出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/喻博雅

3月29日，永輝超市2025年度全球供應(yīng)商大會(huì)現(xiàn)場，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長葉國富面對數(shù)百家核心供應(yīng)商代表，拋出了兩個(gè)極具沖擊力的目標(biāo)：未來三年孵化100個(gè)億元級(jí)單品，首批鎖定200家核心供應(yīng)商。這一戰(zhàn)略宣示距離他正式“代理”永輝僅過去十余天，卻已讓整個(gè)零售行業(yè)感受到刀刃向內(nèi)的改革決心。

此外，大會(huì)明確今年將完成超200家門店調(diào)改，通過“供應(yīng)鏈做減法”砍掉中間商，實(shí)施裸價(jià)直采并取消對供應(yīng)商的各類收費(fèi)，推動(dòng)零供關(guān)系從博弈轉(zhuǎn)向共生；同時(shí)聚焦商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，將單店SKU從萬余件向山姆式的4000件精簡。在商品策略上，永輝加速自有品牌布局，其當(dāng)前5%的自有品牌滲透率目標(biāo)在2029年提升至40%，通過獨(dú)家定制商品增強(qiáng)差異化競爭力，這與山姆、Costco會(huì)員店的發(fā)展路徑形成呼應(yīng)。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，葉國富明確與核心供應(yīng)商建立長期深度合作，首批鎖定200家戰(zhàn)略供應(yīng)商并由其親自篩選，彰顯出對供應(yīng)鏈源頭的把控決心。這種“去中間化”的裸價(jià)直采模式，既延續(xù)了名創(chuàng)優(yōu)品的爆品邏輯，也試圖復(fù)制胖東來運(yùn)營策略，形成“胖東來模式”的品質(zhì)零售路線。

雖然葉國富的激進(jìn)改革推動(dòng)永輝從門店競爭轉(zhuǎn)向商品力比拼，推動(dòng)管理流程直接邁入“Boss直聘、直談”時(shí)段，但在資本回報(bào)壓力與市場競爭加劇的背景下，這場供應(yīng)鏈深度變革的成效仍將決定永輝的轉(zhuǎn)型成色。

Boss直談

葉國富“站隊(duì)”核心供應(yīng)商

“有任何采購人員為難你，直接微信我，直接找我。對于戰(zhàn)略供應(yīng)商，我是一把手親自服務(wù)的。”

葉國富在永輝超市供應(yīng)商大會(huì)現(xiàn)場表示，他堅(jiān)決反對換一個(gè)采購換一批供應(yīng)商，要讓戰(zhàn)略核心供應(yīng)商有絕對的安全感，稱自己站在這，說到做到，“今天晚上到明天上午，我要見一大批核心供應(yīng)商的董事長，這個(gè)事情無比重要。我重視，希望供應(yīng)商董事長也要重視，這件事情，下面人重視是做不了的。”

圖源：永輝超市

葉國富“戰(zhàn)隊(duì)”供應(yīng)商的此番表態(tài)，直指傳統(tǒng)KA制度下零供博弈的沉疴，也宣告著永輝進(jìn)入“Boss（葉國富）直談（供應(yīng)商）”時(shí)段。

KA（Key Account）模式本質(zhì)是供應(yīng)商主導(dǎo)的渠道霸權(quán)體系，導(dǎo)致消費(fèi)者對傳統(tǒng)超市的疏離。

快節(jié)奏生活和多元的購物渠道使得傳統(tǒng)體系痛點(diǎn)凸顯，而新興的購物渠道都有各自的殺手锏，“京拼淘主打多，美叮樸主打快，山姆東來主打好，零食集合店和各類折扣店主打省，多元的購物渠道更契合現(xiàn)代人‘省時(shí)即省力，又好又便宜’的核心訴求。”「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」王拓認(rèn)為。

永輝生鮮品類曾擁有超過4000家供應(yīng)商，而葉國富掌權(quán)后首批篩選的200家核心供應(yīng)商，意味著95%的中小供應(yīng)商將被淘汰。對進(jìn)行供應(yīng)鏈科學(xué)瘦身，也是零售企業(yè)“規(guī)模擴(kuò)張”向“價(jià)值密度”轉(zhuǎn)型的必然選擇。

葉國富推行的“裸價(jià)直采”策略強(qiáng)調(diào)的就是消費(fèi)者主權(quán)的回歸，由傳統(tǒng)KA轉(zhuǎn)向CA（Customer Attention）。

“去KA，立CA”意味著重構(gòu)購物主權(quán)，需以用戶主權(quán)破局：通過數(shù)字化改造實(shí)現(xiàn)“裸價(jià)直采+買斷經(jīng)銷”，砍掉多余的中間成本。當(dāng)然，這種“去中間化”并非簡單砍價(jià)，而是通過鎖定200家具備研發(fā)能力的戰(zhàn)略供應(yīng)商，將供應(yīng)鏈從“成本中心”轉(zhuǎn)化為“利潤創(chuàng)造中心”。

這種變革的底層邏輯，在于重新定義零售商與供應(yīng)商的權(quán)責(zé)邊界。葉國富要求核心供應(yīng)商董事長每年至少面談一次，并承諾親自解決合作障礙，這實(shí)質(zhì)是將傳統(tǒng)“采購—供應(yīng)商”的博弈關(guān)系，升級(jí)為“企業(yè)戰(zhàn)略層—產(chǎn)業(yè)資本層”的共生關(guān)系。

Boss直聘

永輝CEO全球招募

在供應(yīng)商大會(huì)召開的12天前，永輝2025年第一次臨時(shí)股東大會(huì)已釋放出強(qiáng)烈信號(hào)：原CEO李松峰出局，“改革領(lǐng)導(dǎo)小組”成為最高決策機(jī)構(gòu)，“全球招募CEO”這種虛位以待的決策則暗含永輝對傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人體系的重新審視。

圖源：永輝超市公告

這場人事地震的背后，是名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富對永輝戰(zhàn)略話語權(quán)的實(shí)質(zhì)性掌控。

作為耗資62億元成為第一大股東的資本方代表，葉國富在供應(yīng)商大會(huì)上的表態(tài)已顯露改革鋒芒：“不調(diào)改必死無疑”的論斷，直指永輝此前規(guī)模擴(kuò)張模式的積弊。而CEO職位的空缺，某種程度上正是為其主導(dǎo)的“供應(yīng)鏈革命”掃清制度障礙，即當(dāng)傳統(tǒng)零售的采購體系被視為效率瓶頸時(shí)，直接由最高決策者對接核心供應(yīng)商，成為打破既有利益格局的關(guān)鍵手段。

“我認(rèn)為CEO應(yīng)該是首席產(chǎn)品官，特別是在今天產(chǎn)品為王的時(shí)代，CEO一定要懂產(chǎn)品，一定是首席產(chǎn)品官。”葉國富在供應(yīng)商大會(huì)上的發(fā)言不僅明確了永輝CEO的職責(zé)定位，也預(yù)示著永輝將以更激進(jìn)的方式推動(dòng)供應(yīng)鏈與組織架構(gòu)的深度變革。

對比此前李松峰時(shí)代的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”路徑，葉國富的改革更強(qiáng)調(diào)“返璞歸真”的商品力建設(shè)。進(jìn)一步講，當(dāng)永輝調(diào)改門店從李松峰時(shí)代的9個(gè)月41家，提速至葉國富時(shí)代的2025年200家，背后是決策權(quán)從“流程驅(qū)動(dòng)”向“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”的讓渡。

值得注意的是，CEO職位的全球招募與改革領(lǐng)導(dǎo)小組的成立，形成了“戰(zhàn)略決策層”與“執(zhí)行推進(jìn)層”的雙重架構(gòu)：前者釋放出引入職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)化治理的信號(hào)，后者則通過葉國富的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)確保改革落地。

這種看似矛盾的安排，實(shí)則體現(xiàn)了永輝在資本意志與專業(yè)管理之間的平衡考量。正如葉國富在財(cái)報(bào)會(huì)議上強(qiáng)調(diào)的“三提兩降”目標(biāo)（提人效、提業(yè)績、提毛利，降成本、降費(fèi)用），其背后是名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)（組織架構(gòu)扁平化、全國集采替代區(qū)采）的移植。

從更宏觀的行業(yè)背景看，永輝的變革既是對胖東來模式的主動(dòng)接軌，也是對山姆、Costco會(huì)員店體系的對標(biāo)追趕。

當(dāng)超市行業(yè)進(jìn)入“商品力比拼”的新階段，葉國富主導(dǎo)的供應(yīng)鏈革命已不僅是企業(yè)自救行為，更是中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的縮影。而CEO職位的開放性，則為這場變革預(yù)留了專業(yè)管理的想象空間：無論是引入供應(yīng)鏈專家還是數(shù)字化人才，永輝都在為“商品力+效率優(yōu)先”的新戰(zhàn)略配置最優(yōu)人力資源。

Boss直“挖”

新型買手成“神經(jīng)末梢”

永輝超市近期在人才市場的動(dòng)作引發(fā)行業(yè)關(guān)注，據(jù)招聘平臺(tái)信息顯示，其正積極招募具備山姆、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^背景的買手人才，崗位涉及生鮮、日用百貨等核心品類采購，工作地點(diǎn)覆蓋福州、廣州、深圳等戰(zhàn)略要地。

《商業(yè)觀察家》此前報(bào)道稱，一些市場人士表示：“永輝不光在‘摸’山姆，各個(gè)企業(yè)只要是買手人才，永輝都在‘摸’。就山姆來看，目前，我知道的是還沒有人過去永輝，他們可能還處在想的階段，他們還在考慮是不是要去趟永輝這趟水。”

在超市行業(yè)增速放緩的背景下，永輝試圖通過專業(yè)人才的引入突破供應(yīng)鏈效率瓶頸，將買手從“選品執(zhí)行者”升級(jí)為“商品導(dǎo)演”，但這場人才競爭的現(xiàn)實(shí)困境在于：山姆、Costco等企業(yè)通過全球供應(yīng)鏈布局形成的買手培養(yǎng)體系，永輝短期內(nèi)難以復(fù)制。

以山姆買手為例，這類人才熟悉國際零售巨頭的“單品管理”體系，能夠精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)趨勢并推動(dòng)自有品牌開發(fā)，永輝自然看中其選品邏輯與供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)。

比如，山姆的水果買手須具備進(jìn)口生鮮供應(yīng)鏈資源和定價(jià)能力，這與永輝計(jì)劃在3年內(nèi)孵化100個(gè)億元級(jí)大單品的目標(biāo)高度契合。而獵聘網(wǎng)顯示的“資深買手—日用百貨”崗位要求3年以上品類開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，更直接指向永輝正在推進(jìn)的SKU精簡計(jì)劃，需要專業(yè)人才完成商品結(jié)構(gòu)的“斷舍離”。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，買手人才爭奪的背后，是永輝對供應(yīng)鏈話語權(quán)的迫切需求。在葉國富主導(dǎo)的改革中，“Boss直談”模式打破了傳統(tǒng)采購體系的層級(jí)壁壘，首批200家戰(zhàn)略供應(yīng)商由董事長親自篩選，而買手團(tuán)隊(duì)的角色則從執(zhí)行層升級(jí)為戰(zhàn)略協(xié)同層。這種變化要求采購人員不僅具備談判能力，更需深度參與商品企劃與供應(yīng)鏈共創(chuàng)。

若能引入山姆系買手，永輝或許有希望復(fù)制其“會(huì)員專屬商品”的開發(fā)路徑，通過獨(dú)家定制商品提升差異化競爭力。

當(dāng)然，買手引入面臨行業(yè)適配性挑戰(zhàn)。山姆的供應(yīng)鏈體系建立在大單品、高周轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，而永輝的全國化布局涉及區(qū)域消費(fèi)差異，生鮮品類的供應(yīng)鏈復(fù)雜度遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)品。

例如，華南地區(qū)對熱帶水果的需求與北方市場存在顯著差異，買手團(tuán)隊(duì)需在標(biāo)準(zhǔn)化與本地化之間找到平衡。此外，名創(chuàng)優(yōu)品的快消邏輯與生鮮零售的保質(zhì)期管理、損耗控制存在本質(zhì)區(qū)別，能否將爆品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)遷移至食品品類，考驗(yàn)著管理團(tuán)隊(duì)的整合能力。

“當(dāng)62億資本押注的不僅是企業(yè)存亡，更是對中國零售底層邏輯的重構(gòu)。”在行業(yè)人士看來，永輝的激進(jìn)轉(zhuǎn)型是國內(nèi)超市行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向商品力競爭的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

對標(biāo)山姆、Costco的供應(yīng)鏈深度管理，葉國富通過“Boss直聘和Boss直談”等模式將永輝采購決策鏈升級(jí)至戰(zhàn)略層，試圖打破區(qū)域零售的供應(yīng)鏈局限。其自有品牌滲透率從4.64%向40%沖刺的目標(biāo)，既延續(xù)名創(chuàng)優(yōu)品的爆品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，又融入胖東來的本土化運(yùn)營智慧。

然而，全國化布局下區(qū)域消費(fèi)差異、生鮮供應(yīng)鏈復(fù)雜度與快消邏輯的適配性，仍是改革途中的核心挑戰(zhàn)。當(dāng)行業(yè)整體增速放緩，永輝的變革成效不僅關(guān)乎自身轉(zhuǎn)型，更將為中國超市探索出一條從門店競爭到品牌競爭、再到“供應(yīng)鏈價(jià)值重構(gòu)”的新路徑，在零售業(yè)洗牌期重新定義競爭規(guī)則。