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撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

頭圖/大眾點評網

生活超市是日本最大的食品連鎖超市，合計約280個店鋪，2022年度銷售額為7654億日元，同比減少29億日元；營業利潤191億日元，同比減少37億日元。PB銷售額約為680億日元，總體占比為9.1％。去掉核算規則因素，銷售額連續19年增長。 

1、第一代超市中的贏家

生活超市主打店鋪的經營結構以食品為主，食品銷售占業績比例約80%，附加有日常服裝為主的休閑服裝品類，近年來引進了醫藥品類，充實醫藥品和相關健康日用品類。在一些大型店鋪中，還有部分床上用品、家居裝飾、廚房用品等。

在2019年至2023年的第六個中期經營結果看，員工的工資增幅超過3%，精簡總部，以店為主角，將運營權力進一步交給店鋪。自有品牌商品開發順利發展，店鋪美化也取得很好效果，惠比壽花園廣場店獲得有關機構評選的優質店鋪第一名。

面對2030年的經營計劃，銷售額目標為1萬億日元、經常利潤為350億日元、當期凈利潤220億日元。銷售額目標比2022年度增加30%，店鋪數量比2022年度增加35%，達到400家左右。作為新的經營渠道和收入來源，重點是開辟網店，展開自營的LifeNet超市，同時在亞馬遜上開設網店，到2030年網絡銷售額目標為1000億日元。另外，積極開發自有品牌商品，擴大銷售渠道和規模，銷售額目標是100億日元。

在1950年代同步興起的綜合超市熱潮中，很多同行業企業大舉擴張面積，從食品超市向大型綜合超市（GMS）發展，當下回頭再看，多數綜合超市成了企業的“行李”項目，7&i和永旺集團兩個頂級企業也難逃這一厄運，都在為如何改造頭疼。

對比起來看，生活超市比較冷靜，堅持關西、首都兩個中心城市雙輪作戰，穩扎穩打，不入俗套；堅持面向都市社區食品超市為主業，極少開大型綜合超市，中庸實惠，成為第一代超市同行中相對完整的贏家。

2、大膽狡黠的行事路徑

生活超市的創始人是清水信次，大阪貿易學校畢業，從1956年10月創業一直干到2022年5月26日退職，在職時間64年，2022年10月25日去世，享年96歲。他與同業界的三大品牌的代表人物并稱為“流通業界重鎮4人”，另外三位是大榮的中內功（享年83歲）、伊藤洋華堂的伊藤雅俊（享年98歲），永旺的岡田卓也（享年97歲）。

二戰結束后，19歲的清水信次從軍隊復員，回到三重縣老家，看到一家6個人蝸居在6個榻榻米小房間，立志出去掙錢養家。在大阪黑市倒騰軍用雜物、進口食品、海鮮等，積累了經營資金，并從合作的美軍超市引發興趣，決定經營超市。1961年11月在大阪開設生活超市1號店，同時去東京尋找機會。他總結道，大膽而敏感的行動，為他帶來很高的附加價值，奠定了他成功的基礎，筆者稱之為“狡黠”。

清水信次的狡黠還表現在關注甚至企圖參與政治，擅長從社會政治經濟宏觀角度分析市場，比如，參與創建日本超市協會等組織，推動解決超市行業問題。他曾經在大阪到上京的列車上主動找乘坐同一趟車的時任首相鳩山一郎寒暄，而且還坐下來長時間討論社會話題，這完全超出一般商人的行事特點，在政治圈頗受關注。

清水信次說過，人要懂得知足，“知足”成為他的職業生活關鍵詞。他在感受到事業成就以后，不像有的決策人頑固專制，形成“公憤老害”惡名，而是及時意識到自己的有限性，很早確定了接班人，并放權培養。

1982年，他任命弟弟清水三夫做社長，經過兩年的試驗，發現弟弟喜歡做股票投資，對超市業務不夠耐心，勸說也不聽，于是以投資失敗為由，在1988年3月15日撤掉弟弟社長職務，自己再次走到前臺。

現任社長是三菱商事出身的巖崎高治，1966年出生的巖崎高治在大學畢業后進入三菱商事，后來到英國分公司工作，在英國接待過清水信次。一次短暫合作改變了巖崎高治的一生，經過與三菱商事協商，巖崎高治在32歲時到生活超市工作，2006年3月成長為社長、最高責任者。

3、逆流操作，控制開店規模

逆向操作，就是不追逐風向，與大眾感覺相反或者保持冷靜。

清水信次創建的企業品牌LOGO，是四片葉的三葉草，代表“經營戰略”、“銷售戰略”、“店鋪戰略”、“商品戰略”四個維度，綠色表示商品的“新鮮”、“信任”、“幸福”，橙色則表示溫暖的“服務”、“活力”、“積極”，圖案相對保守，投射其穩定的行事風格。

一般來說，具有增長潛力或者稱之為競爭力的店鋪，大體可以分為兩種路線，一是靠價格取勝，以低價吸引顧客的店鋪，如OK超市；二是靠附加值取勝，服務或者店址優越的店鋪，如成城石井。生活超市基本是選擇第二種路線，比如在城市中心區開設的 LIFE extra，就是典型高端超市。還有自然綠色風格的BIO-RAL、與便利店融合的Miniel，不過規模都不大，算是補充性經營產品。

大家的印象中，商業企業很關注市場口碑，積極參與社會口碑相關的排行榜，但是，生活超市不參加日本生產性本部組織的業態顧客滿意度調查。多年來，超市行業顧客滿意度第一的是OK超市，顧客口碑很高的是成城石井，生活超市處于什么口碑位置？似乎不是很突出。

清水信次將經營分類限制在80%新鮮食品+20%日用品服裝和必需家居雜貨，采取穩步扎實的發展策略，集中在東西兩個中心都市開店，面積限制在2500平米左右，只有個別店鋪超過4500平米，店鋪規模、選址區域控制很緊。

清水信次還特別注意店鋪數量的擴張，在1995年以前大約20年時間，各個零售業種大舉擴張的背景下，生活超市店鋪數量控制在100個以內。負債方面也很謹慎，開業至今，自有資本比率一直在25%以上，2022年達到41%的歷史最高水平，證明企業運營內在質量穩定，專注經營業績增長。筆者猜測，這極有可能，就是我們現在說的高質量發展的內涵。

近年來，隨著消費結構變化和消費渠道多元化，大型綜合超市的大半徑覆蓋優勢完全喪失，當初的競爭特色被分流，尤其是二層以上的生活類選擇品，成為經營效益增長的絆腳石，生活超市似乎沒有那么多的行李包袱故事。

4、提升情感和功能附加價值

生活超市關注經營價值，大體分兩個方面，一是商品開發，二是現場服務價值。

在商品開發方面有三個特點，一是追求獨特性。通過各種品牌合作和自有品牌的不斷創新，形成每一個店鋪的特有風格。二是追求商品風味獨特好吃，在產地更新、素材變化、調料商品化加工過程中，格外注意風味和口感的適應性，在強調風味個性的同時確保安全。三是關注顧客對于新鮮度、現場觀感的愉悅需求，在現場陳列、食品加工方面突出新鮮、活躍、及時溝通等服務要素，讓顧客感覺身臨其境，看到活靈活現的商品加工過程，組合情感口味和產地風土人情，形成良好的服務感受。

有了商品基本功能的前提，才能更好地提供服務價值，一是情感價值，包括三方面，即心情愉悅。賣場照明、通風、色彩、音樂、規劃布局等，讓顧客感到愉悅、舒適；員工溫暖服務。通過微笑和問候溝通，讓顧客感覺人性溫暖和熱情，耐心了解商品知識和相關的服務疑問；應對多樣性的顧客需求。包括年齡、性別、國籍、種族等，通過多語種指導手冊，應對不同的顧客需求，幫助顧客在日本生活。二是提供功能附加價值，也是包括三方面，即提供好吃的商品，用自有品牌開發的新鮮時令性特產，吸引顧客；確保商品的質量和安全性。通過質量檢測部門把關，確保員工在加工、運輸過程中提供安全及時服務，讓顧客買得安全放心；提供顧客購買的便利性。在店鋪現場的設備設施等方面提供引導輔助服務，同時提供網絡購買的各種輔助便利幫助，讓顧客便捷使用。

5、有序推進數字化轉型升級

作為新興的經營方向，大體分為兩個階段，一是網絡超市，二是數字化。

生活超市的網絡超市從2019年9月開始啟動，分為自有小程序和亞馬遜兩個渠道，到2021年2月是第一階段，到2022年3月是升級階段。2021年度銷售額約為96億日元，大體與計劃同步。2022年度銷售額為200億日元，2030年計劃實現1000億日元，占銷售總額計劃的10%。

與系統開發企業密切合作，隨時更新系統功能，不斷優化網絡小程序，提供快速、舒適的手機終端操作感受，在豐富的商品目錄中方便推薦選擇商品，吸引更多的客戶使用。

使用視頻服務產品，用于員工遠程培訓、商品調配說明、現場作業技能講解，有效地提高了店鋪負責人的管理技能，提高了新員工的崗位服務質量。

2021年春天開始，在東京都內開設網店專用配送站，作為試驗產品，應對特殊時期網絡超市擴大的需求，適時開發新的服務據點。結果表明，在應對短時大量訂單的網購時期，這些站點發揮了分散服務工作量、快速有效配送的功能。

與相關企業合作成立了配送服務公司“Life Home Delivery”，并于2021年6月1日開始運營。通過自控穩定的配送網絡，提供更令客戶滿意的服務產品。

關于數字化升級，主要有兩方面：

一是建立顧客數字化業務部門，協同公司信息戰略本部工作。主要任務包括，活用數字化網絡技術，提高顧客體驗價值。改進商品和服務的窗口環境。提高信息戰略本部的管理功能和業務效率。支持數字化信息系統建設，強化商品特性分類分析和顧客購買數據的分析，反饋商品開發和店鋪品類組合運營。

二是預設重點課題，包括改進人才培養的效率和方法，擴大電子顯示和AI系統自動訂貨的范圍，改進供應鏈業務效率，研發AI自動訂貨、上貨時間、自主盤點、多功能配送等業務系統，提高賣場業務效率。改進手機端口服務功能和便利性，提高使用便利化程度。

6、新規劃：打造4.0版本超市

在三年疫情期間，生活超市的主要經營策略包括以下四點：

一是擺脫同質化，樹立差異化特色。明確商品部門的各項功能和任務，突出價格和價值的平衡，努力打造所在區域最好的店鋪形象。

二是提高員工的就業在崗滿意度。在疫情慌亂期間，結合店鋪所在區域的特點、不同專業人才的特點，擴大店鋪的授權范圍，改善員工的崗位待遇，提高員工的積極性。通過運用智能化AI設備和數字化收銀等技術輔助工具，提高業務運行效率，改善員工的工作滿意度。

三是通過網絡數字化，加強顧客聯絡與服務。發揮企業網絡服務系統，在后臺系統和POS數據之間建立有效的協同合作，積極應用于商品開發和顧客溝通與服務，提高在線網絡推廣和營銷服務效率。2021年末會員數量為490萬人，同比增加34萬人，未來要繼續增加網絡會員和會員卡會員的數量。

四是打造4.0版超市體系。生活超市在1953年完成超市1.0版，實現起步發展。2000年完成超市2.0版，各個企業開設網絡在線服務。2010年以后逐漸完成3.0版，擴大網絡全渠道服務范圍，改進有機商品的經營效率。2022年4月份開始打造以無縫連接為特征的4.0版超市模型，以惠比壽花園廣場店作為實驗樣板，主要有三個特點：

第一、網絡和實體店融合（自有網絡以及亞馬遜），擴大商圈和渠道服務。

第二、深入開發BIO-RAL系統等新的服務產品，滿足關注身心健康的顧客需求。

第三、擴大商品的開發覆蓋范圍（松竹梅、壽），提供更便利、更愉快的賣場環境。

結語

為什么不到中國大陸開店？

清水信次公開說過，在他眼睛發黑（去世）之前，不許到中國大陸開店發展。

一方面是他謹慎、狡黠的經營風格，即使在國內開店也是很冷靜、低調。

曾經有業內朋友問筆者，對生活超市有什么看法，筆者也說不出個一二三，確實生活超市的話題比較少，媒體關注的文字也比較少。

另一方面是他學生時代當過兵，經歷了侵華戰爭，參加或者了解戰中、戰后過程，特別是日軍侵略中國造成的悲劇，依據他對社會政治的敏感，對社會宏觀風云變遷的觀察和反應，做出這樣的決策也就不意外了。

有沒有其他原因？筆者沒有一手資料，不敢妄加推測。

希望在新的國際環境中，不僅我們可以到日本參觀學習生活超市的經營智慧，生活超市也可以到中國大陸開設店鋪，促進經濟文化交流、促進商業協同發展。

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