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張近東曾言必稱“沃爾瑪”，后者現成王俊洲口中熱詞，如今劉強東也來湊熱鬧，稱要作網上沃爾瑪，下一步挑戰之。
去年，沃爾瑪以4763億美元的收入重歸世界財富500強榜首，而京東收入不到115億美元，僅為前者的2%；沃爾瑪凈利160億美元，京東凈虧0.5億元。
沃爾瑪憑借先進的信息系統、物流體系組成的強大供應鏈稱霸商界多年，亞馬遜強勢崛起后，沃爾瑪與之周旋而不落下風。亞馬遜當年營收744.5億美元，凈利2.74億美元，分別為沃爾瑪的15.6%和1.7%，追趕之路可謂“路漫漫其修遠兮”。而京東的挑戰更是螞蟻戰大象之舉。
實體零售雖遭遇困境，但電商的日子恐更艱難。線下仍有無窮無盡的機會，實體零售主導市場的格局不會崩盤，而“實體零售無懼電商”也不會僅僅是一句提振信心的口號，關鍵還是要揚長避短，做好自己。
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不是干掉，而是模式名稱變化，萬變不離其宗，多級結構的出現的一些原因會發生變化，但會衍生出新需要，太躁就失根本
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2014年上半年關店門數超過2013年全年的總和，但這并不影響繼續開新店和擴張，因為關閉的門店都是前幾年瘋狂開店的調整策略，不要大驚小怪。
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在國內放棄上市目前似乎只有一個原因可以解釋，那就是今年肯定通不過，所以只能采取技術性失誤。根本原因也是分析中的一點最為合理，那就是非經濟的決定。而這也可能是萬達今后發展“看上去很美”，然而。。。非國內上市肯定能操作成功，但是意義完全不一樣啊。
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所謂的物流成本高是扯淡，只不過是在用賣油的思路去經營便利店罷了，思想一直轉不過來，以為便利店的商品和油一樣油可以壟斷，至于便利店賺不賺錢不管，反正賣油很賺錢，這就是高價的根本原因。
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如果他沒有做對不起你的事，從你這里出去的人，就算是被淘汰的，你也不能這樣說，如果是主動離職的，那當然也不能說了，是不是?人各有志嘛，為什么要說人家是被勸退的，被你炒掉的呢，對你和對他人對社會又有什么好處呢？
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第一個吃螃蟹的人背后總站滿了指指點點卻始終不敢邁步的人！敢為天下先，功過何以評！胖東來、德勝、樂城都是令人欽佩的企業！
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天下大勢，合久必分、分久必合，做小業態還是做綜合體，都未嘗不可，關鍵是要結合自身能力，迅速形成競爭優勢。。。中國的零售業目前還是處于群雄逐鹿階段，隊伍很多，道路也很多。。。經過一段時間競爭后，行業的集中度一定會逐步提高的，那時候基本上就可以各自歸位了：）
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[思考] 購物中心抵抗衰老的核心就是創新，無論是購物中心的硬件還是軟件，大到建筑外立面、室內裝潢、指示系統，小到廣告牌、休閑椅、把手貼，甚至是空氣的香味、背景音樂等，只要無時無刻不保持新意，就能抵抗衰老、保持購物中心的年輕化。
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價格差的根在于每個公司不同的市場策略，良心？價格不等同于良心？周邊的服務和附帶才是顧客綜合獲得的體現。
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百貨商場自有品牌僅僅是產品引進方面的變，百貨商場的生存之本在于業態的變化跨界的形式客流的吸引！
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一個逆反常規發展的烘焙品牌，能發展十多年也不得不說是奇跡！一個食品連鎖，逆科學的使用了藍色作為標準色，復雜的標志構圖，被綁架的顧客定位，真是敢啊
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統一一直沒有認識到的就是日本企業方便面是怎么做的，外包裝有什么，實物就有什么！我的一位朋友去日本旅行，回來的時候他帶的特產就是日本的方便面，如果和康師傅這種企業閉門造車，統一遲早會覆滅！
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歸根結底，還是政府的商業規劃是否考慮到市民的出行方便，如果只是應付交差驗收，那么在好的牌在手里也不一定取勝；如果是以方便市民角度出發，那么商業氛圍的培養只是時間問題。
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200個購物中心和全國的商業體來比，那是九牛一毛，過分看重自身資源沒什么意義，這也注定了萬達電商一開始就格局不高，不突破這200家的概念，永遠只能是燒錢的結果。可惜在萬達的體系下，誰也不能告訴王這一點，一年40億客流其實沒什么意義，辦卡的不會超過1000萬人。
