11月28日，為期兩天的第一期聯商東來總裁班學員西寧研討會正式開幕。

本次活動緣起今年10月舉辦的第一期聯商東來總裁班。一百家零售企業赴許昌深入學習胖東來的商業理念和經營哲學。由于每家企業的基因不同，企業目前的現狀不同，所以大家遇到的問題也不同。為了更好地踐行胖東來理念，為了讓每家企業的調改更加務實，本次西寧研討會邀請種子班的五位老總結合各自企業落地過程中的做法進行深度分享，并進行現場互動交流。

在11月29日上午的分享中，成都鄰你生活超市董事長張曉彬表示，把東來哥的思想轉化為自己的思想，有兩個信條：第一，生命的意義在于活好自己；第二，企業是為人類創造幸福美好的。對于企業發展，他強調量力而行，這不是一種躺平，而是把自己的能量、能力發揮出來，不超過自己的承受范圍。

在調改中，他強調三個方面的盤點：財務盤點、團隊盤點（包含組織盤點）和業務盤點。而具體到商品調整的層面，他又提出了四個梳理：質量梳理、價格梳理、品質梳理以及布局和陳列梳理。而談到供應鏈，他提出了四層關系，而與供應商最高層次的關系是靈魂伴侶，相互成就。

以下是張曉彬分享全文(經聯商網編輯)：

親愛的各位伙伴，上午好！

跟隨東來哥和兄弟姐妹們的這一年，是非常幸福的一年，非常開心的一年，也是非常浪漫的一年。但是，有些時候也感到糾結和痛苦，因為從過去的習慣當中去改變，是一件不容易的事。

我把一年走過的路做個總結，做了個思維導圖或者說是邏輯圖，也可以稱之為下一步的行動地圖。

兩個信條

這一年，實際上是從傳統習慣走向理性的科學的一年，其實，就是把東來哥的很多思想理念，內化為自己的東西。面對生活當中的點點滴滴以及工作中所遇到的種種問題，我是如何思考的呢？目前來講，把東來哥的思想轉化為自己的思想，我有兩個信條：第一，生命的意義在于活好自己；第二，企業是為人類創造幸福美好的。

作為一個個體來講，我首先是要活好自己。而做這個企業是為人類創造美好，這不是唱高調。這種思考會讓我輕松快樂。企業業績有好有壞，跟天氣一樣，有陰晴圓缺。企業既然是為人類創造美好的，投資以后就不是我的了，也不是我們股東的，而是社會的了。企業投資以后，我們就貢獻給社會了，我們就不會隨著天氣變化而去悲歡。一會兒看業績好了，我們就開心，業績不好就難受。

我們如何看待員工？員工從某種意義上和我們是靈魂伴侶，是我們尋找到一群志同道合的伙伴，走到了一起，是靈魂伴侶關系，是平等的。我們對待員工的很多方式，比如過去，對一些員工總覺得他，不夠聰明，不夠專業，不夠敬業，其實是在用很挑剔的眼光去看我們的員工。

如今，我們和員工是靈魂伴侶，是平等的關系，我在影響他，他一樣也在影響我。從某種意義上來講，我看到不好的員工，我不會難受了。因為本身來講，生命之間是相伴而行的關系，不是從屬和被從屬的關系，不是管理和控制的關系，不是利用和被利用的關系。

我們用東來哥的思想理念，去指導自身工作生活當中遇到各種困惑。比如，在調整過程中，我們發現最大的問題還是團隊的思想理念問題。舉個例子，我們有一個店長是什么樣的情況？門店的哪一個板塊今天業績不好，時不時凌晨三四點鐘就給下面的主管打電話。出去看到外面的任何地方價格低了以后，馬上拍照給他的主管，每個板塊的陳列調整，工作計劃，所有東西都必須通過他審批。這個人按過去傳統觀點是非常敬業的，基本上年假從來不休假，晚上十一二點鐘才休息，三四點鐘、四五點鐘又醒了，一門心思的想著工作。

確實，這個店通過他的嚴格管理，整體標準看起來可以，但是我們看到下面的員工非常的痛苦，非常的難受。我覺得有點兒像辦了一所監獄一樣的感覺。

在鄰你的整個調整過程中，很大一部分精力是引導整個團隊，從管理團隊開始，愛自己，善待自己。昨天，我們又有一批同事去胖東來學習，包括前面提到的這個店長。我給他發了一段消息：你這次去胖東來學習的主要任務是學習如何愛自己，活好自己，包括與胖東來交流的時候，不是交流業績、業務，你應該跟胖東來的伙伴交流人生、家庭、健康、休閑。

去年，東來哥到我們這邊也看到這個情況，整個店的狀況看似可以，員工的待遇也不錯，但就是用了很多不好的體制和制度在約束員工。比如以前見到顧客以后都說“歡迎光臨”。東來哥看到以后，說從此以后不準再說“歡迎光臨”了。此外，東來哥也要求我們給收銀臺的員工、稱臺的員工等等，能夠坐的地方都安排凳子。

今年調整的過程中，我們大部分的精力不在業務上的調整，而是給所有店長貫徹這個思想：愛自己、善待自己、活好自己。我們是兩個月有6天年假，每周休息1天。現在，我們管理層的要求是每兩個月必須出當地市到外地旅游一次，讓他們感受外面更美好的東西。

我談到第一個核心問題是活好自己，因為我們生命的價值和意義在于活好自己。我們做這個企業的目的是為人類創造美好。對員工來講，更多的是影響他們去活好自己。至于企業怎么做？量力而行就ok了。量力而行這個詞在我們的理解中，不是一種躺平，而是把我的能量和能力發揮出來，不超過自己的承受范圍。

目前，我們企業的工資待遇已經上漲了。我們也在評估，也在分析企業情況，員工的工資待遇目前來講已經沒有問題了。全公司1900多名員工，人均人力成本一年是九萬多，月均在八千多一點。從福利來講，休假制度也還可以。員工一年是85天休假，每周的上班時間不超過45個小時，每天是7.5個小時；總部是雙休，按照國家法定假日放假。

三個維度

如何讓團隊更加輕松下來？更加專注、盡心、真誠地去做事？從業務角度來講，從我們公司的歷史來講，我們能做什么？因為我們總部一直在成都，過去的門店都在四川外面。最近幾年才開始在成都開了幾家店。以前我們總部跟門店之間的距離非常遠，總部的商品經營，包括后臺服務的部門不了解門店的情況。

今年我們怎么來做？我們就把總部差不多一半的人都分到門店去工作。我們把25家店分成了三個業態，有三個標準店，總部的伙伴就到這三家標準店，和門店一起共同學習，共同做門店的調整，包括公司的總經理（經營班子團隊）做了重新分工。

以前的分工基本上都叫職能化的分工，目前都是以業務為主導的分工，就是三個總經理，一個負責全面，包括負責整個大后臺（安全、后勤、客服、人資、財務）板塊，另外兩個總經理負責商品，一個從供應鏈角度負責商品，一個從門店落地的角度負責商品。這是三個總經理第一個維度的分工。

第二個維度的分工（有一點參照胖東來），這三個總經理同時負責三家標準店中的一家，都到這三家標準店跟門店一起負責調改。

第三維度的分工，我們生鮮板塊比較弱，所以三個總經理分別帶一個生鮮板塊。比如沈總負責蔬菜，于總負責水果，李總負責水產和肉。他們是深入到一線當中去。

回顧我們公司的歷史，過去的高管存在一些問題，第一個問題是職能化分工，第二個問題是很多工作在戰略或者戰術層面，沒有到執行層面，沒有到戰斗層面。說白了就是辦公室規劃，下去走一圈就回來了，其實真正對經營第一線，比如市場上怎么采購的？到供應商基地怎么考察的？以及門店的實際經營情況等等方面是不清晰。

三大盤點

上次聯商網給所有學員調改的步驟里面談了一個問題，財務盤點、團隊盤點（包含組織盤點）、業務盤點。這三個盤點非常重要。我們所有的計劃規劃其實是通過財務盤點、組織盤點或者團隊盤點、業務盤點以后，量力而行地去做出調整和改變。

輕松快樂到量力而行有一個非常重要的點，就是不背負包袱，是沒有壓力，因為一旦背負包袱或者是有壓力，人其實會做出應激反應的。這當中很多策略性、套路性等等很多東西就會開始發生變化。

超市經營的核心是門店，每一個門店要真正健康。我們通過這三家標準店的調整慢慢來影響其他門店。三家標準店的調整特點，首先是安全，在調整期間不能有安全事故，所以對消防、對其他設備以及很多東西進行回顧。另外，對服進行回顧，其實按哥的講法很簡單，就是真誠，我們把多余的服務取消。

比如原來的線上業務現在基本全取消完了。本身我們又不是做線上的，揀貨、倉儲很多的配置不是按照線上業務模式設計的，員工在揀貨、送貨的工作量是非常大的，所以把這個業務減了。

服務方面就是體驗真誠，核心來講，三家標準店是做商品的，其實商品可以做四個梳理。

第一，對商品的質量進行梳理。工業品當中的一線品牌保留，二線品牌的優質商品保留，三四線品牌全面下架。因為一線品牌相對有品質保證，二線品牌的優質商品也是有保證的。生鮮商品核心來講是食品安全，農產的檢測環節增加了采購前的檢測。另外，我們增加了門店農產的檢測。另外一個是鮮度管理，因為生鮮商品質量很大程度體現在鮮度方面，相當于配送的頻率和周期做了調整，配送的方式做了調整，商品從產地采摘以后到門店的時間盡量變得更短。

同時，門店實行日清制度，就是所有的商品根據屬性確定了是一天出清，兩天出清，還是三天出清。我們實際上是用生命周期的管理來解決過去鮮度管理非常重要的方式。包括加工產品的加工流程標準，以及加工以后的試吃，以及售賣的時間點，比如鹵菜是6個小時，壽司4個小時，做出明確的規定。核心來講是圍繞商品的品質進行梳理。因為我們就三家標準店，一個店一個店的經營，團隊住在這個地方，一個板塊一個板塊的梳理，不符合質量要求的該下架就下架。出現問題的，內部就做調整，逐步改進。

第二，價格梳理。價格梳理的核心是要做到價格合理，物有所值。不是價格低，不是搞促銷這種東西，我們從去年底開始取消了所有的促銷活動。整個門店來講，價格是根據商品的本身屬性，它是屬于暢銷品、應季品或者屬于敏感性商品。根據商品的屬性，包括周轉頻率來合理的定價。

第三，往品質方面梳理，本身去掉了三四線品牌，另外就是把功能重復的，顧客不需要的商品減掉。顧客需要的商品，過去缺失的開始在增加。

第四，對賣場布局及陳列進行梳理。因為門店的調整，實體店無論是商品的質量、品質或者價格，是通過現場的呈現去表達。如何把品類、顧客的需求有效的把表達出來？其實這個梳理是有效果的，顧客選購變得方便了。通過超市的專業告訴顧客哪些東西是需求量大的，因為我們陳列面變大了，端架堆頭就是這個季節需求量大的并且是應季的，顧客直接選購就好了。

每一個板塊從顧客購買的邏輯上進行回顧。回顧過程中就會發現商品的重復，商品的缺失。站在消費者的角度開始為未來的經營打下基礎。

這三家店從8月7號開始都梳理下來了。8月7號調整的這家店，效果比較好，11月份增長了130%，相當于比開一個新店還好。另外一家店是10月7號開始梳理，即使9月底旁邊開了一家盒馬，10月份、11月份的業績都處于正增長，增長十個點左右。另外一家門店是我們公司下面的店，梳理以后，銷售跟去年是持平的，因為10月份、11月份還是疫情期間，社區店表現會更好一點。

現在已經把這三家店的梳理成果開始延伸到其他店了，三個標準店的商品結構已經同步到其他門店，三個店的價格也合理規劃到了其他門店，三個店的陳列模板也開始往其他門店延伸。當然，其他門店可以到標準店來學習。

我們要結合自身的實際情況進行調整，十二家種子企業當中，每家企業的做法都不一樣，其實有一個量力而行的問題，結合自身實際情況往前走，再慢慢往往下面梳理。

相互成就

我們目前發現一個核心問題，就是供應鏈的問題。

其實，東來哥的思想一定要延伸到所有的事情當中，延伸到自己的生活習慣、生活方式、行為習慣、思考方式。從企業來講是延伸到員工的生活方式，比如家庭、居家、安全等每一個方面。

我們慢慢梳理門店商品的時候發現一個問題，我們跟供應鏈的關系，過去叫狼狽為奸。我們在保證民生，讓我們的超市變得有價值的過程當中，商品從哪里來？包括加工品的原材料從哪里來？從供應商這里來。

我把供應鏈的關系分四個層次。第一層次關系叫狼狽為奸，相互利用，實際上結果就是相互傷害。我收一些費用，你把價格弄高一點，我們共同傷害消費者。第二層次關系是平等的，基于契約的，基于公平的交易關系。第三層次關系是合作關系，把雙方利益看成一個整體。通過這種合作，雙方站在社會層面共同給消費者、社會保證民生，創造價值。第四層次關系是靈魂伴侶關系，相互成就。嚴格意義上是可以選擇相對優秀的優質的供應商，能不能去找到真正完全符合你需求的供應商？是找不到的。咋辦？相互成就。這個過程比合作伙伴要上升到另外一個關系，成為真正的靈魂伴侶關系，共同的走上幸福美好之路。這已經不完全是簡單合作了，可能是思想理念的影響，體制的分享，包括在業務上的指導。

如果超市行業不走向合作伙伴關系和靈魂伴侶關系，如何把商品能做好？你在市場上永遠不可能找到真正嚴格意義上質量合格的商品。因為從生鮮市場來講，市場上大多數商品都是有問題的。你沒辦法去解決這個問題。

我們在梳理過程中有一個關系，就是梳理和供應鏈的關系。前段時間，我們召開了供應商的溝通交流會，把原來的很多費用基本全部砍掉了，明確的告訴供應商，我們是靈魂伴侶的關系，相互成就。其實，成就供應商，本身就是成就我們自己。