出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

近日，有不少消費者發現樂爾樂位于上海的首家門店——樂爾樂青浦富紳商業國際倉接近閉店邊緣。

從流出的視頻和網絡圖片來看，店內大部分貨架和冷柜都是空的，筆者實地探訪后也看到了上述景象，似乎印證了網友的說法，遂詢問店內工作人員是否要閉店，得到的回復是“要重新裝修”。

據悉，樂爾樂上海首店青浦富紳商業國際倉于今年1月3日開業，運行時間至今尚不過3月余，為何短時間內就需要重新裝修？作為“硬折扣倉儲式超市”龍頭的樂爾樂，為什么上海首店僅經營三個月就出現這種局面呢？

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開業三個月，實探樂爾樂上海首店

2025年1月3日，折扣零售行業黑馬品牌樂爾樂在上海青浦新城富紳商業中心開出華東地區首家門店——樂爾樂富紳商業國際倉。

該店位于青浦區公園東路1289弄(原家樂福舊址)，營業面積達2萬平方米，定位為“硬折扣”倉儲式超市，涵蓋日用百貨、生鮮食品、煙酒飲料、家居洗化等全品類商品，并引入自助收銀、刷臉支付等智能化設備。

作為樂爾樂華東總部落戶青浦的首個旗艦項目，其開業被視為該品牌進軍一線城市、完善全國化布局的重要一步，青浦區政府亦將其列為區域消費升級的重點項目。

開業時的盛況 圖源：青浦官微

據說樂爾樂上海首店落地的戰略意義與區域定位，其選址背后蘊含著三重戰略考量：

①長三角樞紐布局：青浦作為上海連接長三角的西大門，擁有國家會展中心、虹橋商務區等流量樞紐，被視為一線城市消費外溢的核心承載區。

②存量商業改造機遇：承接原家樂福2萬平方米物業，依托其成熟的交通動線和區域認知度，試圖復制“舊商超改造+低價模式”的下沉市場成功經驗。

③政策紅利加持：青浦區“十四五”規劃明確提出打造“長三角消費中心”，樂爾樂作為區域重點引進項目，享受稅收優惠、租金補貼等政策支持，其開業被青浦區政府視為“激活社區商業、促進消費分層”的示范工程。 

然而，開業僅三個月后，貨架就大面積空置，客流稀少。盡管現場店員回應稱“內部裝修調整”，但結合現場冷清的客流和大面積貨架空置的情況，外界對樂爾樂在上海市場的適應性及長期經營的擔憂短時內恐無法消除。

圖源：小紅書@青浦區小紅書

樂爾樂富紳商業國際倉目前店內情景

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樂爾樂的核心競爭力

樂爾樂近年憑借“硬折扣+效率革命”模式迅速崛起，2024年門店總數突破7200家，年銷售額超400億元，成為下沉市場的零售巨頭。其核心競爭力主要體現在以下方面：

1、供應鏈的極致壓縮

樂爾樂的核心競爭力在很大程度上源自其獨特且高效的供應鏈體系。集團與230余家供應商建立了緊密的戰略聯盟，通過規模化采購和現金結算模式，在供應鏈中掌握了絕對的主動權。在采購環節，規模化采購使得樂爾樂能夠以更低的價格獲取商品，降低采購成本；現金結算模式則增強了與供應商的合作信任，進一步爭取到更優惠的價格。

通過自有供應鏈聯盟和數字化管理，商品周轉天數縮短至18天，成本控制能力顯著。供應鏈覆蓋湖南、廣東、重慶等區域倉庫，在湖南岳陽、廣東佛山、重慶江津建設數十萬平方米區域倉，與數百家中小制造商簽訂獨家包銷協議，跳過2-3級經銷商，實現日化類商品采購成本大幅降低，形成“低價直采+高效配送”體系。

2、縣域下沉與城市滲透雙軌并行

從區域布局視角深入剖析就會發現，樂爾樂采用的是“縣域下沉+城市滲透”的雙軌并行發展策略。在2024年新增的門店中，約60%精準布局于三線及以下城市和鄉鎮市場。在縣域地區，樂爾樂深入了解當地居民的消費習慣和需求，以極具性價比的商品吸引了大量追求實惠的消費者。而在城市中，通過開設社區店等形式，貼近居民生活，滿足日常購物需求。這種布局進一步鞏固了其“低價普惠”的品牌定位，讓更多消費者能夠享受到樂爾樂帶來的實惠。

在三線及以下城市和鄉鎮市場，主要聚焦糧油調味、家庭日化等剛需品類，主打低價剛需商品，契合縣域消費需求；同時通過輕資產加盟模式快速擴張，降低運營風險。

3、“極簡主義”運營策略

去過樂爾樂的人都會知道，其門店裝修十分簡約甚至堪稱“簡陋”，采用工業風簡裝，倉儲與陳列一體化設計；SKU聚焦高頻剛需商品，規模效應顯著，通過減少中間環節和冗余服務降低價格，吸引價格敏感型消費者；服務做減法，通過減少冗余服務降低成本。

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上海首店經營困境原因分析

盡管樂爾樂在下沉市場表現亮眼，但其上海首店短期內疑似“折戟”，背后折射出多重問題：

1、選址與市場定位錯位

青浦新城雖為上海新興副中心，但消費能級與核心商圈差距并不顯著。原家樂福舊址周邊以社區客群為主，而樂爾樂的“硬折扣”模式依賴規模化客流與低毛利走量。相比之下，上海消費者的偏好更傾向于品質化、場景化體驗，與樂爾樂的“低價實用”定位存在沖突。

2、供應鏈區域適配性不足

樂爾樂的供應鏈優勢集中于中西部省份，華東區域倉尚未完全建成。上海市場對生鮮品類的鮮度、進口商品的豐富度要求更高，臨時調配導致成本上升，部分商品價格甚至高于本地商超，削弱了“硬折扣”競爭力。

3、消費習慣與品牌認知落差

上海消費者對“低價”敏感度相對較低，更注重品牌調性、購物環境及服務體驗。樂爾樂在一線城市的品牌形象尚未建立，門店裝修簡陋、缺乏場景化設計，難以吸引年輕客群。其簡陋的堆頭陳列、缺乏互動體驗的購物環境，與上海消費者的“購物儀式感”需求形成沖突，更被年輕客群認為其“更像鄉鎮大賣場”。同時，其主打的“縣域爆款”商品(如低價日化、散裝食品)與上海消費者的品質化需求錯位。

4、競爭紅海與運營模式僵化

上海零售業競爭激烈，既有Costco、山姆等國際會員制倉儲巨頭，也有盒馬、叮咚買菜等本土創新品牌。樂爾樂未能針對一線城市推出差異化策略，仍沿用縣域市場的標準化模板，缺乏本地化選品和營銷創新。此外，加盟模式在管理精細化要求更高的一線城市也更易暴露品控和服務短板。

5、短期擴張與長期投入的矛盾

樂爾樂2025年戰略強調“全國化擴張”，但過快開店導致資源分散。上海首店作為品牌形象工程，前期投入高，若未能快速形成穩定客流，現金流壓力陡增。加之資本擴張風險，可能迫使企業收縮止損。

寫在最后

樂爾樂上海首店的困境，本質上是“效率優先”的下沉邏輯與“價值優先”的一線城市生態的系統性沖突。零售行業的本質是“人、貨、場”的精準匹配，在租金成本和人力成本年均較高的上海市場，單純復制下沉模式已難以為繼。

從行業標桿實踐看，奧樂齊通過“小而美”社區店模型實現上海單店盈利，山姆及Costco以“會員制+高毛利自有品牌”打開中產市場，證明硬折扣模式需要與城市能級、消費結構、供應鏈能力形成動態適配。

樂爾樂的破局關鍵在于需要從“價格破壞者”轉型為“價值共建者”，在效率優勢基礎上疊加本地化創新，方能在一線城市零售紅海找到生存空間。否則，“裝修調整”只能暫緩危機，真正的救贖在于對商業模式的系統性重構——這不僅是樂爾樂的挑戰，更是所有下沉品牌進軍一線的必答題。