的歷史。
一、百思買的輝煌開端
百思買公司由理查德·M·舒爾茨(Richard M. Schulze)和他的合作伙伴在20世紀60年代末創立。最初，這家店鋪名為“音樂之聲”(Sound of Music)，只銷售音響設備、揚聲器、黑膠唱片等音頻設備。
該店很快便獲得成功，第一年的銷售額就達到了16萬美元。1970年，理查德購買了合作伙伴的股份，成為該店的唯一所有者。他意識到，只賣音響設備在目標受眾逐漸減少的情況下沒有長遠的前景。于是，他決定銷售其他家電產品和錄像機，這一舉措非常正確。
百思買的“前世”與“今生”。圖源：BEST BUY
1982年，他的店鋪收入達到950萬美元，對于這樣一家小店來說，這是巨大的成功。后來，理查德將店名改為“百思買”(Best Buy)，甚至還采用了大型超市的形式，以吸引更多顧客。
公司在上市兩年后，增長一開始較為緩慢。作為一家上市公司，其股價在1994年底僅達到5.03美元的高點。但在20多年的時間里，百思買成為美國最大的電子產品零售商，彼時正值美國大型超市零售商的黃金時代。
在20世紀80年代和90年代，大型“倉儲式”商店崛起并在各個領域擴張。家得寶(Home Depot)和勞氏(Lowe’s)成為主要的家居裝修店，寵物樂園(Petco)和寵物佳樂(PetSmart)主宰寵物類別。類似百思買這樣的大型零售連鎖店在家居用品領域占據主導地位。當時，百思買被認為是最佳的電子產品零售商，其增長勢頭驚人。到2003年底，百思買擁有679家門店，到2009年底，門店數量增至3889家。同期銷售額從大約210億美元增長到450億美元，股票價格上漲至50美元以上。
二、百思買的衰落
在20世紀90年代末，亞馬遜開始崛起，其優惠似乎讓人無法拒絕。亞馬遜上的產品可能與商店里的完全相同，但價格往往更低，而且還享有免費配送。此外，由于電子商務的特性，亞馬遜能夠免去其產品的銷售稅，導致商品價格存在巨大差異。
在亞馬遜上升初期，像CompUSA這樣的小型競爭對手備受打擊。然而，要擊敗其他更大的競爭對手，如百思買鼎盛時期的主要競爭對手賽城(Circuit City)則需要更長的時間。賽城在零售行業已經有60多年的歷史，在其輝煌時期擁有700多家門店。然而，2008年11月，賽城不得不申請破產，并因信貸不足而被迫清算。該公司在2009年關閉了最后的567家門店。
賽城的倒閉給了百思買一些優勢。當年，整個電子產品行業銷售額下降了10％，但自從賽城開始關閉門店以來，其顧客轉向了百思買。結果，百思買的銷售額僅下降了5％。此外，全美大型電子連鎖店紛紛落馬，百思買成為僅存的“孤軍”。然而，與賽城等實體店競爭是百思買習以為常的。相比之下，亞馬遜是另一種競爭對手，這使得百思買很難跟上步伐，有些被甩在身后。
當經濟危機來臨之際，百思買受到重大沖擊。2007年低迷的住房市場對家電和大型家庭電子產品的銷售產生了重大影響。全美各地的消費者也勒緊褲腰帶，降低了消費欲望。與此同時，百思買還在為合理定價苦苦掙扎。
2008年，百思買的同店銷售額下降了1.3％。在接下來的一年里情況稍有好轉，然而從2010年到2013年的這段時間里，銷售額又開始下降。該公司從2011年創收12億美元凈收入，轉為2012年虧損10億美元，再到2013年虧損4.43億美元。眼見一家大型連鎖企業就要走向沒落，慢慢淡出消費者視野，但情況發生了轉機。
三、重燃垂死企業的新光芒
2012年，休伯特·喬利(Hubert Joly)加入百思買，并接替了因與一名年輕女性員工發生關系而被迫辭職的CEO布萊恩·鄧恩(Brian Dunn)的職位。聽聞新官上任，投資者的第一反應是：休伯特·喬利何許人也？他將如何挽救這個處于滅絕邊緣的企業？
此前，休伯特·喬利的職業生涯似乎與零售業處在兩個平行世界。“我在科技、視頻游戲、旅游和咨詢領域度過了我的職業生涯，因此我不僅對百思買感到陌生，對零售業也一樣，”喬利在其2021年發布的《商業之心：資本主義下一時代的領導力原則》一書中回憶道。
或許正是因為這樣的履歷，喬利不走尋常路，并沒有像大家所期待的那樣——一上來就大幅削減工資和成本以提高盈利能力。相反，喬利在上任的第一天，驅車前往密西西比河畔的圣克勞德(St. Cloud)，一個靠近明尼阿波利斯的小鎮，開啟了一線門店工作的體驗之旅。
身著卡其褲和百思買標志性的藍色Polo衫，上面別著“培訓中的首席執行官”的標簽，喬利親自與員工會面、傾聽、提問、在店內走動并訪問每個部門。下班后，還與管理團隊成員在當地的一家比薩餅店共進晚餐。在喬利看來，“這群人”對百思買的情況了如指掌。舉例來說，在那頓晚餐上，一位員工指出百思買網站的搜索引擎存在問題。她演示了搜索欄中輸入“灰姑娘”后，搜索引擎出現尼康相機列表的荒謬情況。喬利看似無意，實則把一字一句都記在心里。
2012年，休伯特·喬利在上任后的首周到訪位于圣克勞德鎮的一家百思買商店。
而后，在與門店經理馬特·諾斯卡(Matt Noska)一起吃午餐時，喬利讓馬特在餐巾紙上畫一張店鋪的簡略平面圖。從草圖可見，店鋪約五分之一的空間是由實體媒體占據，而彼時在線流媒體迅速發展。更有甚者，像移動電話、榨汁機、攪拌機和咖啡機這種市場頗受歡迎的產品卻幾乎不見蹤影。還有一個問題懸在喬利心中：百思買提供了什么其他零售商沒有提供的東西？
就這樣，喬利開啟了以“人員——業務——財務”為指導順序的“重振藍色”(Renew Blue)轉型計劃。提高員工薪資、優化門店布局、改善現有定價機制......，一系列政策浮出水面，在喬利的帶領下，公司上下所有員工齊心協力，一個問題一個問題地解決。
得益于喬利先生的戰略，該公司以令人矚目的轉機驚艷世界。具體來說，百思買股票從2013年每股最高44.66美元上漲到2023年每股73.04美元。此外，自2015年以來，同店銷售額每年都在增長。分析師們認為，該公司是其他零售商的榜樣，展示了企業如何在快速變化、技術驅動的零售市場中“調整航向”的能力。
四、百思買在亞馬遜時代蓬勃發展的秘密
是什么戰略如此強大，能夠讓一個垂死的企業重回行業巔峰？答案在于下面五個關鍵點。
1. 價格匹配
如上所述，休伯特·喬利加入百思買時，該公司正艱難求存。公司的系統已經過時，幾家百思買商店正在虧損。像“最新發布的CD和DVD”這樣曾經暢銷的產品正在變得過時。
當時，大型零售商紛紛引入“展示廳”的概念，希望顧客在購買前能夠體驗產品。實際上，絕大多數顧客只是前來測試產品，然后轉身去網上購買“價格更便宜”的同款商品。為了應對此類問題，說服顧客在測試后立即從百思買購買產品，喬利引入了線上線下“價格匹配”的承諾。
喬利先生表示：“除非我能與亞馬遜的價格相匹配，否則我們的顧客就會流失。”
這種價格匹配策略對百思買來說是真金白銀的成本，但顧客有理由留在店里購買，這也使百思買在競爭中占據了優勢。
2. 關注人性
喬利先生意識到，為了與亞馬遜競爭，必須投入數十億美元建設快速交付系統，并利用無人機提高效率，而百思買則需要專注于機器人無法勝任的領域，即客戶服務。
在成為百思買首席執行官后，喬利先生訪問了位于明尼蘇達總部附近的商店，詢問基層員工面臨的障礙。其中一個看似嚴重的困難是內部搜索引擎返回故障，無法正常顯示有關商品庫存情況的數據。
百思買組織員工培訓現場圖。圖源：BEST BUY
了解到員工問題后，百思買改進了其搜索引擎。該公司還重新啟動了備受喜愛的員工折扣，并專注于培訓員工，使他們能夠掌握有關全新電子產品類別（如虛擬現實頭戴設備和智能家電）的足夠知識。
此外，百思買還擁有一支專家團隊，幫助顧客解決任何電器方面的問題。這支團隊被稱為“極客小隊”（Geek Squad）。有時，顧客在購買大型昂貴的設備時需要幫助。因此，百思買的“極客小隊”推出了一項顧問計劃，幫助顧客免費提供上門咨詢，包括產品和安裝等方面。這項特殊服務于2017年作為試點項目啟動，現已在全美范圍內推廣開展。
“百思買對人才和消費者體驗的投資是正確的舉措，這有助于公司渡過難關，”Piper Jaffray的零售分析師彼得·基思(Peter Keith)表示。
3. 將實體店轉變為展示和發貨中心
當喬利在百思買工作時，該公司的在線系統完全與實體店獨立開來。因此，當顧客在網上訂購產品時，他們需要等待從中央倉庫發貨。如果倉庫中的貨物缺貨，那么顧客就不太幸運了。
喬利認為這個問題亟待解決。他意識到大型實體店可以像周邊地區的小型倉庫一樣運作。這意味著如果顧客在百思買的網站上下訂單，商品將從最近的店鋪進行配送。盡管這是一個很小的變化，但這種方法非常有效，因為它不僅增加了百思買的可用庫存，還縮短了交貨時間。
此外，百思買還開始與三星、蘋果和微軟等大型科技公司合作，在店內展示它們的產品。喬利意識到將這些公司的產品放在貨架上的做法不妥，而且很難讓顧客做出決定。因此，該公司允許每個品牌建立自己的專用展臺。例如，在百思買店鋪內，蘋果的區域設有木質桌子，并設計成迷你蘋果店。這個概念借鑒自百貨公司，為公司創造了一個有利可圖的新收入來源。甚至百思買的最大競爭對手亞馬遜也在百思買店鋪中設立展臺，展示其語音激活Alexa設備。
百思買的一個優勢在于它是電子零售行業中的最后一家留存下來的公司。像電子連鎖店Circuit City、Radio Shack、HH Gregg等競爭對手都已經破產或完全關閉。這意味著如果三星想要在大型電子零售店展示其最新系列智能手機，那么它只有一個選擇，就是百思買。
4. 悄悄削減成本
這種削減成本的策略對于尋求扭轉局面的企業來說似乎很常見。在Joly先生的領導下，百思買也實施了這一策略，但盡可能地低調進行。他逐步淘汰無利可圖的門店，并整合了海外分部。此外，他減少了對公司增長不是那么必要的人員數量。2014年，百思買裁減了一批中層管理人員，并將400名“極客小隊”員工在公司內部重新分配。然而，他沒有公開大肆宣揚此事，這可以避免引起員工的不滿，并避免營造出一種“企業大船即將沉沒”的氛圍。
“通過裁減人員來削減成本是“萬不得已”的解決方案，抓住員工的心和思想應該放在首位。”喬利說道。
此外，百思買還采取了更多創造性的節約成本方法。例如，百思買注意到倉庫中有大量的平板電視被破損。為了解決這個問題，該公司重新調整了處理流程，減少了夾持式升降機拾取的電視數量，并增加了新的推車，防止電視盒倒下。結果，公司看到了積極的跡象，即破損庫存減少，利潤增加。
5、保持謙遜
人們相信百思買受益于一些好運。首先，他們專注于大屏幕電視、高端音響設備等產品。這些都是大額商品，大多數客戶可能不太愿意從網站上在線購買。其次，許多百思買的大型競爭對手都已經倒閉，使其成為該行業中唯一的電子產品銷售商。最后，蘋果和三星等大型科技供應商不斷推出新的昂貴暢銷產品，這增加了百思買銷售的產品種類。
喬利知道，盡管最近百思買獲得了一些優勢，但仍然面臨困境。為了在長期內取得更大的成功，公司需要繼續削減成本并與價格相匹配。百思買的競爭對手之一沃爾瑪投資數十億美元收購了Jet和Bonobos等電子商務公司，意圖擴大其數字領域。而亞馬遜對實體零售也產生了興趣，在收購全食超市之后又進軍家庭安裝和服務市場，與百思買正面對抗。
休伯特·喬利下到一線與員工融為一體。圖源：BEST BUY
面對激烈的市場競爭以及掌握的市場機會，喬利持有非常積極的看法，但他從來不會對此驕傲自滿。他說：“傲慢可能曾經根植于你的骨子里，但如果你經歷了懸崖勒馬之境遇，這種傲慢行為將永遠消失。”
目前，百思買找到了深入挖掘自身電子產品專業知識的方法。它還利用自己的優勢，包括商店和服務，并加強了線上渠道。分析師對這家大型零售商的未來持樂觀態度。然而，這是一個前所未有的顛覆時代，每天都有大量實體店關門。因此，為了在競爭中生存更長時間，百思買需要創造更多優勢，使其在競爭對手中脫穎而出，特別是在亞馬遜面前。
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