出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/喻博雅

當(dāng)“章老師”的個人能力成為品牌天花板，三只松鼠不僅無法真正與奧樂齊、山姆站在一起，“超級供應(yīng)鏈公司”的藍(lán)圖也將淪為鏡花水月。

三只松鼠與愛零食的“愛恨情仇”成為近來行業(yè)熱議之焦點(diǎn)。

2024年10月，三只松鼠與愛零食的“閃婚”曾被視為量販零食賽道的重要布局：前者斥資2億元計(jì)劃收購后者控制權(quán)，意圖借愛零食1800家門店網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張，后者創(chuàng)始人唐光亮更喊出“三分天下”的協(xié)同愿景。

殊不知，這場高調(diào)合作僅維系8個月便迎來了令人意外的故事走向。三只松鼠發(fā)公告宣布終止收購愛零食，而唐光亮近期則頻發(fā)視頻表示公司已起訴三只松鼠。

圖：三只松鼠公告與唐光亮視頻控訴

水面之上，是收購公告中措辭克制的“核心條款未達(dá)成一致”；水面之下，則是雙方在資本博弈中難以調(diào)和的估值分歧與控制權(quán)爭奪。

值得注意的是，三只松鼠與同期宣布收購的愛折扣、致養(yǎng)食品的合作都順利推進(jìn)。今年4月和5月，三只松鼠分別出資1.14億元和1295.57萬元，完成了對兩家合資公司的部分股權(quán)收購。甚至在6月21日，三只松鼠還與零食優(yōu)選完成了深度戰(zhàn)略合作協(xié)議的簽署。

那么，三只松鼠為何唯獨(dú)與愛零食“分手”？這場“分手大戲”又將迎來怎樣的結(jié)局？多番波折過后，三只松鼠想要實(shí)現(xiàn)從堅(jiān)果品牌到超級供應(yīng)鏈公司的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人章燎原又會如何落子？

2億元收購告吹背后的“端倪”

2024年量販零食賽道陷入“萬店?duì)帄Z戰(zhàn)”，愛零食作為區(qū)域性品牌，雖憑借靈活加盟策略短暫突圍，但面對頭部品牌“翻牌收購+補(bǔ)貼傾銷”的雙重壓力，其1800家門店規(guī)模就顯得勢單力薄了。

在同年11月的公開采訪中，章燎原直言：愛零食的能力被“兩強(qiáng)”（鳴鳴很忙與萬辰集團(tuán)）壓在“五指山”下，需要資金和供應(yīng)鏈支持。

圖：愛零食門店

此時三只松鼠的入局堪稱“及時雨”：2億元的資本注入不僅緩解了燃眉之急，供應(yīng)鏈體系更被視作實(shí)現(xiàn)差異化競爭的關(guān)鍵。

“愛零食在資源極度欠缺的前提下，能夠戰(zhàn)斗到現(xiàn)在，核心競爭力以后會更強(qiáng)……如果愛零食引入100款三只松鼠最爆款的定制化商品，還有70%-80%的其他品牌聚合在一起，未來有著最大的競爭力。”章燎原承認(rèn)，三只松鼠入局量販零食賽道時機(jī)雖晚，但愛零食有望成為其“破局線下的關(guān)鍵拼圖”。

事實(shí)上，三只松鼠提出收購的核心訴求有二：

一為了獲取零售商的數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)者購買頻次、品類偏好等關(guān)鍵信息，助力三只松鼠優(yōu)化后端供應(yīng)鏈，快速制造出符合消費(fèi)者需要的商品，然后去進(jìn)行全品類的擴(kuò)張；

二是獲得規(guī)模，形成供應(yīng)鏈的能力。對愛零食而言，背靠上市公司的資金與供應(yīng)鏈資源，是其突破增長瓶頸的唯一出路。雙方一拍即合，愛零食甚至在找到三只松鼠這個“靠山”后，決定向“兩強(qiáng)”發(fā)起“反攻”。

圖：三只松鼠&愛零食

令行業(yè)倍感意外的是，這筆上去似乎板上釘釘?shù)氖召彛瑓s在今年6月“告吹”。

三只松鼠雖未披露收購終止的具體原因，但唐光亮近日在社交媒體平臺上公開發(fā)表的多條視頻內(nèi)容闡明了2億元收購告吹背后的“端倪”。

首先，雙方合作初期的蜜月期在2024年11月達(dá)到頂峰，愛零食高調(diào)參與三只松鼠品銷大會，雙方宣稱將在供應(yīng)鏈、門店擴(kuò)張上深度協(xié)同。但2025年初收購協(xié)議首次延期時，裂痕已現(xiàn)：三只松鼠在盡職調(diào)查后不斷壓減估值，最終壓至2000萬元現(xiàn)金收購。

唐光亮在視頻控訴中直指，此舉源于三只松鼠同期接觸競品、“找備胎”后，試圖通過比價施壓降低收購成本，而2000萬元的估值已嚴(yán)重影響愛零食后續(xù)融資能力。

更棘手的是經(jīng)營控制權(quán)的爭奪。

唐光亮表示，三只松鼠要求整合愛零食區(qū)域品牌、接管供應(yīng)鏈，并強(qiáng)行調(diào)整門店擴(kuò)張節(jié)奏，甚至要求愛零食解雇浙江、江西等地的區(qū)域創(chuàng)始人。為配合這一系列調(diào)整，愛零食承擔(dān)了超200萬元的辦公室租金、員工遣散費(fèi)等成本，但三只松鼠以“自主決策”為由拒絕分?jǐn)偂?/p>

在唐光亮看來，這種深度干預(yù)已實(shí)質(zhì)改變合作性質(zhì)，從“戰(zhàn)略協(xié)同”淪為“資本控制”，而雙方在費(fèi)用歸屬上的模糊約定，成為矛盾激化的導(dǎo)火索。

6月13日，愛零食在三只松鼠正式終止收購前3天率先起訴，盡管未公開具體訴求，但輿論焦點(diǎn)集中于“背信責(zé)任”與“損失賠償”。

圖源：唐光亮視頻號

此后，唐光亮通過視頻號連發(fā)多條內(nèi)容復(fù)盤14條談判細(xì)節(jié)，并揭露三只松鼠利用排他性協(xié)議“鎖死”愛零食。在90天談判期內(nèi)，愛零食被迫放棄與來伊份等潛在合作方的接觸，最終卻因估值分歧被“棄購”。

而三只松鼠在終止公告后僅5天，便火速與零食優(yōu)選達(dá)成戰(zhàn)略合作。對此，唐光亮在視頻中將三只松鼠形容為“渣男”，指責(zé)其“分手前找好備胎”，此舉也被業(yè)內(nèi)人士解讀為“無縫切換目標(biāo)”，進(jìn)一步激化了愛零食的“被背叛感”。

基于唐光亮的表述，雙方目前的爭議主要源于?合作期間實(shí)際經(jīng)營介入導(dǎo)致的費(fèi)用責(zé)任歸屬。而對于唐光亮的指控及公司訴訟，三只松鼠僅回應(yīng)：?“法律的問題交給法律，祝福愛零食能自我發(fā)展得很好。”

「零售商業(yè)財經(jīng)」分析認(rèn)為，三只松鼠“棄購”愛零食背后，可能受到四個方面的因素影響。

其一，集團(tuán)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移引發(fā)資源重構(gòu)。2025年三只松鼠密集推出十余個新品牌，多線作戰(zhàn)或?qū)е卢F(xiàn)金流承壓，亟須聚焦核心業(yè)務(wù)。

其二，賽道前景重估與資本效率考量。經(jīng)過半年盡職調(diào)查，三只松鼠可能對量販零食的盈利預(yù)期產(chǎn)生動搖，加之其試圖成為國內(nèi)首個“A+H”零食品牌，需要將資源聚焦于供應(yīng)鏈與創(chuàng)新渠道，使得高溢價收購的性價比下降。

其三，合作模式迭代帶來的路徑選擇。同期推進(jìn)的愛折扣、致養(yǎng)食品等合作項(xiàng)目進(jìn)展順利，這種資源傾斜表明三只松鼠的戰(zhàn)略優(yōu)先級已轉(zhuǎn)向更易整合、風(fēng)險更低的標(biāo)的。在行業(yè)并購窗口期，公司在投資整合和親自下場中做出了新的選擇。

其四，管理層經(jīng)營風(fēng)格與理念差異。作為互聯(lián)網(wǎng)品牌出身的企業(yè)家，章燎原尤為欣賞山姆、奧樂齊的商品力，也強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動、供應(yīng)鏈效率與組織協(xié)同。

反觀愛零食創(chuàng)始人唐光亮，作為一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，以低價加盟、快速并購起家，曾通過“快樂惠”便利店和“新高橋”B2B平臺實(shí)現(xiàn)區(qū)域擴(kuò)張，但管理模式粗放，門店標(biāo)準(zhǔn)化程度低，甚至出現(xiàn)創(chuàng)始人因門店糾紛與競爭對手員工發(fā)生肢體沖突的極端事件。

唐光亮“草莽式”創(chuàng)業(yè)風(fēng)格與“短平快”打法雖能快速鋪量，但這種風(fēng)格與三只松鼠的“高端化”定位、“一品一鏈”精細(xì)化運(yùn)營存在著本質(zhì)上的沖突。

目前來看，收購終止對三只松鼠的直接影響是線下渠道擴(kuò)張節(jié)奏放緩。此次“分手”迫使三只松鼠重新評估線下整合路徑，在自建門店、區(qū)域代理與資本并購之間尋找新的出口，與“零食優(yōu)選”的合作就是其“出口”之一。

值得注意的是，去年12月，章燎原還曾在個人社交平臺上宣布了三只松鼠與美宜佳的合作。雙方于2024年啟動零食區(qū)調(diào)改項(xiàng)目，某種程度上，三只松鼠也能借助美宜佳遍布全國超3萬家便利店終端，實(shí)現(xiàn)對下沉市場消費(fèi)習(xí)慣、品類偏好的實(shí)時洞察。

這種數(shù)據(jù)獲取能力或許進(jìn)一步削弱了收購愛零食的必要性，若能通過合作方掌握核心渠道數(shù)據(jù)，高價并購的性價比便大打折扣。

類比“喜茶放棄收購樂樂茶”事件，章燎原的決策展現(xiàn)了其在商戰(zhàn)中的殺伐果斷：既能抓住趨勢快速布局，也能在發(fā)現(xiàn)弊端時及時抽離。

當(dāng)然，這一策略也給潛在合作伙伴留下陰影。

對愛零食而言，失去上市公司的背書后，其融資能力與市場議價籌碼大幅縮水。某食品廠家負(fù)責(zé)人向「零售商業(yè)財經(jīng)」透露：愛零食本可依托三只松鼠的資本與供應(yīng)鏈資源突破區(qū)域瓶頸，但“狐假虎威”式的合作模式恰是章燎原忌諱的，他更傾向于通過絕對控制權(quán)主導(dǎo)整合，而非被動賦能。

更深遠(yuǎn)的影響在于戰(zhàn)略目標(biāo)的崩塌，愛零食的宏偉藍(lán)圖（計(jì)劃2025年門店數(shù)量開到5000家，秉承三只松鼠定制化產(chǎn)品的優(yōu)勢，促成“三分天下”的行業(yè)局面），在失去強(qiáng)大資本后盾后基本化為泡影。

此次“分手”也暴露出區(qū)域品牌在資本博弈中的脆弱性：當(dāng)“背靠大樹”的戰(zhàn)略依賴遭遇母公司戰(zhàn)略調(diào)整，自身缺乏內(nèi)生增長動力的弊端便暴露無遺。尤其當(dāng)頭部企業(yè)加速并購時，中小品牌在估值談判、控制權(quán)讓渡、成本分?jǐn)偟群诵臈l款上缺乏議價能力，而意向協(xié)議的法律模糊性更易成為“鎖死—壓價”的工具。

既要又要
還要比肩山姆與奧樂齊

在業(yè)內(nèi)人士看來，三只松鼠以動作頻頻“掩蓋”業(yè)績焦慮，這種焦慮不僅體現(xiàn)在渠道擴(kuò)張上，更貫穿于其全渠道、全品類的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中。

曾以天貓、京東等傳統(tǒng)電商為核心渠道的三只松鼠，2019年線上收入占比超90%，但隨著流量成本攀升和轉(zhuǎn)化效率下降，其銷售費(fèi)用對營收的邊際拉動效應(yīng)持續(xù)弱化。為此公司自2022年底正式提出“高端性價比”總戰(zhàn)略，并逐步構(gòu)建“全品類+全渠道”新基本盤。

圖：三只松鼠構(gòu)建“全品類+全渠道”新基本盤

2024年三只松鼠終于重回百億營收。

但這也是這一年，三只松鼠又通過與美宜佳合作調(diào)改零食區(qū)、布局“一分利”便利店和“生活館”等新業(yè)態(tài)，試圖滲透社區(qū)零售。只不過，線下渠道的擴(kuò)張并未給三只松鼠帶來超預(yù)期的市場反饋，且部分門店因選址失誤、運(yùn)營粗放導(dǎo)致虧損。

更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，量販零食品牌的快速崛起徹底顛覆了傳統(tǒng)休食品牌的打法，為擺脫“堅(jiān)果品牌”的單一標(biāo)簽，三只松鼠加速孵化33個子品牌，推出包括寵物食品“金牌奶爸”、咖啡“第二大腦”、衛(wèi)生巾“她至美”等覆蓋零食、日化、寵物、酒類等領(lǐng)域的新品牌。

圖：三只松鼠“全品類+全渠道”布局

雖然三只松鼠希望將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)展至更能獲取增量的萬億快消市場，但跨品類運(yùn)營無疑推高了供應(yīng)鏈復(fù)雜度和品控難度，甚至帶來了一定程度上的資源分散。

為支撐全品類戰(zhàn)略，三只松鼠近年來大力投入供應(yīng)鏈建設(shè)，計(jì)劃在蕪湖、天津、成都、佛山等地打造四大供應(yīng)鏈集約基地，僅蕪湖基地就已布局七個工廠、17條產(chǎn)線。此外通過“一品一鏈”戰(zhàn)略整合全球原料直采基地，試圖縮短從生產(chǎn)到終端的鏈條，實(shí)現(xiàn)“高端性價比”目標(biāo)。

圖：三只松鼠“一品一鏈”戰(zhàn)略

然而自建工廠的投入產(chǎn)出比尚未顯現(xiàn)，供應(yīng)鏈投資進(jìn)一步擠占現(xiàn)金流的同時，這種“重資產(chǎn)化”也對凈利潤形成持續(xù)壓力。

“吃魚忌吃全魚，三只松鼠既要又要全想要，其實(shí)它在全品類商品開發(fā)上離永輝超市還有很遠(yuǎn)的距離，想要真正實(shí)現(xiàn)全品類，至少還要修煉基本功20年。”行業(yè)人士坦言。

盡管2024年?duì)I收重回106.22億元（同比+49.3%），凈利潤達(dá)4.08億元（同比+85.5%），但三只松鼠依舊提心吊膽過日子，其毛利率、凈利率水平并不盡如人意，而銷售費(fèi)用率高企，與奧樂齊、山姆等相比，盈利模式顯粗放。

圖：近十年三只松鼠營收總額及同比增速

此外，消費(fèi)者對三只松鼠的認(rèn)知仍停留在“互聯(lián)網(wǎng)堅(jiān)果品牌”，這種標(biāo)簽化限制了其在日化、寵物等品類的拓展，“她至美”衛(wèi)生巾的市場表現(xiàn)不佳即是例證。

更不用提，在唐光亮還在近期發(fā)布的“控訴”視頻中直言：“全品類全渠道就是一個笑話……如今有堅(jiān)果去干衛(wèi)生巾……為了去香港上市，弄一些花里胡哨的。”

圖源：唐光亮視頻號

在品牌形象構(gòu)建上，章燎原個人IP很強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)能力短板明顯。

從“松鼠老爹”到“章老師”，章燎原通過社交媒體、行業(yè)峰會等渠道構(gòu)建了一個“傳統(tǒng)零售顛覆者、做全民熱愛的‘行業(yè)公敵’”人設(shè)，但2024年3月三名董事及兩名監(jiān)事辭職，暴露出管理層穩(wěn)定性不足；內(nèi)部反腐行動中多名高管因受賄、職務(wù)侵占等問題被判刑，凸顯組織管理漏洞。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，若將章老師比作“馬老師”，三只松鼠顯然缺乏一位“王帥”級別的品牌戰(zhàn)略操盤手，其品牌形象建設(shè)與超級供應(yīng)鏈公司的目標(biāo)仍有鴻溝。

圖：三只松鼠創(chuàng)始人章燎原視頻號

章燎原曾坦言“第一次成功只是運(yùn)氣”，并將公司定位從“互聯(lián)網(wǎng)零食品牌”轉(zhuǎn)向“一家集制造、品牌、零售一體化的超級供應(yīng)鏈公司”，但要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他需要類似奧樂齊的商品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，后者通過專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)精選SKU、嚴(yán)格把控供應(yīng)鏈，而三只松鼠目前依賴的分權(quán)式管理模式（500多名mini CEO自主決策）導(dǎo)致資源分散、協(xié)同效率低下。同時，新業(yè)務(wù)、新渠道間的資源搶奪和利益博弈難以避免，組織管理難度也會出現(xiàn)指數(shù)級增長，公司如何避免內(nèi)耗、形成戰(zhàn)略協(xié)同也是關(guān)鍵。

目前來看，三只松鼠并未因訴訟而放緩擴(kuò)張步伐。

終止收購僅5天后，便與零食優(yōu)選簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議；一周后，三只松鼠13周年慶煙花秀、全品類生活館開業(yè)，試圖以全新形象轉(zhuǎn)移公眾視線。這種“全場景滲透”的背后，是三只松鼠從零食品牌向綜合零售服務(wù)商轉(zhuǎn)型的迫切性。

更值得關(guān)注的是，三只松鼠正通過多元化布局對沖風(fēng)險：2025年設(shè)立兩家寵物食品公司，推出“金牌奶爸”品牌；加速自有品牌全品類店“生活館”擴(kuò)張，計(jì)劃今年開設(shè)20家門店，首店已于6月20日在蕪湖開業(yè)；同時推進(jìn)港交所上市，試圖通過“A+H”雙資本平臺獲取更多資源。

“令人擔(dān)心的情況不是品牌被人恨，而是被遺忘。”

顯然，三只松鼠看似眼花繚亂的系列布局以及與愛零食的“愛恨”爭議，更多反映出其“被市場遺忘”的恐懼。尤其當(dāng)鳴鳴很忙、萬辰集團(tuán)等競爭對手通過規(guī)模化優(yōu)勢擠壓市場空間，當(dāng)量販零食賽道估值泡沫破裂，三只松鼠急需證明自己仍是行業(yè)變革的推動者。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，三只松鼠當(dāng)下已進(jìn)入“最危險時刻”，要避免被消費(fèi)者與投資人遺忘，三只松鼠亟須在戰(zhàn)略聚焦、供應(yīng)鏈深耕與組織變革中找準(zhǔn)生態(tài)位，更應(yīng)清晰認(rèn)識到：當(dāng)“章老師”的個人能力成為品牌天花板，三只松鼠不僅無法真正與奧樂齊、山姆站在一起，“超級供應(yīng)鏈公司”的藍(lán)圖也將淪為鏡花水月。