出品/有數(shù)DataVision 

撰文/趙瑜

2017年，哈根達(dá)斯中國以一己之力，撐起母公司通用磨坊冰淇淋業(yè)務(wù)的一半收入；到了2025年，哈根達(dá)斯將要出售中國門店的傳聞甚囂塵上。

雖然通用磨坊第一時(shí)間否認(rèn)了出售計(jì)劃，但無法否認(rèn)的是哈根達(dá)斯快被擠走的事實(shí)。

過去一年，哈根達(dá)斯一改千禧年間的昂揚(yáng)姿態(tài)，在全國范圍內(nèi)關(guān)停了81家門店。財(cái)報(bào)上的數(shù)字和冰柜里的溫度，說不清哪個(gè)更冰冷。

前有門店總數(shù)已達(dá)1695家的DQ在快速擴(kuò)張，后有蜜雪冰城靠2元冰淇淋大殺四方，近幾年擠壓哈根達(dá)斯生存空間的不只是同類品牌，更是包括茶飲在內(nèi)的一切冷制品。

激烈圍剿中，新貴鐘薛高已經(jīng)倒下，冰淇淋老錢仍在掙扎。

沒落的貴族

2025財(cái)年三季度，通用磨坊的凈銷售額同比下滑5%，CEO Jeff Harmening公開表示這屆中國消費(fèi)者不行：“哈根達(dá)斯在華店鋪的客流量，出現(xiàn)了兩位數(shù)百分比的下滑。”[1]

大部分海外品牌業(yè)績差，都和中國這個(gè)全球第二大消費(fèi)市場脫不了干系。但哈根達(dá)斯的經(jīng)營情況惡化，是個(gè)全球性問題。

過去五年，通用磨坊的相關(guān)營業(yè)收入5年內(nèi)從8.2億美元下滑至7.2億美元。手握北美市場經(jīng)營權(quán)的雀巢也是大哥莫笑二哥，相關(guān)業(yè)務(wù)的銷售額三年下滑近10億瑞士法郎。

作為第一批進(jìn)入中國市場的海外消費(fèi)品之一，哈根達(dá)斯從1990年代起就保持著高端定位。時(shí)至今日，哈根達(dá)斯在中國雙球9.89美元的定價(jià)也是全球最高。

巔峰時(shí)期，全球900家哈根達(dá)斯門店有400家在中國，年均銷售額增長率高達(dá)23%，每年為哈根達(dá)斯提供超50%的利潤。

1998年，時(shí)任亞太區(qū)副總裁Pedro Man曾將哈根達(dá)斯的定位描述為“如同勞斯萊斯之于汽車”。但從實(shí)際經(jīng)營來看，哈根達(dá)斯的定位其實(shí)更接近保時(shí)捷，即“買得起的奢侈品”。

創(chuàng)始人Reuben Mattus在1961年創(chuàng)辦公司時(shí)，為了避免陷入低價(jià)內(nèi)卷，另辟蹊徑生造了仿冒丹麥語H?agen-Dazs，充分拿捏了崇洋媚外的美國消費(fèi)者。

哈根達(dá)斯早期的路邊攤位

在進(jìn)入中國市場之前，哈根達(dá)斯曾針對分銷規(guī)劃展開調(diào)研，得出了“中國人更喜歡在店里吃冰淇淋”的結(jié)論。時(shí)任通用磨坊國際業(yè)務(wù)主管Chris O'Leary也認(rèn)為：“與西方國家的休閑冰淇淋店不同，中國的冰淇淋店被設(shè)計(jì)成奢華的空間。” [2]

同時(shí)，哈根達(dá)斯在1997年就創(chuàng)造性的發(fā)現(xiàn)了送禮場景在中國巨大的商業(yè)價(jià)值，針對性推出了哈根達(dá)斯月餅，銷售額一度占據(jù)中國市場營收的28%。

和星巴克類似，哈根達(dá)斯的經(jīng)營高度依賴線下門店，通過類似“第三空間”的營造拉高產(chǎn)品附加值，從而提升溢價(jià)。同時(shí)，哈根達(dá)斯門店選址多位于中高端商場一樓入口，隔壁不是LV就是Gucci，客觀上提高了身價(jià)。

另一方面，哈根達(dá)斯會(huì)在零售渠道大量鋪設(shè)專屬小冰柜，堅(jiān)決與其他平價(jià)雪糕劃清界限，長期維持了定位高端的品牌形象。

早年間，哈根達(dá)斯需要頂著高昂的運(yùn)輸成本和高達(dá)93%的進(jìn)口關(guān)稅，從海外引進(jìn)原材料。但隨著中國經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，哈根達(dá)斯的生產(chǎn)加工也逐漸本地化，考慮到其高昂定價(jià)，利潤率非常可觀。

《激蕩三十年》中曾引述過一段往事[3]：2005年6月，深圳市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局羅湖分局接到舉報(bào)，前去搗毀一家號(hào)稱為哈根達(dá)斯代工冰淇淋蛋糕的黑作坊。結(jié)果執(zhí)法人員尷尬的發(fā)現(xiàn)，這家無牌無證的地下作坊，確實(shí)是哈根達(dá)斯的授權(quán)加工廠。

在《Business Today》一篇2012年的報(bào)道中，哈根達(dá)斯的經(jīng)營策略被精確的點(diǎn)破：在中國，哈根達(dá)斯沒有與其他冰淇淋公司競爭，而是與奢侈品牌結(jié)盟。

這個(gè)策略本身沒什么問題，只是在中國，哈根達(dá)斯和星巴克遇到了同一個(gè)對手：奶茶。

被奶茶擠走

2015年，哈根達(dá)斯在上海南京西路步行街開了一家咖啡店，隔壁就是星巴克。

按照公司高管的解釋，哈根達(dá)斯意在打破自身作為甜品店的單一形象，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粋�(gè)大家愿意在這里度過時(shí)光的社交空間”。以往紅色系的裝修風(fēng)格也調(diào)整為咖色系，全方位向星巴克看齊。

哈根達(dá)斯咖啡店

哈根達(dá)斯在美國最大的競爭對手不是其他冰淇淋，反而是星巴克的星冰樂。上世紀(jì)90年代，星巴克推出星冰樂產(chǎn)品線，并與Dreyer's合作推出冰淇淋產(chǎn)品，極大沖擊了哈根達(dá)斯。此事在星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自傳中亦有記載[4]：

到了7月(1996年)，甚至還沒向全美一萬家便利店全面鋪貨，我們就超過了哈根達(dá)斯的銷量，而我們幾乎還沒打什么促銷廣告呢。

2015年后，國內(nèi)的新式茶飲來勢洶洶，全方位跟哈根達(dá)斯形成對壘。哈根達(dá)斯也清醒地意識(shí)到，奶茶會(huì)成為自己的競爭對手。雖然咖啡店只開了一個(gè)，但大部分門店都低調(diào)上線了酸奶和咖啡品類。

新式茶飲利用了茶葉本身回甘的特性，使其易于與任何輔料搭配，絕大多數(shù)產(chǎn)品的本質(zhì)，都是以奶茶為基底，添加不同的配料。同時(shí)，新式茶飲用先泡茶和新鮮水果，把奶茶的定價(jià)區(qū)間提高到了30元左右，與哈根達(dá)斯逐漸靠攏。

這種大牌與白牌之間的“合理溢價(jià)”，也促成了新式茶飲最大的變化：門店選址從街邊變成了購物中心。

對購物中心來說，無論是哈根達(dá)斯還是喜茶，一個(gè)重要的角色是引流。奶茶雖然缺少類似“第三空間”的屬性，但受益于數(shù)字化工具和季節(jié)影響，坪效和經(jīng)營效率更高。

伴隨奶茶品牌的飛速擴(kuò)張，在購物中心的黃金位置，喜茶和奈雪實(shí)質(zhì)上取代了DQ和哈根達(dá)斯這兩個(gè)難兄難弟；在寫字樓，星巴克的隔壁坐滿了它曾經(jīng)的學(xué)生。

重慶國泰廣場，喜茶緊挨哈根達(dá)斯

換句話說，哈根達(dá)斯也許無意與奶茶競爭，但客觀上被奶茶拉進(jìn)了同一條跑道。無論是產(chǎn)品開發(fā)空間還是經(jīng)營效率，哈根達(dá)斯都難以和奶茶抗衡，只能一退再退。

2017年，北京王府井APM的哈根達(dá)斯門店，迫于業(yè)績壓力搬至負(fù)一層；2019年，鄭州國貿(mào)商業(yè)區(qū)一樓的哈根達(dá)斯，將門店讓位給喜茶后，同樣搬到了負(fù)一層；2020年，泉州浦西萬達(dá)的哈根達(dá)斯門店，直接將2/3的面積割讓給剛?cè)腭v的喜茶。[5]

門店經(jīng)營難以為繼，哈根達(dá)斯的策略是轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售和電商渠道。

2022年，哈根達(dá)斯成立哈根事業(yè)部，試圖打破過去門店為主的封閉體系，整合餐飲、零售、電商等多個(gè)渠道，并重點(diǎn)發(fā)力商超和便利店的分銷網(wǎng)絡(luò)。次年，哈根達(dá)斯又進(jìn)一步將重心投向美團(tuán)、盒馬等即時(shí)零售。

但由于季節(jié)變化、供應(yīng)鏈成本等客觀因素，冰淇淋本身是一個(gè)線上化率很低的即時(shí)性消費(fèi)品。直到2021年，冷飲的線上銷售滲透率僅達(dá)到20%左右。由于與星巴克類似的空間屬性，導(dǎo)致哈根達(dá)斯在渠道與經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)相對薄弱。

而在補(bǔ)齊零售欠賬的同時(shí)，哈根達(dá)斯又遇到了一個(gè)嶄新的問題：奶茶的大眾化。

還是不夠貴

2022年，喜茶率先將產(chǎn)品價(jià)格帶降至15-25元區(qū)間，奈雪緊隨其后推出9-19元“輕松系列”，新式茶飲自此與35元定價(jià)揮手作別。

包括喜茶在內(nèi)的大部分新式茶飲品牌，誕生之初都立足于產(chǎn)品創(chuàng)新和門店裝潢的高端化，在購物中心成功取代了DQ和哈根達(dá)斯的位置。

但這種高端定位其實(shí)不可持續(xù)，原因在于受眾與經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張。

除了一些特許經(jīng)營商品，幾乎沒有消費(fèi)品可以一邊擴(kuò)大受眾規(guī)模一邊漲價(jià)。更高的消費(fèi)頻次往往對應(yīng)著消費(fèi)群體對價(jià)格敏感度的提高。奶茶低價(jià)化的目的是適配更大消費(fèi)群體，而規(guī)模的擴(kuò)張又會(huì)推動(dòng)成本的下降。

因此2022年后，越來越標(biāo)準(zhǔn)化的制作工藝、加盟制主導(dǎo)的高速擴(kuò)張、進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游壓縮原材料成本，成為了咖啡和奶茶品牌心照不宣的發(fā)展路徑。

星巴克是咖啡與茶飲大眾化最大的受害者。2024年3月，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨還在堅(jiān)稱不會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，并表示：“我樂于接受當(dāng)今的競爭，競爭正在讓千千萬萬的人認(rèn)識(shí)咖啡。”[6]

競爭確實(shí)讓大家都知道了咖啡，遺憾的是大家把星巴克給忘了。2024年，瑞幸先后在總門店數(shù)、單季營收、年?duì)I收上超過星巴克，成為中國咖啡市場的帶頭大哥。

2025年，星巴克對星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等十余款產(chǎn)品降價(jià)，平均降幅5元。這是星巴克進(jìn)入中國市場以來首次放下高端情結(jié)。看起來很突然，其實(shí)很合理。

星巴克用數(shù)十年的時(shí)間說服消費(fèi)者接受了“第三空間”的敘事，并借助咖啡的“空間溢價(jià)”維持高利潤率，但這種經(jīng)營思路與現(xiàn)制飲品的大眾化相背離。

同一語境下，哈根達(dá)斯的定位更加尷尬。

由于哈根達(dá)斯被奶茶“拽進(jìn)”了同一個(gè)細(xì)分市場，目標(biāo)受眾與市場定位高度吻合，那么當(dāng)奶茶逐漸大眾化，競爭重心從產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化語境下的擴(kuò)張時(shí)，哈根達(dá)斯也會(huì)被裹挾，并被拉進(jìn)一個(gè)自己并不適應(yīng)的競爭環(huán)境。

今年以來，哈根達(dá)斯零售產(chǎn)品多次進(jìn)行“4件6.5折、2件7.5折”等促銷活動(dòng)，并在門店推出9.9元咖啡用來引流。

然而，哈根達(dá)斯的王牌產(chǎn)品線冰淇淋，并非一個(gè)能快速做大規(guī)模的品類。

作為一種冷凍乳制品，冰淇淋的供應(yīng)鏈特征和低溫酸奶非常接近，保鮮期短、冷鏈成本高，還多了一個(gè)容易化的劣勢。低溫酸奶想進(jìn)家樂福這類商超渠道，往往要多付5-8%的渠道費(fèi)，原因就在于高損耗率。

哈根達(dá)斯冰淇淋在運(yùn)輸過程中需要保持-18℃至-25℃的低溫環(huán)境，以確保其口感和品質(zhì)。為此，哈根達(dá)斯不僅要在前期支付高昂的冷鏈運(yùn)輸成本，同時(shí)也需在倉庫和門店端承受更大的儲(chǔ)存與運(yùn)營壓力。

這種情況下，哈根達(dá)斯想在供應(yīng)鏈管理和門店規(guī)模上對標(biāo)奶茶品牌，幾乎是件不可能的事。

所以，哈根達(dá)斯可以用9塊9的低價(jià)咖啡引流，但冰淇淋產(chǎn)品只能依靠組合優(yōu)惠短期折扣，降價(jià)空間十分有限。

這也是為什么大部分冰淇淋和酸奶要么走平民路線，經(jīng)銷商批量出貨；要么定位貴族飲品，靠高定價(jià)覆蓋供應(yīng)鏈管理成本。

2024年，意大利冰淇淋Gelato以10%的增速突破120億元市場規(guī)模。Gelato平均每杯價(jià)格30-50元，部分品牌的售價(jià)甚至超60元，但憑借手工現(xiàn)制、低糖低脂等賣點(diǎn)，站上了消費(fèi)主義的潮頭。

如此看來，哈根達(dá)斯的當(dāng)務(wù)之急，是尋找?guī)追N只在歐洲（非巴爾干歐洲）生長的原材料，且（不知什么原因）產(chǎn)量極其有限，輔以盡可能生僻的產(chǎn)品名（羅曼語族為宜），用目前兩倍的價(jià)格，賣給不想被東方明珠塔掃射的消費(fèi)者。

畢竟貴總是有貴的道理。

參考資料

[1]時(shí)代的眼淚，哈根達(dá)斯也不香了？投資界

[2]Haagen-Dazs had done its homework well for China，Business Today

[3]激蕩三十年，吳曉波

[4]將心注入，霍華德·舒爾茨

[5]雪糕刺客橫行，哈根達(dá)斯失寵，時(shí)代在線

[6]星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨：我們不是在進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，但我們會(huì)聽市場的聲音，第一財(cái)經(jīng)