出品/零售商業財經

作者/王憲裕

一年一度的便利店大會將于福州召開，這是屬于便利店從業人員每年最重要的一次聚會與交流，也是對這個行業過去一年的總結與對未來的展望。

自2015年起，每一年由中國連鎖經營協會主辦的大會，除了選擇不同城市舉辦之外，每年也會有不同的主題來聚焦。

圖：近十年便利店大會地點及主題一覽

十年來，每一年的主題不僅映照著產業對現狀的反思以及對未來的探討，也反映出便利零售如何在新舊模式中尋找突破口。

與此同時，身處臺灣便利商店市場，也親身見證了這個高度競爭、密集布點的業態如何透過不斷地創新、嘗試與快速迭代來維系這行業在顧客心中的心占率。

今日的便利店，正處于一個「邊界模糊」的競爭時代。異業的加速滲透——不論是零食店、折扣店、外送平臺、在線社區團購等，皆對「便利」這個核心價值發出挑戰。

而便利商店之間，是否可能從競爭走向競合，是否可能成為下階段的新常態？這不只是經營選擇，更是一場系統性重構。

本文從便利店大會歷年主題的演進中提煉變革脈絡，結合筆者在不同地區便利商店實務操作的觀察與省思，思考在這場跨界共舞的未來里，便利商店如何重新定義價值、創新邊界，并走出「不只是便利」的新路線圖。

十年鏡像

便利店大會主題所映照的產業趨勢

從過去十年便利店大會的主題中拆分為三個時期來看，分別是：

1.2015年～2017年：屬于早期探索階段，關注著行業的基礎與有別于傳統商超的變革。

2015年的主題是“有展空間 無限發展”：

雖然三大外資品牌分別于不同年份進入中國市場（1996年羅森入駐上海、7-ELEVEn在2004年進入北京、2004年，頂新集團結合臺灣全家、日本FamilyMart及伊藤忠聯合成立“上海福滿家便利有限公司”），當時便利店市場仍處于成長初期，各方也看好未來的發展，因此重點在于市場潛力與擴張機會。

圖：羅森便利店

2016年的主題是“跨界融合 再造價值”：

從主題中可以得知便利店開始嘗試與其他業態（如電商、社區服務）融合，探索新的商業模式，這一年也是資本關注便利店這個賽道重要的一年。

2017年的主題為“聚焦管理 擁抱變化”：

這一年，行業進一步發展，發展較早的品牌面對了包括無人便利店、新品牌的挑戰以及品牌的擴張計劃，因此企業開始關注內部管理、數字化轉型，以應對市場變化。

2.2018年~2020年：這個階段便利店大會開頭的主題就是“擁抱便利店新時代”，強調標準化、本地化與強化基礎功，引領走入便利店新時代。

2018年的主題是“擁抱便利店新時代”：

顯而易見地就是標志著便利店行業正式進入新的發展時期，品牌企業開始調整策略，適應消費升級，也應對著競爭升級。

2019年的主題是“走中國特色便利店之路”

雖然便利店在國外的發展已形成一種KNOW HOW，但面對國內市場仍會出現水土不服，表示企業意識到中國市場的特殊性，強調本土化經營模式，如社區型便利店、鮮食布局等。

2020年的主題是“夯實基礎 蓄勢再發”

這一年各品牌企業間面臨著嚴峻的挑戰，在當時的時空環境之下便利店行業強調穩健發展，聚焦供應鏈與基礎設施的提升。

在國家政策上，2019年12月31日商務部等13部門聯合印發了《關于推動品牌連鎖便利店加快發展的指導意見》，指導推動便利店發展工作。

3. 2021年～2024年：這期間每一年大會主題的關鍵字是『發展』，便利商店走到了這階段，開始迎向新格局打造生態圈等方向邁進。

2021年的主題是“打造便利店雙循環新發展格局”

呼應國家“雙循環”經濟政策，聚焦在同時滿足內需市場與全球化發展需求。

2022年的主題是“推動便利店高質量發展”

強調行業從規模擴張轉向質量提升，同時也隨著科技技術的進步來強化包括數字化運營、精細化管理等，也透過大數據的分析來提升經營利潤與開店的精準度。

2023年的主題是“共建便利店發展生態圈”

由內而外，開始關注供應鏈、品牌、合作伙伴之間的協同，建立完整的便利店生態系統，進一步為滿足消費者需求而努力。

2024年的主題是“加快發展便利店新質生產力”

企業要運用科技（如AI、大數據、智慧零售）來提升經營效率，創新便利店模式。

過去十年的中國便利店行業，從市場機會探索（2015-2017），到標準化與本土化發展（2018-2020），再到強調數字化、高質量與可持續生態（2021-2024），顯示出這個行業已經進入成熟階段。未來的便利店模式，可能會更依賴智慧零售技術、社區化經營，甚至可能與新能源、低碳發展相結合。

從同業競爭到跨界競爭

便利店的新戰場

在過去，便利商店面臨的主要競爭對手可能是巷口的便利店、隔壁的夫妻老婆店，然而，近年來，這場競爭已從線下實體的“同業間對手的排位戰”迅速演變為“異業勢力的全方位侵蝕”。

跨界的挑戰

此外，量販零食集合店如零食很忙、趙一鳴、好想來等，以高度聚焦的低價與高SKU策略，截走了年輕消費者日常進店的動機。

另一方面，折扣店浪潮則透過供應鏈整合與極致低價，搶走了對價格敏感的顧客，讓便利店的“便利”優勢不再。

在國外的便利店中，鮮食為主要的業績來源之一，可是在國內因為外賣平臺的滲透，更是對便利店“實時、近距離、日常補給”定位的直接挑戰。過去進店購買一瓶水飲、一兩包零食，是人們生活的自然節奏，如今，動動手指，美團閃購、餓了么、京東秒送與淘寶閃購的即時零售服務就能半小時內到家，并附帶比便利店更優惠的價格與更頻繁的促銷。

同行不必相忌，異業可以為師

面對這些異業的挑戰，不難分析出共通點，包括低價、品類集中、規模化及數據驅動。

這些競爭對手將便利店原有的優勢逐一拆解、重組，甚至反轉。便利店面臨的不只是“誰能開得更多”、“誰的供應鏈更實時更齊全”，而是“當別人比你更便宜、更快、更懂用戶時”，便利商店還剩下什么？

零售輪轉理論（The Wheel of Retailing）

哈佛大學教授麥克爾（ Malcolm P. McNair）曾提出“零售輪轉理論”（The Wheel of Retailing），這個理論要表達的是：零售業的變革像個回轉的輪圈，后進者會不斷挑戰前者的策略，唯有不斷轉變，才得以生存。

零售輪轉理論又被稱作零售車輪理論，美國哈佛商學院零售專家M·麥克爾教授認為：零售組織變革有著一個周期性的像一個旋轉的車輪一樣的發展趨勢。新的零售組織最初都采取低成本、低毛利、低價格的經營政策。當它取得成功時，必然會引起他人效仿，結果，激烈的競爭促使其不得不采取價格以外的競爭策略，諸如增加服務、改善店內環境，這勢必增加費用支出，使之轉化為高費用、高價格、高毛利的零售組織。

與此同時，又會有新的革新者以低成本、低毛利、低價格為特色的零售組織開始問世，于是輪子又重新轉動。超級市場、折扣商店、倉儲式會員店都是沿著這一規律發展起來的。

因此，便利店若想在新戰場中生存與成長，必須擺脫既有成功經驗的束縛，擁抱創新、強化差異化，并積極導入數據思維與顧客洞察，才能在輪轉不息的零售競技場中持續站穩腳步。

迎戰變局

便利店的應變思維與策略觀察

根據日本加盟連鎖協會對美、日便利商店發展的歸納分析，發現當所在市場的國民所得較低時，多數消費者購物偏向以“價格”為導向。當國民所得超過3000元美金時，民眾基本需求能有效被滿足，此時才會愿意花稍高的價格以獲取“便利性”。

以臺灣為例，1985年國民所得到達3041美元，7-ELEVEn是在1986年開始才擺脫長達七年的虧損其，開始轉虧為盈。

疫情之后在面對跨界競爭、消費習慣改變以及與數字化的滲透等多重壓力下，臺灣便利店仍是以融入顧客情境為主軸，思索著顧客的需求與日常生活中不方便之處，持續創新、展現出高度的彈性與應變能力。

不同于大型零售通路依賴規模與價格優勢，臺灣的便利店選擇回到顧客的日常細節，從商品組合、服務延伸、數位工具應用，到角色的再定位，逐步開拓出屬于自己的生存與成長路徑。

便利店的“長期顧客戰略”：會員經營走向訂閱經濟

關于“會員制”相信大家都不陌生，隨著技術的成熟與付款方式的便利性，幾乎國內所有的便利店都是有“消費即會員”這項功能與服務。

但是，聚焦在“會員制”、強力推“會員制”、善用“會員數據”來進行應變與策略運用的品牌基本上有限，因為過去大家習慣的仍是“人、貨、場”這三個主軸，事實上，新的零售工具中，數據已經是一個更重要的領域了，懂“數據分析”的人更是顯得重要與難得。

從“會員制”到“訂閱制”，大家比較熟悉的應該是一些影音平臺，對于便利店而言仍是陌生的。

訂閱制的關鍵是價值，不是價格。能真正打動用戶的是：你是否有值得我長期把錢花在你身上的價值。

從這些年觀察到成功的零售通路訂閱產品，通常具備了下列幾個特征：

1、使用頻次高：與生活場景高度重疊（如購物、支付、外送外賣）。

2、跨場域整合強：購物、生活服務、行動支付等皆可無縫串聯。

3、使用越多、離開越難：讓顧客愿意長期綁定、難以割舍。

如果你的品牌也想要推廣會員制、付費會員制甚至也在思考訂閱經濟時，除了思考要不要補貼、該收多少錢外，更應思考你是否已設計出一個，讓顧客心甘情愿、天天使用、逐漸形成依賴的服務生態。

超商超市化、一店多功能

這些年來面對消費者生活型態改變、跨界與電商平臺競爭、提升坪效增加營業額以及創造差異化與高毛利商品等因素，臺灣7-ELEVEn、全家FamilyMart不約而同推出了不同型態的復合店。

這些策略的特點是因應商圈、因地制宜、創新求變、善用優勢。主要分為兩種兩種，一種是以“生鮮”品類為主的店型，另一種是結合不同業態的店型。

7-ELEVEn：

從臺灣統一超商公布的2024 ANNUAL REPORT年度報告書中可以發現臺灣 7-ELEVEn 持續拓展探索更多元型態的復合零售組合，包括四間全新生活體驗場域，也首度呈現全新現做餐飲型態的 7-ELEVEn Fresh、引進超市生鮮蔬果、肉品海鮮與各類進口食材、不可思議茶 BAR 與在地限定商品等多元結構。此外，每年持續布局數位零售版圖，「 X-STORE 8 」推出「AI 智慧貨架」，首創導入光學雷達 LiDAR 影像辨識技術，全門市商品透過 AI 配合手機結帳，30 秒就能體驗「拿了就走」零售體驗。

圖：7-ELEVEn便利店

全家FamilyMart：

相對于臺灣7-ELEVEn，門店規模位居第二的全家FamilyMart這些年來在顧客的心占率及品牌辨識度也越來越高。通過“敢變”的策略，找出讓顧客“多走幾步也要來”的成功方程式。嘗試了包括“Fami Super”的全家新鮮市，推出小包裝生鮮蔬果、冷凍調理包、即食水產，增加家庭主婦與熟齡族群的到店頻率；也推出了“藥局復合店”“自助洗衣復合店”“Let Cafe”復合店。讓門市不只是買咖啡零食，而是能完成生活中80%以上的補給任務。

圖：全家FamilyMart

無論是7-ELEVEn、全家FamilyMart或是臺灣另兩大便利店品牌，強化“到店價值”引入更多元的服務與商品種類，讓門市成為“社區生活中心”是一個趨勢也是共通的策略。臺灣的便利店便利商店推出結合生鮮與復合業態的店型，是回應社區生活需求、對抗異業競爭、提升獲利空間、并拓展實體店新價值的必然選擇。

今年便利店大會的主題為“聚焦新消費，激發便利店發展新動能”。

從同業競爭到異業的沖擊，便利商店正面對一場價值重構的挑戰，這場競爭不僅僅是業態形式的轉變，更是對“便利”核心意義的重新詮釋。商場無戰場，經營本身就是必須面對不斷地變化。

以筆者曾經共事過的兩位企業家為例，芙蓉興盛創始人岳立華是一位具備高度市場敏感度與憂患意識的企業家。在面對中國零售市場快速變化與激烈競爭時，展現了敏銳的判斷力與果斷的決策力，成功帶領芙蓉興盛轉型，搶占了市場先機。面對互聯網的崛起與數字化浪潮的沖擊，他更未自滿于既有成果，而是預見在線消費將成為主流，歷經多次試錯后，最終創造出結合預售、自提與社區團購的新模式，賦能了便利店，也發展了新功能。

與岳立華一樣，湖南新佳宜的創始人伍敏宜也是一位面對市場挑戰時能果斷轉型、聚焦新消費、發展新功能、洞察趨勢的企業家。在零售競爭日益激烈的背景下，他迅速調整新佳宜的經營策略，主動將傳統便利店升級為更貼近年輕族群與城市生活節奏的場景型店鋪。這樣的認知讓新佳宜在市場競爭中成功突圍，展現出企業家在面對變化時，應具備的敏銳觀察力與創新思維，更體現出企業家在風險與機會并存時，應有的應變思維與策略格局。

現今便利店正面臨跨界競爭的新挑戰，如零食集合店、折扣店與外賣平臺的沖擊。在這樣的環境中，便利店需重新思考其核心價值，并藉由創新與科技提升生產力，邁向“不只是便利”的下一個階段。