出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)主任 周勇

編輯/薇薇

我對(duì)中國零售有三問：（1）為什么外資又開始占據(jù)中國零售的上風(fēng)？（2）為什么單一做專做大做強(qiáng)做好的中國零售企業(yè)并不多見？（3）為什么優(yōu)秀的區(qū)域零售商未能有效實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域甚至全國化發(fā)展？

一、引領(lǐng)消費(fèi)才能跨越周期

上下幾千年的零售發(fā)展史告訴我們一個(gè)零售發(fā)展的基本道理：只有引領(lǐng)消費(fèi)才能超越周期。無論是百貨公司、超級(jí)市場或連鎖商店的誕生還是網(wǎng)上零售的繁榮，都以改變購買方式繼而改變生活方式為標(biāo)志。如今我國零售業(yè)面臨窘境，最根本的問題是：消費(fèi)者的變化已經(jīng)快于很多零售企業(yè)的變化。

當(dāng)零售企業(yè)還在忙于整改或調(diào)改的時(shí)候，消費(fèi)者其實(shí)早已忘記了你，拋棄了你，哪怕是給他們100個(gè)理由，也不會(huì)“到店購物”。在這樣的時(shí)代，數(shù)字化、商品力都顯得微不足道，唯有渠道力才是真道理。

還有一些企業(yè)看起來似乎對(duì)市場很了解，經(jīng)常做出一些投機(jī)取巧的事來迎合消費(fèi)需求，但實(shí)際上是無能、無知與沒落的表現(xiàn)。

如在牛奶市場，越來越多的消費(fèi)者改喝鮮奶，常溫奶越來越難賣，價(jià)格也似乎越來越便宜。常溫奶在很多低線城市常常被用作走親訪友的禮物，有人說，北方更甚，其實(shí)，即使在浙江，以牛奶送人也是常態(tài)。于是，奶商就普遍玩起了包裝“小改大”的把戲，一箱牛奶10罐，卻用了一個(gè)可以裝得下20罐的盒子。業(yè)內(nèi)人士說：“用戶還嫌小，下沉市場都要大包裝，否則沒法送禮。”對(duì)此，也有業(yè)內(nèi)人士說：“牛奶的包裝問題很嚴(yán)重，關(guān)鍵是企業(yè)至今還沒有覺醒。”

我也曾買到過“小改大”包裝的新疆生產(chǎn)的有機(jī)奶，看到這款牛奶的第一感覺就是：下次絕對(duì)不再購買如此“華而不實(shí)”的產(chǎn)品，廠商會(huì)做這，也會(huì)做那，投機(jī)商人的東西絕對(duì)不可信、不可買。商人們?cè)撔岩恍蚜�。與其營造消費(fèi)噱頭，不如更多地考慮消費(fèi)者關(guān)注的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與營養(yǎng)價(jià)值。這一現(xiàn)象更使人感悟到中國消費(fèi)之悲涼：不能不送禮，送禮講面子，但又不想花很多錢，所以，虛頭巴腦的“面子產(chǎn)品”便應(yīng)運(yùn)而生。

二、渠道力才是關(guān)鍵

2025年元旦，阿里巴巴終于把高鑫零售（含大潤發(fā)與歐尚）的78.7%股權(quán)以131.38億港元的價(jià)格全部買給了弘德資本（DCP），相當(dāng)于每股1.75港元，相比阿里巴巴收購時(shí)每股8港元的價(jià)格，業(yè)內(nèi)稱這是“骨折價(jià)”。

2018年我就說過：10年代是吃，20年代是吐。如今還沒有吐到底，待到“黃水”吐盡吐“清水”，才會(huì)感覺輕松舒坦一點(diǎn)。這與喝酒過量是一個(gè)道理，當(dāng)晚喝酒甚至?xí)诘诙煸绯窟�在吐，現(xiàn)在還屬于早期癥狀。

數(shù)字化只是手段，商品力才是核心，但核心的背后是渠道力，大賣場曾經(jīng)輝煌過，如今在中低線城市似乎還有不錯(cuò)的表現(xiàn)，但從長遠(yuǎn)來看，可能是一種走下坡路的零售業(yè)態(tài)。整改也好，調(diào)改也好，渠道不對(duì)路，即使有對(duì)路的商品，也難以觸達(dá)消費(fèi)者，其頹勢自然難以扭轉(zhuǎn)。

大潤發(fā)本來還是不錯(cuò)的，被阿里折騰得面目全非，關(guān)鍵是目標(biāo)錯(cuò)誤。

阿里折騰數(shù)字化見小效，后來折騰商品力也沒見大效，再折騰會(huì)員店迎合潮流，問題出在渠道力。如果業(yè)態(tài)走下坡，渠道力減弱，有天大本事，也難以挽救頹勢。下一個(gè)東家能否整好大潤發(fā)，拭目以待。

三、中國零售的結(jié)癥：心太急，力太弱

中國零售之三問：（1）為什么外資又開始占據(jù)中國零售的上風(fēng)？（2）為什么單一做專做大做強(qiáng)做好的中國零售企業(yè)并不多見？（3）為什么優(yōu)秀的區(qū)域零售商未能有效實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域甚至全國化發(fā)展？原因很復(fù)雜。

外資零售有進(jìn)有退，但總體來說，仍然處于領(lǐng)先地位，尤其是在商超領(lǐng)域，以開市客、奧樂齊、山姆為代表的折扣店與會(huì)員店已經(jīng)成為零售新時(shí)代的標(biāo)桿，以羅森、全家、7-11為代表的便利店也已經(jīng)在我國便利店行業(yè)名列前茅。他們有兩個(gè)共同特點(diǎn)：一是有錢；二是可以慢慢折騰。我國零售起步的時(shí)候都缺錢，又沒有長期融資，所以，只能從商品流轉(zhuǎn)中想辦法，這也是導(dǎo)致我國零售業(yè)“心急如焚，求快求大求強(qiáng)”的重要原因。

我國零售行業(yè)具有一定規(guī)模的零售集團(tuán)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，大多數(shù)具有多業(yè)態(tài)的特征。分析其原因大致有三個(gè)：一是想做大，所以，觸角不斷延伸；二是怕失去機(jī)會(huì)，不管自身?xiàng)l件如何，邊打邊改，先打后改；三是我國幅員遼闊，消費(fèi)差異極大，即使在特定市場，不同區(qū)域的消費(fèi)差異也十分明顯，這就迫使企業(yè)采取差異化的零售布局，從而形成了多業(yè)態(tài)、多樣化、多層次的零售格局。中國市場這么大，按道理可以培育出更多的專業(yè)化零售商，但專業(yè)化管理水平制約了我國零售的專業(yè)化發(fā)展。

至于區(qū)域零售為什么難以發(fā)展到全國，至少有兩個(gè)原因：一是零售當(dāng)家人的目標(biāo)制約，他們并不是安于現(xiàn)狀，也不是知難而退，只是選擇了一種更適合自己的發(fā)展方式。二是缺乏資本與組織的推動(dòng)，往往把自己的企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體當(dāng)作一種行會(huì)組織，自己玩自己的，相對(duì)封閉，在自己的一畝三分地里過著自得其樂的小日子。美國的沃爾瑪為什么能走出偏僻小鎮(zhèn)成為全球公司？其契機(jī)是公司在遇到財(cái)務(wù)危機(jī)以后成為上市公司，但關(guān)鍵是穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略與專業(yè)化的營運(yùn)管理，從而使自己越做越大。我國零售經(jīng)常處于“踩油門+踏剎車”的駕駛模式上，所以，油耗與車耗都特別厲害，沒過幾年，車就報(bào)廢了。

但一切的一切，歸根到底還是六個(gè)字“心太急，力太弱”，目標(biāo)宏大，口氣大于力氣，所以，健康的企業(yè)并不多。

中國零售需要有更多的買賣、整合與整改，但更需要有熱愛零售、靜心做零售的團(tuán)隊(duì)，以及心存善念、目標(biāo)遠(yuǎn)大、創(chuàng)新有為、控制有度、影響有力的領(lǐng)航人，把中國零售的規(guī)模、覆蓋面與營運(yùn)質(zhì)量推向一個(gè)新的高度。