來源/中歐商業評論 

撰文/張麗娜

近來烤箱品牌海氏與京東工作人員的紛爭，揭開了電商生態圈里，圍繞著“全網最低價”平臺、商家和主播可能存在的撕扯。

在這里，我們要討論的是，類似補貼、硬折扣這樣的銷售模式還可持續嗎?那些打過了周期毒打的跨國零售品牌是怎么打造低價產品的?

當“雙十一”從11月11日那一天的購物節，逐漸演化成長達一個月的銷售季的時候，中國零售業的同質化“內卷”也到了水深火熱的時候了。

今年發生的各種事件，讓我回想2012年馬云和王健林那場著名的“一億元賭約”。他們賭的是，“線上模式”會在多大程度上取代“線下模式”。當時互聯網電商風頭正健，很多人對線上零售的發展充滿信心。這一觀點，實質上是基于對這一論點的確信：線上帶來的多樣、透明和便利，也就是“多”和“快”，將會為消費者提供絕對剛需。同時，中國大量消費者在當時是處于一種“絕對剛需”需要滿足的狀態。

但今天，電商“內卷”愈演愈烈，最后是商家、平臺兩敗俱傷。即便是促銷的奇招迭出，消費者似乎也不如以前買賬了。另一方面，山姆、開市客和奧樂齊等會員店和社區商店卻在這兩年快速崛起。

這樣的變化提示我們，除了“多”、“快”這樣的剛需價值外，“好”和“省”的價值將在未來得到更多凸顯。

在中國零售業經歷了電商、新零售、直播零售、社區零售階段后的今天，在消費升級的喧囂過去后，品牌們急需反思商業價值的可持續性——以營銷補貼為核心的硬折扣商品不足以支撐企業的持續發展；缺乏深度用戶價值體驗的零售品牌將很難跨越這個充滿波動的周期。

硬折扣可能不再奏效

今年，盒馬對標山姆，開始進行硬折扣轉型，搞“移山價”，不少產品價格標低20%。

硬折扣，這應該是今年中國零售市場的一個新概念，就是從盒馬的價格轉型引發的，盒馬更提出了史上首創的，線上比線下貴的價格體系。

這里有一個問題，山姆和開市客的低價邏輯，只是“硬折扣”那么簡單嗎？把價格標低，就能贏得顧客嗎？我個人持非常懷疑的態度。

再看慢消零售行業，今年的“金九銀十”，某家居品牌計劃推出699/平米的極致低價定制產品。郵件一出，業內各品牌老總馬上知曉。一石激起千層浪，另一個家居品牌連夜搶在競爭對手前打出了699/平米的硬折扣定制，將定制家居卷進了新的價格時代。

這個系列有很多槽點，例如色系不同色，配件缺失等。隨后，各大視頻平臺上，幫助消費者避坑的視頻，又帶來了一番熱鬧。

反觀同樣身處家居市場的宜家，卻顯得不像是同一個“朋友圈”的。沒有任何大幅營銷動作。

定制家居品牌們，價格戰打得很熱鬧，顧客卻是霧里看花，用腳投票。硬折扣救不了品牌。今年“十一”成了史上最慘淡家裝季。

秋風蕭瑟，中國零售品牌，到比拼核心能力的時候了

隨著中國消費者消費口味的不斷升級，以及整體經濟紅利日漸消失，零售品牌真的是到了比拼核心能力的時候了。

在零售市場角逐，價格競爭在所難免。特別在經濟波動的今天，消費者對未來收益預期的不確定，帶來了更加理性謹慎的消費行為。更低的價格勢必是一個市場競爭的利器。

但我們要思考的是，現在的消費者需要怎樣的低價？什么樣的低價能讓零售品牌可持續地活下去？

可以肯定的是，讓那些歷史悠久的零售品牌屹立不倒的，絕對不是折扣、促銷，而是“ Everyday low price( 天天低價)”。這才是快消零售品牌如山姆、開市客，以及慢銷零售品牌宜家橫跨經濟周期的商業法寶。低價的背后是這些零售品牌幾十年如一日對“可持續爆品”的堅持。能做到前者，才是零售品牌的核心能力，這是一場深層次、多維度的持久戰，絕不是一次次短兵相接。

“可持續爆品”，首先是要能帶來感性上的吸引力

那么，這個核心能力怎么拆解，怎么去做到“天天低價”？

零售運營的核心本質是用戶價值。消費者發自內心驅動的復購是零售品牌可持續運營的關鍵。多、快、好、省是零售品牌建立消費者心智的核心價值。

過去十幾年，中國互聯網電商迅速發展，網上的零售模式開始迅速蔓延到線下。我們可以看到，整個國內零售行業不約而同地陷入到內卷當中，在“多”和“快”上不斷創新,大做文章。但在“好”和“省”上著力并不多。

對于零售品牌來說，要做到“好”和“省”，需要打造一個“可持續爆品”的產品矩陣。用戶心智一定是感性的。這樣的產品，首要特征是能夠為顧客帶來感性上的吸引力，就比如開市客的烤雞、山姆的羊角面包和牛肉。這些產品的口味特征鮮明，質量上乘，這就是構成了這些產品的感性價值。在味蕾優勢的基礎上，低價自然就成了撬動消費者購買欲望的鑰匙。

這些“可持續爆品”提供的感性價值在社群中的傳播是病毒性的。一個消費者可能會影響身邊的一群消費者。當消費者反復被打動、復購以后，自然就會變成付費會員。事實上，成為會員，也即意味著消費者相信，這個品牌可以可持續地為他（她）帶來好產品。

再拿家居來說，家居的感性價值就是美學。宜家的北歐簡約設計風格就是深入人心的感性價值。在宜家商場的展間里，顧客會完全被這種風格統攝下的家具用品和食品所圍繞。這種環境氛圍清晰地展現出一種生活方式，那就是簡約、美觀、輕松，還可以不需要很貴。宜家商場的設計與展示，對用戶心智的打動是至關重要的，它為宜家帶來了巨大的顧客流量。

“好”和“省”是好產品的兩個必備因素，是一體兩面。在感性價值上無法打動消費者，單獨靠“折扣”、“低價”，是無法把產品做成可持續爆款的。

相比之下，我們可以觀察一下搞“硬折扣”的商家，除了醒目的廣告牌、五花八門的包裝，我們很難找到真的打動我們內心、讓我們味蕾激動的產品——沒有聞到誘人的香氣，也沒有看到新鮮松軟的質感。這時候，放在貨架邊的“移山價”之類的標牌，讓人著實有些“硬來”的感覺。

打造“可持續爆品”，拼的是全價值鏈管理能力

2008年，一個雙開玻璃門的畢利書柜售價1399元。到了2023年，它的售價是799元。畢利書柜誕生于1979年，現在全球依然是每五分鐘就能賣出一套。這是宜家家居家族中絕對的經典。同樣有40多年歷史的波昂扶手椅是宜家的另一款長紅產品。2015年，它的零售價是599元。2023年，它售價降低到399元。

◎宜家波昂扶手椅

我說這些，不是在強調這些產品的價格多低，宜家做了多少“讓利”。而是想強調，這些產品在保持低價的同時，是確確實實為品牌帶來利潤的。這一點非常關鍵。

如果一個企業僅僅依靠融資能力強勁，去營銷補貼，以達成事實上的壟斷傾銷，這樣的做法固然可以在短期內聚集很大的流量。但當行業出清以后，頭部品牌持續聚集流量，這樣的產品是否還能夠站得住腳？答案是，幾乎不可能。

在宜家， 低價的背后，是40年如一日地去做全價值鏈的改進，從原材料、設計到包裝、物流等等。畢利書柜在長達44年的生命里，不斷經歷迭代。這種迭代，不僅在于視覺設計上的改良；更重要的是，宜家不斷在畢利書柜這個產品上想辦法做成本優化，通過包裝改善、工藝改善、生產自動化效率提升等方面，讓零售價格持續降低。

宜家在包裝上的創新也比較突出。宜家的平板包裝體積逐年迭代優化。比如，宜家對一款沙發做的框架結構優化，從原來的122個配件減少到13個。并且，還要把這種沙發縮減到可以被快遞物流包裝運輸的體積，以適應電商時代。這樣類似的創新改善每年都在不同產品上發生。由此帶來了成本的節約。僅僅就每年節省的1%物流倉儲空間，就能節約600萬歐元的成本。

這樣不斷磨練的產品價值鏈，做精益管理，減少每一分錢的浪費，這才是這些長銷商品背后真正的支撐。

而反觀一些定制家居品牌，其實本身還處于粗放的發展階段。在打出低價廣告的同時，品牌本身的產品、安裝、配送都沒有任何創新。而由于定制家居的測量、設計、安裝流程比較復雜，產品結構沒有經過標準化的設計，整個行業還處于比較高的浪費水平。透視其價值鏈運作的情況，互聯網電商、數字化轉型實質上都沒有給行業帶來本質上的效率提升。

再拿山姆來舉例。山姆的大包裝產品銷售模式、倉儲式店面設計、以及相對處于城市邊遠地區的選址，都是降低成本的重要環節。

同時，對產品的品類，山姆進行了專業最優設計。例如，為什么山姆不賣活海鮮？因為活海鮮在運輸和養護過程中非常容易出現死亡、病變，這就推高了成本。同時，從安全性和口味來說，深海海鮮在溫室潛水生活，需要添加海水晶和抗生素。這些東西都不利于客戶的健康。

商家的這些舉措，也能讓消費者體驗到，他們享受到的低價是有來歷的、有道理的，而不是簡單的在利潤上做讓渡。山姆會員店入口處，電動扶梯邊，有幾句關于低價來由的文字解釋。這就是品牌想要傳達給消費者的信息——低價并不意味著我在虧本，因而我的低價是可持續的。這些信息的傳遞，實質上是在和消費者建立長久的信任關系。

最后再提一句，同行業兩個品牌競爭的案例，百事可樂和可口可樂可以作為一個參照。如果當年，他們也僅僅對標對方的價格，大打價格戰。那么，我們就看不到后來兩個品牌那么多廣為流傳的、經典的廣告了。

◎百事可樂和可口可樂的萬圣節廣告。左圖為百事可樂廣告，配文“我們期待你有一個可怕的萬圣節”，可能是暗示消費者，可口可樂是很可怕的，應該選擇百事。右圖可口可樂廣告只在對手基礎上改了一句話：“每個人都想做英雄”，可能意在諷刺百事可樂總在試圖模仿可口可樂。

作者是Greenio可持續商業增長平臺創始人、前宜家中國商業副總裁