出品/聯商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/娜娜

“輕資產管理”是一個逐漸熱門起來的話題，不僅是開發商設立專門的商業管理公司（簡稱商管公司），接盤自我開發的商業項目，進行專業化的管理，進而走向上市，將商管公司轉化成可以獨立見世面的經營體；而且市場上也逐漸形成了專業的“輕資產”管理公司，以專業化的手法接盤管理非自我開發的商業項目。

同時近來市場上又流行一種說法，即所謂的“逆輕資產化”，也就是輕資產管理在逐漸衰敗，有力的證據似乎是，一些本屬于輕資產管理的項目，紛紛退出，回歸開發商自行管理了。

一正一反，哪個是趨勢？

一、輕資產管理的本源和適用場合

輕資產管理是隨著商業的發展，商管公司專業技能的精進而逐步發展起來的。這里有兩個要素，輕資產管理的輸出內容和適合的項目類別及區域。

第一，輕資產管理輸出什么？

“輕資產”是指非商管公司自身投資開發，而輸出管理的項目。

商業是一類重資產項目，筆者曾經比喻過，若靜態投資回報（（租金收益-運營成本）/（土地獲得成本+建安成本））為10%，則收回投資需要十年，收獲一個商場投資額的凈利潤需要十五年左右。在這個長周期內，無時不刻感到現金流的壓力。從而，若需要滾動開發，要么有“銷售”的內容予以支持，要么有合適的退出通路。不具備這兩條之一，就不是誰都可以拿起來就做的。因此，“輕資產”就孕育而生了。如果你的商業專業管理能力很強，則可以避開重資產的門檻，直接以管理能力的輸出作為主營，達到較為快速收獲利潤的支點。輕資產管理，不以擁有土地為核心或開端，而是以運營過程帶來的項目增值來獲得收益。

第二，哪些項目和城市適用輕資產管理

在一些城市的城市中心型項目上，鮮見（不見）輕資產管理的例子；在三四線以下城市，不分商業類型，也難以見到輕資產管理項目，這是為何？

首先，城市中心型商業對于商業資源和協同管理的要求甚高，這不是隨便哪個商管公司可以勝任的；而低線城市的社區型商業，主要滿足剛需，開發商又感覺容易管理。所以，這兩類輕資產管理的輸出，要么是不能管理（超出能力邊界），要么是不需要他人管理（自己做也可以）。

其次，三四線以下城市存在大量土地擴展速度快、管理效率低的項目，低線城市商場受電商沖擊小，周期敏感性弱，因此在業態布局、主題營銷、體驗消費等增值服務帶來的變現能力高。這類城市中就難有輕資產管理公司的生存之地。

因而，輕資產管理的項目，一般為中等體量，城市級別位于二線或三線城市，輕資產管理公司的機會點在這類城市的項目中。

二、輕資產管理是哪些公司在輸出

從純粹的管理學角度來講，輕資產管理公司應該是獨立的第三方，且在這個專業賽道中其專業能力無可挑剔。這與許多專業外包市場一樣。

從實踐的角度，中國的商業輕資產管理，許多開發商也在做，就是“甲方干了乙方的活”。因為開發商從事商業多年，逐漸積累了深厚的商業資源，對于商業的認知在加深，商業管理公司也日漸成長甚至獨立上市。更重要的，自身開發的商業項目是最好的實踐基地和平臺，其管理能力在這個平臺上展露無遺，更有說服力。那么，在輕資產管理的競爭中，“甲方”成立的商管公司比起獨立的第三方“咨詢公司”更有施展的天地。

大家熟知的萬達，早在2015年就提出了“要靠品牌賺錢”的說法，以金融+地產的模式，正式開啟了輕資產管理的先河。許多耳熟能詳的開發商，這些年來也在輕資產管理的賽道上紛紛出手，并取得了驕人的業績，如華潤和中糧。

而一些開發商，面對商業，這個比起“賣、賣、賣”復雜的多的以持有經營為主的形態，成立了獨立的商業管理公司，用專業的人做專業的事。而且，在2019年后，開始出現了商管公司的上市，這意味著輕資產管理成為商管公司業務第二曲線的正式落地，寶龍和星盛是其中的代表。

所以，國內的輕資產管理，有向開發商成立的商管公司集聚的趨勢。

不過，現在有個說法，輕資產管理開始出現了倒退的跡象，甚至懷疑輕資產管理是否還成立？典型的問題是，某某品牌的商場怎么越開越少了？或者，開倒車，輕資產走到頭了？

的確，自2023年以來，有一部分商業廣場，從原來的某某廣場，發生了“摘牌”，商管公司退出了對項目的管理，原開發商接手恢復項目本來的名字。不過，這一現象的背后，是該類商管公司自有發展的邏輯被打斷，現金流出現了比較大的問題，而不得不退出管理的序列而產生的。

比如，典型的某商業龍頭企業，近來退出了6個商業項目，而這6個全部是輕資產管理輸出項目，一摘牌就為市場知曉且矚目。其實，不能簡單地從這個商管公司的退出，得出輕資產不靈了的結論，因為這不是因為“輕資產”不靈了，或者是該商管公司的輕資產不靈了，而是其本身現金流的問題導致。

讓我們看一個該商業企業的半年報：

截至2024年6月末，發行人合并口徑有息負債1375.61億元，其中一年內到期的有息負債302.69億元。

按披露數據得出，上半年的凈利潤率是17.6%；若下半年凈利潤率保持不變，則可以得出全年凈利潤為94.51億，其一年內有息負債遠遠無法覆蓋，所以把商業廣場放在貨架上賣是大概率事件。

所以，當我們看到其退出原輕資產管理項目，就不奇怪了。

因而，對于輕資產管理的進和退，本身就是商業發展過程中的正常現象，我們不能因為看到退，就得出整個商業模式就不靈了的結論。這有點粗暴。就如對于商業“消費降級”（其實是分層），就提出了商業發展的趨勢是“去商業化”的結論；看到利潤下降就得出了要“去服飾化”的結論，等等。如果真這么簡單，其實連成立商管公司的理由都找不到，更何論輕資產管理輸出了。

三、輕資產管理的痛點和難點

輕資產管理的難點，在于解決信任和利益分配兩個關鍵點。

有一個調侃的說法，說輕資產管理公司對于所管理的項目不能做得太好，因為如果業績太好，若管理費與業績掛鉤，委托方（業主方）會感到“心疼”，萌生出還不如自己做，不如把支付的服務費補貼商場運營的想法，結果就是提前解約；

輕資產管理公司又不能把管理的項目做得太差，因為這會導致非但服務費不能全額收取，還會被提前解約。

總之，輕資產管理既不能做得太好，又不能做得太差，里外不是人。

這里的關鍵在于信任！

委托方（業主）需要信任受托方（輕資產管理公司）的專業能力和職業操守。這里的專業能力，在于輕資產管理合同規定的管理職能輸出的質量。

例如，如果委托合同是包含招商、運營管理和物業服務的全部主要內容，則需要相信受托方對于商場的定位、業態配比和品牌級次的安排是合理且能夠實施的，無論從三個GMV的哪一個維度，最后的結果是會令人滿意的。當市場發生變化時，其運營能力是保證可以做出適當調整的（二次招調方面）；

如果合同僅包含運營，而招商是開發商自有的商管公司來執行，則需要相信無論何種業態或品牌，輕資產管理公司都能專業地予以配合，且在運營中發揮其效能，使得商場整體運營質量有保障。

再如，如果合同規定在被管理項目最終REITs成功發行或者項目上市，則委托方會支付除合同管理費以外的一筆專項服務費的。

等等……

這個過程委托方不能“眼紅”，項目做好時看到服務費高就摳摳搜搜，以各種理由（借口）遞延或折扣支付，或干脆提前解約，一了百了。

信任極難建立，尤其是與利益掛鉤時！信任又是合作無間的基石，保證了在任何艱難時刻的共度時艱。

三年“口罩”，輕資產管理公司該付出怎樣的努力，才使一個商場保持不關門，除受影響業態外，其余不掉鋪（少掉鋪），依然維持一個可以活下去的經營利潤。受托方需要全心全意，將受托管理的項目當作自己開發的一樣，用專業能力“征服”委托方的心。合作的本質，是讓對方（委托方）獲勝，而讓自己（受托方）受益。

其次是利益的分配。

照道理來說，這不應該是個問題，因為雙方簽有合同，而合同是雙方真實意思的表達。但真實的情況是，合同是用來簽字的，不是用來遵守的。那種簽約前花好桃好，簽約后就再說了。這樣的案例比比皆是，會毀壞合作的基礎。

輕資產管理有四種模式，除了整租模式比較清晰互不牽扯之外，其余三種都比較容易引起“歧見”，如果要想“不付”（甲方不付服務費）或者“不負”（乙方不負責任）總能找到似是而非的理由。但若凡事都利益當前，則一定無法讓雙方都滿意，也做不到讓輕資產管理公司全身心付出，最終，受損的是雙方。

在輕資產管理的操作方面，由于項目的歸屬（產權）在甲乙不同的公司，因而，總會有利益交織或者重疊的部分，這就需要以事情的本源和市場的規律來劃分，有時各退一步是雙贏，互不相讓是雙輸。

當然，利益分配是比較難以平衡的，一個解決之道是，先行將輕資產管理的項目進行收購，以業主的身份進行改造，進而提升商業項目的業績和價值，然后出售，以獲取比原來高得多的收益。其實本質上是基金公司的做法，而項目只是輕資產管理的一個“變形”，也就是在一個周期內的“持有”。國內某地產公司與銀行的合作就是采用這個模式，并且取得相當好的成績，目前一些項目還在持有經營中，有一些已經在商業升值后整體銷售掉。

總之，對國內的商業地產而言，輕資產管理還是一門新的課題，還是一個只有十年左右沉淀的管理模式。過程中發生各種問題或者傾向，本質上是難免的。作為業內人士，不能輕易地否定管理輸出的積極意義，也要正視存在的問題，以專業的精神看待，用專業的手法提供解決方案。

輕資產管理還遠未到“倒車接人”的時刻，而是乘車人需要緊跑幾步，才能跟上發展的節奏，因為你只有不斷奔跑，才能留在圈內。

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