出品/新熵 

撰文/木槿

在美妝零售行業中逐步被邊緣化的屈臣氏，正在試圖找回自己的陣地。 

從去年開始，屈臣氏策略頻出，試圖通過場景重構、用戶運營、區域滲透三大核心路徑打破增長瓶頸。這一系列動作既是應對行業變革的被動防御，更是主動擁抱消費趨勢的戰略轉型。 

能否找回曾經的陣地，取決于屈臣氏能否在供應鏈本地化、用戶體驗重構、組織敏捷性三大核心戰場實現突破。 

為人熟知的是，此前的屈臣氏，是火遍全國的零售王者，不過在電商、品牌DTC模式、新一代美妝集合店的打擊下，其賴以為生的模式逐步失效。這就像是曾經的諾基亞，過度依賴既有的技術路線、商業模式和組織慣性。 

而困于傳統模式后，屈臣氏的地位、業績等大不如之前。需要注意的是，當下屈臣氏想“走出陷阱”的最大挑戰不僅來自內部的路徑依賴，更來自外部如狼似虎的新一代競爭對手。 

舒適區外尋新增量

今年上半年，屈臣氏圍繞男士、兒童、大健康三大品類，推出多個線下消費場景。要知道，此前的屈臣氏將目標群體聚焦在18至45的女性群體上。 

在男性消費場景上，屈臣氏廣州、上海等重點城市部分門店率先推出全新男士專區“型男裝備補給站”，對于這個同行不算重視的群體，屈臣氏機寄予厚望，稱年內要將場景拓展至全國的300家門店。 

而被屈臣氏看中的兒童這個群體，是強大的流量鉤子，它能吸引以往很少踏入屈臣氏的年輕家庭客群（尤其是80后、90后父母），這批人具有極高的消費能力和意愿。從長遠來看，屈臣氏對這一群體抱有美好的暢想，即讓品牌在消費者的人生早期階段就嵌入其生活，培養用戶心智。 

在當前的大健康浪潮下，屈臣氏也想分得一杯羹。上半年，屈臣氏在廈門、廣州、昆明等多個城市門店推出大健康體驗中心，按照其未來的計劃，其要以“一城一店”的模式布局大健康店。在銷售目標上，屈臣氏也構建了一個頗為宏偉的藍圖，健康品類銷售在3年內實現3倍增長的目標。 

這個戰略，清晰地表明屈臣氏的管理層意識到了危機所在，并且選擇了突圍方向——差異化品類、體驗式零售、拓寬客群。

但是場景化的擴圈也意味著分散有限的資源，比如資金、人力、運營等。同時也需要將美妝個護領域積累的核心能力向男士、兒童、大健康場景轉移。這不僅需要延續原有優勢，更需針對新場景的消費特性進行系統性創新，強行嫁接容易樣樣通樣樣松，擴得越多，可能沉沒成本越高，最后可能只是場景化的堆砌。 

不過不管怎么說，當前的屈臣氏確實比過去只賣化妝品、洗護品的屈臣氏更靠近新零售了。

而屈臣氏的另一個變化是，其母公司2025年半年報中提出了一個新的概念，即幕后店。長和指出內地的幕后店從2024年年末的131家增至2025年6月末的394家。 

其稱，幕后店主要是為了完成在線訂單而設立的小型訂單處理中心，配合屈臣氏線下店鋪的位置，以提供快速送貨服務，有點像即時零售的概念。 

曾經的零售之王近幾年一直在試圖轉舵，不過船大掉頭難。這次的幕后店能不能幫助屈臣氏這艘大船快速掉頭還要打個問號。 

因為此前的屈臣氏已經有過此類嘗試。華夏時報指出，2018年，屈臣氏便開始積極推進“O+O”戰略，試圖實現線上線下融合，提供了包括小程序、社群、試物所、門店、BA企微等。同時，屈臣氏與美團、餓了么、京東等大型線上平臺合作，開展線上下單，門店自提以及1小時閃電送服務。 

▲ 美團屈臣氏頁面截圖 

不過當時的屈臣氏在流量、供應鏈、物流、SKU等方面都存在問題。而且，彼時的屈臣氏試圖在不顛覆其賴以成功的線下根基的前提下，去拓展一個本質上會侵蝕其根基的線上業務，這也注定了成效甚微。 

顯然，如今在零售行業中存在感愈發微弱的屈臣氏開始新定義線下門店的價值，并將其整合到一個更高效的新零售模型中。也就是，前端（線上入口+傳統大店）捕獲流量，后端（幕后店）高效履約，通過數據驅動優化整體供應鏈，最終形成“線上線下一體化”。 

一個最為典型的跡象是，屈臣氏不再執著于門店數量。數據顯示，2017年屈臣氏的門店突破3000家，到2020年門店數量更飆漲至4115家。不過，2022年開始，屈臣氏的門店數量滑落至4000家以下。截至今年6月末，其線下門店的數量為3630家。 

而除了通過幕后店之外，屈臣氏仍舊在想法設法提高配送效率和坪效。 

根據界面新聞，2025年，屈臣氏計劃進一步將門店延伸至消費者15分鐘可達的社區場景，在一、二線城市探索社區店，融合即時零售與實體零售。 

屈臣氏在場景和履約上已拿到高分，屬于半只腳踏進新零售，離真正的新零售思維還差最關鍵的數據閉環和全域運營能力。 

困于“諾基亞陷阱”

如今存在感較弱的屈臣氏曾火遍全國，被視為零售界的王者，尤其是在2010年左右。 

十年前渠道單一，線下就是流量至高點，彼時的屈臣氏是為數不多的超級入口。能不能進屈臣氏幾乎等同于一個美妝品牌能不能在中國市場活下去，而品牌方的入駐要交各種場地費上架費、條碼費、堆頭費等，屈臣氏稱得上是甲方市場。 

依賴獨家代理和自有商品的差異化競爭，屈臣氏在零售界所向披靡，2011年前后，更是獨屬于屈臣氏的黃金年代。 

不過2012年左右，電商平臺開始崛起，此后更是勢如破竹分流了屈臣氏的客流。 

其作為零售之王的光環從2015年開始逐步暗淡。自2015年起，屈臣氏在中國內地的營收開始逐年下降。2016年，屈臣氏中國營收下降4%，首次出現負增長，同時同店銷售下降10.1%，2017年，同店銷售額繼續下滑4.3%。 

或許是多年的所向披靡讓這家百年品牌并未將新勢力放在眼里。因此，即便份額逐步被蠶食，屈臣氏依舊選擇蒙眼狂奔。2015年，其中國的門店數量為2483家，到2020年屈臣氏在內地490多座城市開了超出4100家店鋪。 

不過屈臣氏面對的沖擊不止來自電商，新型美妝店也在圍剿屈臣氏。2019年開始，HARMAY話梅、THE COLORIST調色師、WOW COLOUR等大型彩妝集合店陸續出現，這類店面以無BA模式、爆款彩妝、網紅打卡、沉浸式場景等迅速俘獲用戶心智。 

▲HARMAY話梅 

據前瞻產業研究院統計，2015-2020年，化妝品包括傳統商超、KA及CS渠道合計份額從37%降至28%。 

與此同時，線上渠道成為美妝銷售中的主角。歐睿咨詢數據顯示，2020年化妝品電商渠道增長30.10%，美妝專營店增長0.15%，商超渠道下滑3.11%，百貨渠道增長0.15%。 

在上述階段，完美日記、花西子、UNNY、橘朵等國產美妝品牌出現了爆發式增長，這掀起了國貨美妝品牌的熱潮。其中完美日記成立四年赴美IPO，花西子2020年銷量突破30億元…… 

被幾方圍堵的屈臣氏開始反思，并嘗試做出變化，而倉促上陣的屈臣氏生疏地像個新兵蛋子。 

除了2017年開始推出閃電購，上線美團、餓了么、京東到家之外，屈臣氏次年選擇在微信、小紅書等渠道全面鋪滿。 

此外，其在店鋪形象上也進行改變，比如蔡徐坤代言，增加虛擬試妝、SPA、免費化妝等服務。在場景上，推出“Watsons Pink”店鋪、還選擇與環球影城大熱的IP小黃人聯名等。  

不過，這些改革動作更多是在傳統零售模式上的優化和調整，而非顛覆性創新。雖然在一定程度上提升了運營效率和顧客體驗，但在面對新興美妝集合店和電商的沖擊時，仍顯得力不從心。 

就像是曾經的諾基亞，其基因是“造一部最好的手機”，堅固、耐用、信號好。它的思維是硬件思維和工程師思維。 

屈臣氏的基因是“開一個最好的貨架”，品牌最全、導購最強、利潤最高（尤其是自有品牌）。它的思維是零售思維和貨品思維。 

不過，競爭機制早就發生了變化，但是屈臣氏諸多新動向仍舊依賴以往的路徑，新瓶裝舊酒。 

屈臣氏的創新，就像給馬車裝上更好的減震和更快的馬匹，但對手已經發明了汽車。 

而更大的難題在于，由于過高的合作代價，不少品牌先后退出屈臣氏。此前華夏時報指出，露華濃、丁家宜、卡尼爾、花皙蔻、美即等品牌相繼退出屈臣氏，相比貨品琳瑯滿目的其他美妝集合店，目前屈臣氏內現存的品牌顯得有些匱乏，除了自有品牌，多數是一些老品牌，如一葉子，韓束，百雀羚、自然堂等。 

此外，屈臣氏的導購銷售也是被消費者敬而遠之的原因之一  ，援引新浪財經采訪行業人士，“美妝和護膚品都是標品，相對電商渠道來說，屈臣氏的價格并不具有競爭力，而且購買體驗和售后服務也不如線上，比如門店的導購有銷售KPI，往往會用力過猛地給消費者推薦產品。” 

最大對手或是名創優品

去中介化的自營平臺、新美妝集合店、同賽道的老對手以及即時零售平臺，均切走了屈臣氏最賺錢的一塊兒蛋糕。 

而在其為數不多的地盤下，還有名創優品虎視眈眈。顯然，屈臣氏也心知肚明，其將前者列為全球最可怕的競爭對手。 

此前屈臣氏大部分的門店集中在一二線城市，不過如今在加速下沉市場的步伐。據悉，之前屈臣氏在三線市場有所試水且成效顯著。援引新浪財經內容，有業內人士指出，屈臣氏門店在下沉城市的業績表現要好于一、二線城市。 

或是基于此，屈臣氏選擇加快三線城市的擴張。其計劃開設的500家新店中近一半位于低線城市，更將新進入100個縣級市場。 

而在低線城市，作為對手的名創優品們早已盤踞已久。據悉2022年，名創優品旗下WOW COLOUR便在拓展二線至五線城市的下沉市場門店，截至當年年末其三線或低線城市門店數量為1477家。 

二者目標客戶群體有較大重疊，都以年輕消費者為主，尤其是女性消費者。這類消費者對時尚、性價比高的產品有較高需求，且消費頻次相對較高。名創優品的低價產品策略，吸引了大量年輕消費者。 

在美妝個護等核心品類上，屈臣氏和名創優品存在直接競爭。 后者雖然以生活日用品為主，但近年來在美妝個護領域的布局也不斷加強，其自有品牌的美妝產品憑借性價比優勢，在市場上獲得了一定的份額。  

也就是說，名創優品通過供應鏈效率、價格帶卡位、渠道密度、IP本土化、即時零售滲透五大維度構建起壁壘。 

而屈臣氏受制于直營模式、重資產等問題，如今在下沉市場轉型仍在艱難探索中。這場競爭的本質是兩種零售范式的碰撞：一個是依托中國供應鏈優勢的“新物種”，另一個是試圖全球化與本土化平衡的“百年老店”。 

▲ 圖源：AI制作 

未來，兩者的競爭焦點或許將集中在供應鏈本地化改造、即時零售。畢竟，下沉市場沒有品牌溢價，只有效率溢價，誰先跑通最后一公里，誰就能在這片紅海中生存下去。 

優勢和靈活性已在這場戰爭中占據主動優勢，但把時間軸拉長來看，這場下沉戰爭的勝負手并不只取決于先發或靈活性，而是誰能在慢變量里跑得更快。而對于屈臣氏來說，慢牌打好了，船大也能掉頭。 

參考資料： 

時代財經，《打造差異化體驗 上半年屈臣氏多個門店全新場景輪番亮相》 

新浪財經，《李嘉誠“現金牛”萎靡：屈臣氏中國銷售疲軟，利潤連降6年》 

華夏時報，《平均一天“倒下”一間門店！記者實探：屈臣氏模式為何跑不動了？》