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編譯/松柏

在高度成熟的日本便利店市場，三強鼎立的格局早已固化。

截至2025年初，全日本約5.7萬家便利店中，7-11以近38%的市占率獨占鰲頭，全家與羅森合計市占率超過50%，形成絕對壟斷。而位列行業(yè)第四的是永旺旗下便利店MINI STOP，其擁有1800家店鋪，市占率不足3%，單店日均銷售額約2.12萬元人民幣，遠遜于7-11的3.45萬元和其他兩強(全家和羅森)2.85萬元的平均水準(zhǔn)。

面對市場份額萎縮、品牌邊緣化的現(xiàn)實，MINI STOP決定重啟成長引擎，以“快餐專業(yè)化+生鮮差異化”雙核策略為突破口，推出“新復(fù)合店”業(yè)態(tài)模型。

但在強者環(huán)伺、增長近乎停滯的市場中，MINI STOP的這一步棋，真能走通嗎？

01

日系便利店進入“第二成長曲線”競爭

近年來，日本便利店行業(yè)正迎來一輪新的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。

隨著門店總數(shù)逼近飽和、高頻消費場景趨于固化，行業(yè)主力品牌紛紛踏上“第二成長曲線”的探索之路：以生鮮、熟食、家庭消費為核心，嘗試打破“即食型便利店”舊框架，走向“微型超市+快餐”的復(fù)合型進化。

2024年2月，7-11在千葉縣推出了首家“SIP商店”，以超過兩倍于標(biāo)準(zhǔn)店的銷售面積、5300個SKU的商品陣容，以及超市化的陳列布局，嘗試整合伊藤洋華堂的生鮮能力與便利店系統(tǒng)運營的高周轉(zhuǎn)優(yōu)勢。這家“實驗門店”大膽引入蔬果、肉類、冷凍食品等鮮食品類，同時保留熟食快餐區(qū)域，并首次測試家庭導(dǎo)向型動線設(shè)計與商品組合。盡管其官方定位仍為“便利店”，但在消費者端顯然已向“食品超市”靠攏，被視作“下一代便利店”的雛形。

SIP商店內(nèi)部圖

與此同時，羅森也不再滿足于將“生鮮”囿于子品牌“羅森100”之內(nèi)，而是逐步將其低價果蔬、冷凍食品等商品體系引入主力門店。2025年起，羅森更新自有品牌架構(gòu)，推動商品從“便利性”走向“品質(zhì)化”與“多層次消費提案”，并大舉擴充鮮食與廚房制作類商品，門店布局和陳列方式也朝著“準(zhǔn)超市化”演進。

從更宏觀的視角來看，這場便利店“超市化”的浪潮背后，實則反映出三重邏輯變化：

其一，是消費需求的轉(zhuǎn)變。在通縮陰影漸退、家庭消費回歸的背景下，“即食”不再是唯一剛需，兼顧即食、即烹、即儲的“全日型”商品結(jié)構(gòu)更具吸引力；

其二，是坪效模型的重構(gòu)。面對單店收入增長瓶頸，各品牌試圖通過擴大品類、提升客單價與購買件數(shù)來獲取邊際增量；

其三，是競爭結(jié)構(gòu)的洗牌。食品型藥妝店、My Basket等“都市型微型超市”對傳統(tǒng)便利店造成擠壓，后者若不進化，勢必被邊緣化。

在這樣的行業(yè)語境下，曾長期處于“主流之外”的MINI STOP，也選擇重啟新一輪戰(zhàn)略升級。繼2024年5月開出首家“新復(fù)合店”后，時隔一年再次推出第二家同類門店，試圖以“快餐強化×生鮮擴充×數(shù)字化接入”為三大支柱，打破自身對“快餐·便利店”路徑的依賴，切入競爭日益激烈的家庭消費市場。

02

MINI STOP打造“新復(fù)合店”

MINI STOP首家“新復(fù)合店”位于東京神田錦町，在“快餐+便利店”的原有組合基礎(chǔ)上，進一步強化“生鮮”商品的輸出，并全面接入OMO(線上線下融合)數(shù)字生態(tài)，以打造適應(yīng)消費新常態(tài)的差異化業(yè)態(tài)。

MINI STOP首家“新復(fù)合店”布局圖

這家“復(fù)合型”商店有三個主要特點：

第一，將快餐柜臺移至入口處，形成以“專業(yè)快餐”為重心的視覺焦點。顧客可通過自助終端或APP完成下單，由員工在半開放式廚房制作現(xiàn)吃商品，實現(xiàn)“快速+定制”并行的混合服務(wù)形態(tài)。核心菜單則圍繞“值得復(fù)購的健康快餐”定位，推出全麥胚芽熱狗、蔬菜玉米卷、羅勒雞肉鄉(xiāng)村面包等新品。整體來看，快餐類商品的目標(biāo)銷售占比被提升至25%，較此前提升約10個百分點，足見其戰(zhàn)略地位。

第二，商品結(jié)構(gòu)同步“超市化”，實現(xiàn)“一站式、短時購物”的便利價值。具體來看，永旺自有品牌“TopValu”商品SKU數(shù)接近1000個，占比提升至30%以上；生鮮品類豐富度顯著提升，共配置120個SKU，含蔬菜70個、肉類30個、水產(chǎn)20個；冷凍食品擴充至原來的3倍，涵蓋簡便餐、配菜、主食、冰品等多個品類，以應(yīng)對居家囤貨與即食化并存的消費趨勢。

此外，門店全面導(dǎo)入自助結(jié)算系統(tǒng)與無現(xiàn)金支付環(huán)境，從空間動線、陳列邏輯到結(jié)算流程，均圍繞“短時高效”重構(gòu)，試圖建立便利店版的“精簡型My Basket”。

第三，借助APP接口，加速OMO(線上線下)融合，構(gòu)建“場景不設(shè)限”的便利零售。門店外部設(shè)置取貨柜，內(nèi)部提供商品二維碼，用戶可通過APP進行下單、預(yù)約、配送、優(yōu)惠券接收等多種操作。同時，公司還將試點基于消費數(shù)據(jù)分析的會員分級制度，通過精準(zhǔn)營銷提升復(fù)購率。

這家店還聚焦三大數(shù)字化業(yè)務(wù)板塊：電子商務(wù)(EC)平臺的線上線下一體化運營、快速商務(wù)(QC)即時配送服務(wù)的場景化應(yīng)用，以及面向企業(yè)客戶的B2B職場訂餐解決方案，并計劃以此為模板，逐步導(dǎo)入至60家新店與100家改造門店，實現(xiàn)全店鋪的模塊化改造。

03

業(yè)績亮眼，MINI STOP加速復(fù)制

繼首家“新復(fù)合店”取得銷售雙位數(shù)增長后，MINI STOP于2025年5月在總部所在地——千葉縣，正式開出第二家同類門店“千葉中央新田町店”，定位更清晰、商品結(jié)構(gòu)更豐富，標(biāo)志著“快餐+便利+微型超市”三位一體模型從概念試驗走向可復(fù)制階段。

該門店距離JR千葉站步行僅10分鐘，銷售面積達180平方米，較MINI STOP標(biāo)準(zhǔn)門店明顯擴大。

不同于首店“產(chǎn)品邏輯”優(yōu)先的探索路徑，第二店更注重場景完整度與顧客體驗的落地。例如，店內(nèi)配置更完整的果蔬、肉類、冷凍品等生鮮商品區(qū)，SKU數(shù)整體提升20%以上。冷凍柜門從常規(guī)的2扇擴展至8扇，重點強化家庭用飲品(如2L裝水)、便捷主食、冷凍點心等品類。

一位居住在附近的40多歲女性顧客表示：“走到(千葉站)附近的超市太麻煩，在家附近的小店能隨時買點所需，真是太方便了。”她一次性購入了地瓜、香蕉、雞蛋、吐司等，消費金額超過2000日元(約合100元人民幣)。這類“小份額、高頻次”的采購場景，正是MINI STOP試圖鎖定的核心需求。

門店進一步強化“即食+現(xiàn)制”的組合策略。原本以炸薯條、圣代冰淇淋等小吃型商品為主，如今則增添了可作為主食的熱狗、法式吐司等新品類。店內(nèi)還提供分量充足的手工便當(dāng)，旨在強化一站式消費體驗。小瓶裝飲料價格下調(diào)，以此促進消費者在購買快餐、甜點或便當(dāng)時的“捆綁消費”。

運營結(jié)構(gòu)方面，門店精簡有人收銀臺至1臺，配備3臺自助結(jié)算終端，并全面導(dǎo)入無現(xiàn)金支付系統(tǒng)，以降低人力配置、提升周轉(zhuǎn)效率。配合新布局，空間動線進一步優(yōu)化，以“熱食靠前、生鮮靠墻、快購靠中”策略串聯(lián)消費動線，突出MINI STOP特有的“快餐核心”結(jié)構(gòu)辨識度。

根據(jù)官方披露，首家門店日均銷售額相比改裝前增長36%，營收高出全店平均70%~80%，幾近翻倍。在此基礎(chǔ)上，千葉中央店被賦予與首店同等的KPI目標(biāo)，承擔(dān)“銷售-模型-管理”三重驗證任務(wù)。

MINI STOP商品本部長奈良部美雪表示：“我們正在通過不斷試驗找出真正能打動消費者的要素，并將借助永旺集團的物流網(wǎng)絡(luò)，逐步拓展成功經(jīng)驗。”