出品/炫財經

撰文/楊壯壯

賣身傳言背后的經營挑戰

星巴克中國被傳出賣掉的消息，引發眾多關注。盡管目前尚無準確消息，但從公司模糊的表態來看，或許不是空穴來風。筆者一直關注外資消費品牌在中國運營策略的演變，尤其是自疫情以來這幾年的巨大變化。因此，借機分享一下粗淺思考。

不管傳言最終是否成真，星巴克在中國遇到的巨大挑戰已持續有幾年。具體表現就是：經營承壓，增長乏力。

經營承壓，除了疫情期間的封控原因外，一方面，疫情之后中國整體消費出現降級趨勢，消費增長乏力。形勢比人強，星巴克必然也受到沖擊。二是，行業競爭加劇，中國本土咖啡奶茶連鎖企業快速崛起，瑞幸、manner等不僅價格上比星巴克優勢明顯，而且在數字化、新品推出等方面已領先于星巴克。疲軟的宏觀環境，疊加極度內卷的行業競爭，星巴克經營承壓在情理之中。

增長乏力，體現在財報中。據財報，2024財年，星巴克中國營業收入29.58億美元，同比下降1.4%；同店銷售額同比下降8%，其中同店交易量與去年持平，受促銷等影響，平均客單價同比下降8%。單看整體數據好像馬馬虎虎，但如果考慮如下兩個因素：一、從門店拓展角度看，2024財年星巴克中國全年凈增790家門店，同比增長12%，其中，第四季度凈增290家門店。也就是說，整體業績還說得過去，主要是源自門店的擴張；二、對比瑞幸突飛猛進的業績，以營收計，星巴克中國已經被瑞幸反超，退居行業第二；而且這也說明，在中國快速增長的咖啡市場中，星巴克并沒有吃到“增長的蛋糕”。

企業經營，遇到宏觀周期和行業競爭格局的挑戰，實屬正常。對全球咖啡連鎖第一、擁有53年歷史的星巴克來說，這肯定不是第一次，也不會是最后一次。

今年是星巴克進入中國市場的第25個年頭。經過25年的發展，中國已成為星巴克全球第二大市場，重要性毋庸置疑。因此，星巴克在中國當下遇到的挑戰，無疑是其全球董事會的重要議題之一。

換位思考一下，作為星巴克的老板（重要股東及董事會），會有哪些解決方案可選擇？首當其沖的，無疑是，改善在中國的經營策略，重回增長，最好能重新奪回老大地位；其次，如果靠自身努力，無法實現重回增長，則需要聯合外部力量實現重回增長或出售股權兌現（如麥當勞中國的模式）。而且，這兩種路徑未必是先后關系，也可能是并行關系。

星巴克中國重回增長的必答題

為了應對挑戰，星巴克中國過去幾年已經做了不少嘗試，譬如，推出快咖，來適應和瑞幸這種在線下單主導模式的友商競爭；搞促銷，來爭取價格敏感型的潛在用戶；以及，加大在中國的本土化策略，從高管團隊、供應鏈到營銷等等。

毫無疑問，這些改進性措施都取得了一定的效果，但回頭看，也都只是減弱了星巴克在中國遇到的挑戰，并未能實現根本目標。譬如，瑞幸不僅已經在營收標準下取代星巴克成為中國咖啡市場第一，而且還有望拉大對星巴克的領先優勢。

那么，為什么曾經在中國遙遙領先的星巴克，在采取了這么多措施后依然無法阻止被瑞幸的超越呢？對此，每個人心中各有答案，但星巴克在中國要重回增長，必須要回答的問題則包括：如何留住品牌忠誠客戶？如何吸引價格敏感型客戶？如何開拓新客戶？這三個問題既各自獨立，又相互影響。

星巴克中國有能力打一場價格戰嗎？

消費品行業的競爭，本質上是價格的競爭。尤其是，功能高度一致化的快消品，如，咖啡、飲料、方便面、日化等。也因此，所有快消品都有個永恒的命題，就是不斷尋找差異化，尤其是在品牌方面。但同時，品牌的差異化能夠支撐的溢價也是有限度的。

以拼多多為代表的低價競爭策略，在過去幾年的全面勝利，已經讓阿里巴巴、京東放棄了全面滿足人民消費升級的戰略藍圖，并且席卷了日用消費、電動汽車、家用電器等眾多行業。而且，這個趨勢，大概率還要持續幾年。瑞幸能夠超越星巴克，最重要的原因之一就是因為其價格優勢。

那么，星巴克在中國是否可以通過降價來重新奪回市場份額呢？當然，星巴克的管理層可能會說，品牌是生命、拒絕價格戰等類似的表態。但，如果認同未來幾年中國咖啡市場的競爭趨勢仍然是低價策略主導，那么，星巴克中國首先要評估是否有降價的能力，再來決定是否降價，以及如何降價？

而且，一個偉大的大眾消費品牌，“以合適的價格提供給更多的消費者更好的產品和服務”也應該其愿景的內涵之一。

從財務結構上來說，決定價格的主要因素就是成本和費用。供應鏈主要決定了成本，費用則主要包括店面租賃費用、工資薪酬、行政辦公、品牌營銷、財務費用幾大塊。

供應鏈這方面，咖啡豆是大頭。此前，筆者調研過兩三位業內人士，都說星巴克用的咖啡豆最好，是300多元一袋的，而同行，不少用的都是200元左右一袋的。（并非嚴肅調研，如果數據不準，請海涵）作為星巴克多年的用戶，筆者支持星巴克繼續這么做，盡管筆者也喝不出不同價位的咖啡豆有啥區別，筆者也建議星巴克把自身在品質這方面的優勢也設法轉化成為更廣泛的用戶認知。

在費用方面，僅以店面租金作分析。店面租賃費用，星巴克大概率是遠超同行的。這當然與星巴克此前多年主打的“第三空間”定位有關。關于星巴克“第三空間”下文會討論。其實，中國很多連鎖品牌過去20年的狂飆突進，和中國房地產的發展高度相關。萬達廣場、萬象城、大悅城、萬科中心等商業地產在全國的布局，也帶動了一大批消費品牌在全國的連鎖布局。如今房地產早已今非昔比，但租金談判具有滯后性。譬如，最近知名健身連鎖品牌Will's就公開表示，有些門店的經營調整和租賃到期后的租金談判有關。如何對門店進行精細化分層并優化租金成本，星巴克應該有騰挪空間。畢竟，如果支付著“第三空間”的高額成本卻不能享受因此帶來的充分收益，那調整就是理性的。

除了Blue bottle等少數定位高端的咖啡連鎖外，星巴克目前定價是頭部咖啡連鎖中最高的。譬如，據說Tims就是按照星巴克的八折進行定價的；而瑞幸、manner的價格可能只有星巴克的5-6折（只看每杯價格，未考慮杯型容量大小）。

在筆者看來，如果星巴克不能根據市場環境進行一次全面系統的產品與價格體系建設，瑞幸將進一步拉大與其營收上的差距。因為，星巴克的品牌力無法支撐其與同行巨大的價差空間。

星巴克在中國講什么品牌故事？

品牌是星巴克在中國最引以為傲的資產。在筆者看來，星巴克不僅是中國咖啡市場的外來者，更是中國咖啡市場的開創者。但就如眾多外資消費品牌一樣，星巴克品牌在中國，當下遇到了前所未有的挑戰。

星巴克，首先是個外資品牌，而且是個來自美國的品牌。自加入WTO后至今，中國消費者對外資品牌的態度已從最初的“仰視”，演進到如今的“平視”。尤其是在Z世代人群中，不僅外資品牌自帶的品牌溢價在快速消解，而且，伴隨著近年來國潮的快速崛起，國貨品牌替代外資品牌已成為一個常見話題。

值得一提的是，星巴克還是個來自美國的品牌，鑒于中美關系近幾年的走勢，新一代消費者對星巴克估計早已沒有70年代人對其的天然好感。

“第三空間”是星巴克在中國此前被廣泛傳播并沉淀為用戶認知的一個標簽。第三空間，是指提供一個介于家庭與辦公室之間的公共空間，讓人們可以在這里享受放松、工作或社交的多重體驗。“第三空間”和星巴克新任CEO重申的“社區咖啡館”定位，盡管略有差異，但總體上一脈相承。

不過，如今星巴克的“第三空間”整體品質感日益下降，這從星巴克艱難地推行“不消費、請離開”這一舉動就可見一斑。同時，對狂飆突進了一二十年的中國商業地產來說，如今各種“第三空間”太多了。真要約朋友談個事，星巴克最多也就是地點“短名單”中的之一。可以說，星巴克仍然在承擔著“第三空間”的各種成本，但與之匹配的收益卻日益下降。

星巴克在中國要怎樣煥新自己的品牌故事，還只是如新任CEO說的那樣回歸品牌初心，需要一個答案。

為年輕人做一杯奶茶？

品牌，主要是留住忠誠客戶，但對價格敏感客戶和拉新是遠遠不夠的。同任何消費品牌一樣，年輕人是大家爭奪的重中之重。因為，得年輕消費人群者才能贏得未來。

茶飲是中國的傳統，咖啡是舶來品。因此，可以說，中國的年輕人天然地喜歡喝奶茶，這和星巴克的故鄉美國不一樣。譬如，筆者日前在西雅圖的華盛頓大學看到，在圖書館和宿舍樓的一樓和生活街區，隨處可見星巴克門店，而且人頭攢動，學生們一杯咖啡一臺電腦，或者三三兩兩交流。在上海的復旦大學，學校周邊最常見的是奶茶店，不是咖啡店。

那么，為了吸引更多的年輕人，星巴克可以在飲品單上增添一杯奶茶嗎？進一步地，星巴克從產品、定價、渠道、營銷上，可以專門為年輕人做怎樣系統的規劃？

當然，門店也是重回增長的重要議題之一，包括新開門店、存量門店優化等，對此本文不予討論。

一賣了之，還是以部分股權尋求戰略幫手？

對于目前遇到的挑戰，星巴克自己無疑比外人都有清晰的認知。對于如何重回增長，無疑也會有清晰的路徑思考。但對于一家外企來說，這里同樣無疑也會有更多的約束條件，和執行上的難點與堵點。譬如，全球總部和中國區如何上下一致、中外企業文化和工資薪酬設計，全球品牌定位與本土化；等等。這也就是常說的，知易行難。

因此，如果星巴克中國靠自己沒法重回增長之路，或者類似遇到麥當勞當年食品安全風波那樣的重大“黑天鵝”沖擊，出售星巴克中國的股權，對星巴克全球董事會來說，也完全可以是備選方案之一。

在出售股權這個備選方案中，既可以一次性出售，也可以是出售控股權、保留小部分股權，以及保留控股權、出售小部分股權等多種細化方案。一次性出售的最大好處，就是一次性兌現、省心，看看“金拱門”的故事就可見一斑。當然，通過出售部分股權，獲得具有“戰略價值”的幫手，譬如，出售給具有國家背景的基金，也是個不錯的選擇。

值得一提的是，在中國，星巴克所處的咖啡市場和麥當勞所處的以漢堡為主的快餐市場是完全不同的競爭格局和市場前景。咖啡市場，玩家眾多，產品高度同質化，高度內卷，但市場中長期充滿前景；而麥當勞最主要對手是同樣為外資品牌的肯德基，至于鄉村基、華萊士對兩大頭部構成的沖擊還相對較小，更主要的是漢堡這個品類的主流玩家屈指可數，增量空間也相對平穩。

星巴克中國能以瑞幸的方法超越瑞幸嗎？

超越瑞幸，對星巴克中國來說，這個提法估計難以接受。但如果看看中國消費品牌這些年的快速發展，在和外資對標品牌的競爭中，從最初的跟跑、并跑，到如今的逐步領跑，已經是個大趨勢。

除了星巴克外，寶潔、耐克、聯合利華……都面臨著相似的難題。如果能在中國找到破解難題的方法，對這些全球頂級消費品牌來說，今后在印度等地再遇到類似難題時，或許解題思路也是類似的。

前段時間，筆者在西雅圖期間兩次前往位于派克市場的第一家星巴克門店，小小的店鋪門口，排著長長的來自全球各地的粉絲隊伍。進入店鋪后，約莫30平方米的店鋪，八九位工作人員，從維護秩序的老太太、周邊產品銷售人員到咖啡師，面帶微笑又高效有序，品牌影響、高效運營、溫暖和尊重，在這里得到了全面彰顯，一如創始人寫在墻上的宣言。也難怪星巴克最著名的CEO舒爾茨曾在其某本書中寫的那樣，每當遇到棘手的難題時，他就會來到家門店待上幾個小時，往往就會找到解決問題的靈感。

盡管曾經因財務造假引發軒然大波，但單從經營上來說，不可否認，瑞幸是個商業奇跡。這或許也是星巴克中國目前最需要去學習瑞幸的地方。說得極端一點，星巴克中國能用瑞幸的方法超越瑞幸嗎？

祝愿星巴克中國繼續，將心注入，一路向前。