出品/浪潮新消費

作者/謝林祁

頭圖/Tims天好咖啡微信公眾號

靠一杯咖啡“續命”，正成為越來越多打工人的日常。

但在中國咖啡的故事里，跟歐美人均消費量的對比說了這么多年，差距卻依然巨大。作為為數不多的增量市場，未來確定性的增長，讓無數人擠破了頭皮也想分一杯羹。

不過，賽道的擴容需要循序漸進，咖啡的消費跟經濟的發展密切相關，今天越來越多品牌所擁抱的低價策略，確實能忽略階段限制加速市場的普及，但這樣的增長很大程度上是跟未來“搶”過來的，長期來看可能還會拉低顧客的承受能力，讓大家對價格更加敏感。

咖啡進入9.9元時代，讓不少消費者更容易獲得“咖啡自由”，但對于行業發展來說，卻不得不讓人擔憂。

畢竟不解決同質化問題，過于聚焦價格競爭，已經讓很多行業陷入了低價值的泥潭。 

“想要長期發展，消費者和品牌一定要雙贏，即消費者需求能得到滿足、品牌也能盈利，目前市場可能尚未達到一個較好的平衡。”

Tims天好中國CEO盧永臣

最近，浪潮新消費和Tims天好中國CEO盧永臣進行了一場深度對話，在他看來，中國咖啡市場的格局在2019年前后就已經初現端倪，今天過得好的幾個頭部品牌基本是在當時完成了差異化的占位和規模化所需要的資本儲備。

Tims天好咖啡也不例外，首先是資本端，自2019年進入中國以來，Tims天好咖啡迅速獲得了眾多藍籌股東的長期支持，如笛卡爾資本、品牌方RBI、騰訊投資、紅杉中國、鐘鼎資本等均在其機構股東之列。

其中，騰訊不僅兩度投資，在業務運營層面也進行多次合作支持，并在2022年登陸納斯達克，為接下來的擴張做好了充足的資本儲備。

其次是在差異化占位上，“咖啡+暖食”的策略雖然被不少人心存疑慮，但從目前的結果來看，反而讓其占住了一個獨特的生態位。

“咖啡+暖食”聽起來簡單，想做好卻并不容易。

因為比起單純的飲品店，餐飲店不僅在證照、工程和場地方面的門檻就更高，而且食品需要的人工、損耗和成本也更多，沒有長期投入的決心很難堅持熬過前期投入多、回報慢的時期。 

Tims天好咖啡也是經歷了兩三年的持續教育，才讓越來越多消費者開始認可它的“咖啡+暖食”的差異化特色。

“‘咖啡+暖食’的組合，讓我們可以通過提升后廚設備的利用率覆蓋全時間段，大幅提高了未來增長的可能性。”盧永臣提到，除了已經建立的早餐心智及今年開始發力的午餐，接下來Tims天好咖啡還會進行下午茶和晚餐的嘗試，而這也成了它獨特的增長點。

今天，Tims天好咖啡含食品的訂單比例從2022年Q2的43.7% 提升至2023年Q2的50%。而對于今天咖啡市場的核心需求：便利和性價比，Tims天好咖啡也在這樣的探索中找到了獨特的解法。

以25.9元的“咖啡加貝果堡”的午餐套餐為例，相比于午餐和咖啡分開買，這種一站式的方案既便利又極具性價比。而大店、小店、融合店等多種店型的組合、滲透也進一步優化了隨處可得的便利性。 

不管是在產品的創新上，還是店型的選擇上，Tims天好咖啡都選擇了更差異化、更有價值但也更難的道路。模式初步成型之后，市場也很快給出了正反饋。 

剛剛發布的二季報顯示，Tims天好中國凈收入達到4.117億元，同比增長129.7%。截至6月30日，Tims天好咖啡全國門店數達到700家，覆蓋42個城市，今年爭取完成年內開出1000家門店的目標，并覆蓋到40個新城市。

中國咖啡的“超級時代”才剛剛開局，這種選擇“少有人走的路”的案例也許更值得研究。

1、樂觀中看挑戰，中國咖啡故事還缺哪塊拼圖？

浪潮新消費：最近你們剛剛發布了Q2財報，在降本和增效兩方面都做得很不錯，這些數據背后你們付出了哪些努力？

盧永臣：可以從增長和成本優化這兩方面來看。

我們今年二季度相比去年同期增長了近130%，快速增長的背后主要是兩大動力：

第一，老店同比增長。

Q2直營門店同店銷售成長率為20.4%，主要原因是Tims天好咖啡持續推出了一些非常受歡迎的單品，同時把“咖啡+暖食”的差異化定位做得越來越好——去年Q2含食品的訂單占比是43.7%，而今年二季度已經提升到了50%。

第二，新店擴張，門店越開越多，規模化優勢逐漸顯現出來。

我們也在持續對門店的三大主要成本進行優化：

第一，食材成本。隨著我們的規模越來越大，采購成本被逐漸壓低，而城市門店密度的增加，也讓運費被攤薄。我們還通過數字化系統更為精準地預測每家門店的營業額和每個時間段應該制作的產品，進一步減少了食材的損耗。

第二，人工成本。很多原先需要人工操作的事項，現在都已經實現了系統化和數字化，比如預測、排班和盤點，所以需求的人力成本降低。同時，我們不斷優化全職和兼職伙伴的比例，人工成本費用占比從39.1%降至21.9%。

第三，租金成本。我們的品牌勢能越來越強，所以可以從業主那得到更好的租賃條件。

另外，我們之前專門在北上廣深這類一線城市開店，租金非常高，在開始做下沉市場后，租金變低了，營業額卻一樣甚至還要更好。所以今年二季度的租金占營業額比例同比下滑了約14個百分點。

我們主要就是從這幾方面持續地優化成本結構，實現更短的投資回報期。

浪潮新消費：老店的增長會存在明顯的天花板嗎？

盧永臣：不會。

很多品牌只做咖啡，只能通過持續推新品和低價策略驅動增長，而我們的增長點有很多。

Tims天好咖啡“咖啡+暖食”的組合，讓我們可以通過提升后廚設備的利用率覆蓋全時段，大幅提高了未來增長的可能性。過去幾年我們在做早餐，今年開始嘗試午餐，目前已經看到了非常向好的趨勢，未來我們還會發力下午茶和晚餐。

浪潮新消費：中國咖啡的故事其實講了很多年，你們這幾年實踐下來感受到了哪些深徹的變化？ 

盧永臣：這是個非常好的問題。過去咖啡增長得很慢，我認為原因是供給側的缺陷。

首先，2018年以前是少數幾家大品牌壟斷市場，價格較為昂貴。其次，當時的產品比較單一，只有美式、拿鐵這類經典款，再多些花樣也只是卡布奇諾和澳白。 

但最近這幾年供給側發生了非常大的改變。

第一，產品變多元了。果咖、奶咖的推出讓咖啡變得很好喝，原先不喝或輕量的用戶都愛上了喝咖啡。 

第二，價格越來越親民了。從原先三十多元一杯降到現在的二十元左右，甚至出現了9.9元一杯，吸引了更大的群體。

第三，市面上出現了很多創新品牌。

所以這幾年，咖啡真正開始在中國普及并實現快速增長。但即使是這樣，中國人均咖啡消費量也還只有10杯左右/年，和歐美、日韓的幾百杯相去甚遠。

對我們來說，關鍵在于持續地提高品牌力、強化產品的差異化、做好運營，這樣才可以在未來占據更大的市場份額。

浪潮新消費：大部分人對咖啡品類的前景是比較樂觀的，但樂觀當中是否也隱藏了一些挑戰，比如現在市場上會有一些低價競爭，這種做法或許能夠加速咖啡的普及，但長期來看可能也會拉低顧客的承受能力，讓大家對價格更加敏感？

盧永臣：咖啡是兼顧粘性和快速發展的增量市場，激烈的行業競爭也在培育消費者，同時不斷推動行業提供更優質、差異化、多元化的產品和服務。

但想要長期發展，消費者和品牌一定要雙贏，即消費者需求能得到滿足、品牌也能盈利，目前可能尚未達到一個較好的平衡。

不過，關注長期價值的品牌一定會越做越好，如果你只有同質化的產品，大家一定會選擇價格更低的。

所以我們一直堅持差異化。

一方面，我們提供了差異化選擇。“咖啡+貝果”可能只有Tims天好咖啡能夠提供更多的選擇和更有優勢的價格，當顧客想吃貝果套餐時就會選擇我們門店。

另一方面，我們也一直是一個親民的品牌。比如“咖啡加經典貝果”的早餐套餐只需要19.9元，“咖啡加貝果堡”的午餐套餐也才25.9元起，這樣的定價是非常有質價比和競爭力的。

這也是為什么即便在競爭如此激烈、消費力也出現下滑的環境下，我們依然能夠保持增長。

2、“咖啡+暖食”，為什么無人可復制？

浪潮新消費：你曾經提到2018和2019年是中國咖啡行業的窗口期，Tims天好咖啡在那段時期抓住了什么，或者說那個階段核心需要抓住的是什么？

盧永臣：首先，2018- 2019年涌現出了眾多品牌，核心在于差異化的占位。因為從心智來說，任何一個品類消費者都只能記住排前幾位的品牌，所以想要長期發展一定要具備差異化。

Tims天好咖啡之所以能在全球范圍內做得不錯，很大一部分原因在于性價比和“咖啡+暖食”的差異化定位。當時，我們對咖啡品類和玩家的情況進行分析，認為這兩大差異在中國的市場上都沒有行業的引領者，所以引進了這個品牌。

但如今再想做出一個很有差異化的品牌已經很困難了，因為基本所有的創新在窗口期內都被嘗試過一遍。

其次，品牌的規模也很重要。畢竟在中國這片市場，只有幾十家、幾百家店是沒有太大影響力的。想要規模化地拓門店，光靠自己慢慢滾是很困難的，還需要資本的助力，而2018年以前資本其實對這片市場的前景心存疑慮。

一方面，星巴克一枝獨秀；另一方面，之前很多中國品牌都在模仿星巴克，但差異化不夠，市場表現也就不好。

在2018-2020年間，資本進入活躍期，也真正認識到了咖啡賽道的前景。

我們在此期間獲得了眾多藍籌股東的長期支持，后來又赴美上市。作為全球兩大最有價值的咖啡連鎖品牌之一的咖啡品牌，在資本端獲得充足支持的情況下，我們接下來就能把規模化也做出來。 

但企業現在再想得到資本助力就非常困難了，所以窗口期的核心在于顧客心智和資本紅利。

中國現在唯一的變量就是加盟，有很多執行力很強的品牌團隊在通過加盟迅速地擴大規模，但能否持續還需要觀察。

浪潮新消費：現在有哪些占位是已經形成且相對穩固的？

盧永臣：目前有幾類比較主流的模式。

第一類，像星巴克一樣提供第三空間的；

第二類，像瑞幸一樣提供性價比和極致便利的；

第三類，像Tims天好咖啡一樣打造“咖啡+暖食”差異化優勢的。

其他的基本是這三種模式的變形，至于未來具體怎么演變，還是要看經濟環境、消費情況以及顧客喜好等維度。

浪潮新消費：Tims天好咖啡的模式在全球市場被驗證已經相當長一段時間了，為什么其他人沒有這樣做呢？

盧永臣：“咖啡+暖食”聽起來簡單，但實際上挺難的，很多人沒敢嘗試或試了也沒做出來。

難點體現在很多方面：

第一，Tims天好咖啡是暖食咖啡館，而不僅僅是飲品店，所以在證照、工程和場地方面有更高的要求。

第二，做食品需要更多的人工、損耗和成本，毛利必然比做飲料低。而營業額到達一定水平是需要時間的，剛開始做時銷量不高，回報也很難算清楚，這就需要有長期投入的決心。 

之前大家普遍認為咖啡店吃的東西口味一般，但我們持續地教育市場，花費了兩三年時間讓大家認可了Tims天好咖啡的早餐，含食品的訂單比例從2022年Q2的43.7% 提升至2023年Q2的50%，這是一段磨礪前行的時期。

很多品牌不會花幾年時間堅持做這樣的事，這也是為什么它們做不出暖食成熟的產品、研發和供應鏈。

第三，不斷研發推出好產品、持續優化運營模式，這些都需要多年的Know-how（經驗、技術訣竅），任何人重新做都要經歷積累的過程。但Tims天好咖啡的品牌心智已經逐漸進入顧客心中，我們還在持續地強化它，所以能夠一直保持領先地位。

浪潮新消費：Tims天好咖啡能度過前期持續投入的時期，抱有長期投入的決心，是因為國外市場已經驗證過的這種模式嗎？

盧永臣：還是回到顧客身上，即是否真正解決了他們的需求。

為什么“咖啡+暖食”在中國能成立？以我們早餐提供的咖啡加貝果、咖啡加芝心油條等套餐為例，它既能滿足顧客對早餐的剛性需求，又能一站式購買，性價比還高。

畢竟大家早餐的時間都很緊張，不會去一家店買咖啡再去另一家店買食物，而且分開買的性價比也一定不高。

午餐也是一樣，原來顧客的需求要用兩個訂單來滿足，先去吃頓午飯，再去咖啡館買杯咖啡，但現在Tims天好咖啡的門店能夠一站式解決需求。

而且上海白領的午餐一般要三四十元、咖啡二十元，加起來就是五六十元，到Tims天好咖啡僅用25.9元或29.9元就能解決，所以邏輯上肯定能成立。

之所以中國消費者沒有去咖啡館就餐的習慣，是因為沒有建立起這樣的心智。但其實在國外，去咖啡館用餐是一件司空見慣的事。

所以在顧客沒有這樣的心智，甚至不知道存在這類供給的情況下，我們需要讓顧客知道并嘗試。慢慢地就會產生復購，業務也會隨之成長。

浪潮新消費：所以我們還應該用國內傳統咖啡的定義來看待Tims天好咖啡的模式嗎？

盧永臣：我們稱之為“咖啡+”策略，但Tims天好咖啡肯定還是個咖啡品牌，只是在咖啡之上加入了食物和各種消費場景，比如咖啡+車生活，咖啡+社區，咖啡+運動等等。

浪潮新消費：在您看來，之后不具備這種能力的咖啡館還有生存空間嗎？

盧永臣：還是會有的。點位決定了生意好不好，但顧客總歸有自己的喜好，消費市場是無法壟斷的。

有人喜歡可口可樂，有人喜歡百事可樂，每個品牌都有自己的用戶，不可能一個品牌“贏者通吃”。

3、大店樹品牌，小店做滲透，融合店代表了怎樣的未來？

浪潮新消費：在本土化的落地過程中，你們是否有看到一些新的可能性，區別于Tims天好咖啡海外的發展模式或品類模式？ 

盧永臣：食物肯定會進行本土化的改造，但我們和海外較大的不同還是在店型的創新上，比如KA融合店。

我們原先也是以標準店和大店為主，但中國顧客需求、消費行為、品牌對盈利及回報的要求都在發生變化，所以我們也在持續地對店型進行優化。

由于小程序點單和外賣的便利性，外帶訂單占據了很大比例，堂食的投資回報率隨之下滑。經過調研，我們發現顧客對日常咖啡的需求首位是便利度，所以一定要盡可能地把店開到他們身邊。

如果開大店，可選擇的場景就有限，而捷楓店（Tims Go）、靈楓店（Tims Express）就能以不同形態切入更多場景，包括辦公樓大堂、地鐵、加油站等，可以更好地解決顧客的多元需求。

以我們和中石化易捷的合作的Tims Express融合店為例：在中國，咖啡是個新興品類，消費者沒有在加油站購買咖啡的習慣，但我們認為這個場景下的消費是可以被培養的。

比如北京有500多家中石化“易捷”加油站，這里的司機大部分都是咖啡用戶，我們的布點可以同時解決他們對提神和便利的需求。

而我們也跟21世紀不動產開展合作，是因為它的門店大多數在社區里，咖啡跟社區的融合解決了大家對社區便利咖啡的需求。

這種大小店的組合存在一個非常大的優勢：可以充分利用大店的后廚，用差異化樹立品牌；再用小店做滲透，強化門店密度和便利性。

這也是21世紀不動產和中石化易捷選擇我們的一大原因。

融合店未來還有很大的想象空間：中石化易捷便利店遍布全國27,800多家，比如我們精選其中的10%，就可以開出3000家門店；21世紀房地產在國內有1萬多家門店，我們也選10%，就又有上千家門店。

浪潮新消費：對融合店的探索可以形成新的窗口期嗎？

盧永臣：可以，取決于大家起步的早晚。

我們也在不斷地探索新場景，包括連鎖酒店和海爾旗下的智能家居品牌三翼鳥。

現在Tims天好咖啡已經占據了領先位，有三大支撐：

第一，品牌優勢； 

第二，產品差異化；

第三，每個品牌去做這件事都需要時間去沉淀Know-how，而我們在和這些全國有數萬家門店的企業合作的過程中，積累了豐富的經驗，已經走在了很前面。所以它們也會認為和Tims天好咖啡合作是最合適的。

浪潮新消費：這幾年有很多依賴資本高舉高打、快速擴張的新消費品牌爆雷，它們給Tims天好咖啡帶來了怎樣的啟示，在快速擴張過程中需要警惕哪些東西？ 

盧永臣：對消費品牌來說，最為首要的還是追求可持續的增長。

光靠資本進行不盈利的擴張，固然有一些成功案例，但這是因為它們快速地補足了品牌力、產品力和運營力，一旦在某些方面缺失就必然失敗。

所以還是要關注行業的本質，這樣才會更持久。