（圖為九州遠景商業顧問有限公司董事長王敬）
　　本文為王敬先生在2006IBM零售創新大會上的演講：

　　女士們、先生們下午好！下午大家比較困了，我的演講時間很短。然后我們大家會進入互動的談話。可能會對大家下午的精神有所幫助。

   
　　非常感謝IBM能夠邀請我在這里跟大家分享企業的發展戰略要素的話題。在這個行業里頭我做過實際的管理，在運維、管理上做過顧問，所以對戰略的實操方面有一些自己的體會，今天我跟大家分享一下我的想法。

   
　　所謂發展戰略，對任何企業來講，或者對零售企業來講，戰略從兩個角度看，一個是從增長的角度看我們如何看待企業的增長。第二，從成本的角度來看企業的利潤如何增長。發展戰略都會面對這兩個問題。我們有幾個核心的問題需要關注，第一，業態發展戰略，第二，我們的商品組合戰略，第三，我們的品牌戰略，我們有收購兼并，還有區域擴張，大概是這么一些題目。從成本效率來看，我們有供應商管理、業務流程等內容。

   
　　所謂的業態發展戰略，我想在座的各位都面臨這樣的問題，怎么定位自己的業態，應該是對顧客的理解和對目標市場的把握。我們會把簡單的內容說一下，從對顧客的理解來講，對業態要從尋求、選擇等角度來看，同時要確定整個業態目標市場的定位，包括品種的有限選擇到多樣性選擇，還有業態功能的因素到普遍的因素，從而發展業態的概念，然后我們再有更為細化的把握。

   
　　在不同的城市里面，業態是要相匹配共同發展的，包括在不同城市的不同地方，多渠道的選擇可能對業態也會有所影響，比如說在城市中心區或者開發區，這個業態到底怎么變化。接下來是怎么幫助零售客戶，通過一些分析方法來制定零售業發展方法。

   
　　這是我們通常講的業態發展戰略。接下來有區域擴張戰略。

   
　　區域在增長的角度來講，要么是業態多元化的擴張，要么是區域的擴張，這兩個都是實現增長的核心。在優化的過程中都有講到，在區域戰略中我注意到一個問題，第一，發展目標很激進，可能會導致零售布局方面會很不均衡，管理的不一致性問題也會帶來一系列的問題。

   
　　建立門店分布網絡組合也是非常關鍵的。這里面一定要考慮業態的標準和需求，我們在進行不同的區域記錄的時候都要做考慮這些因素，對我們未來的發展戰略都有影響。做完了發展戰略以后，很重要的要做商店的投資計劃，你要對自己的資產現狀進行評估，看看你要開多少家店。

   
　　發展的問題我們現在有很多爭論的東西。需要發展商在自己的擴張戰略中需求結果。

   
　　接下來在內涵增長里面，我們怎么進行商品組合管理。商品組合管理應該是一個比較重要的管理體系，而且它不僅僅是一個供應鏈的關系，還是一個價值認同的體系，這里面有一個典型的問題，對組合管理缺乏意見，沒有形成基礎。怎么來做這些事情呢？通常來講商品組合管理有幾個子程度來組合，核心是商品組合管理戰略，這個戰略跟業態戰略相吻合。在業態的角度來看，在美國戰略和業態，他們的核心價值不一樣，沃爾瑪比較強調多品種和低價格的核心需求的滿足，而有的超市是可以接受的價格，這是兩個公司完全差異化的定位。

   
　　在業態定位和業態戰略出來之后，我們才能形成商品組合的戰略， 商品組合戰略是它的核心，向下是自己的品類戰略，叫品類優化、戰略優化和價格優化。品類優化是在產品大小面積不等的時候，采取的方式。

   
　　品類戰略之后還有品類角色的制定。當品類戰略制定以后，其實我們都面臨一個現狀，我們企業持續經營已經十年了，我們怎么通過對品類戰略的遵循來對現有的戰略進行優化。第一，真正來做品類模塊的比較。通過一些指標，比如說縱向指標的篩選，怎么把產品納入到你的管理過程當中去的方法。

   
　　第三，你既然做了品類管理的戰略，有了品類優化的基礎，我的大概8000平米的賣場，通常意義上來講是有一些靈活性，這時候就通過品模化來做，通過品模化和循環的計算過程來確定不同的管理方法。

   
　　第四，品類管理的基礎。在整個庫存的過程，要把它做成幾個類型的活動，由庫存的警戒線類進行處理。

   
　　第五，戰略性的品牌管理，這是發展戰略不可避免的內容。第一，當我們面對多業態的時候，我的品牌如何設置，我有大賣場，我有便利店，我有小公司，這時候我們的品牌如何設置。第二，對經銷商和代理商的品牌如何管理。第三，自有品牌如何管理，如果跨部門持續溝通，要具備哪些要素，比如說散裝品牌定位，自有品牌和固有品牌相結合的方式。我們的產品品牌出來以后是一個產品，但是零售品牌涉及到整個門店，整個零售品牌的管理不僅僅是你管理的品牌的Logo，還有管理的過程，從供應鏈到前端的管理都涉及到整個品牌管理的思想。

   
　　怎么通過核心價值觀來實現的方式。零售品牌必須要靠核心價值來實現，而不是靠廣告來創造影響。

   
　　品牌結構的四個要素是建立零售品牌的關鍵，第一，顧客忠誠度，第二，散裝品牌，第三，和顧客面對面。第四，管理。擴張的戰略就是我的產品和服務能夠進到哪些區域，我的份額會多大。

   
　　第三，商品組合感覺的問題，我如何在業態戰略既定的情況下，怎么通過內涵，優化、管理使我的商品管理效率更加提高。

    
　　第四，怎么通過你的品牌影響顧客，提高顧客的忠誠度。

   
　　我們如何擴張，戰略里面要考慮并購，并購通常來講是減少對手的市場份額，理論上也增加了自己的市場份額，增加了采購效率。但是在實際操作過程中，很多結構出現問題，會導致長期來講資源并沒有被整合，缺少資源利用，第三，使你的組合更為復雜，你可能是單一的組合，通過這種的組合會變成多元的。

   
　　并購的整合。并購是一個問題，并購之后有很多企業都很失敗，可能最早的目標不切實際，是為了并購而并購，并購可能是各種因素。我們等一下要講四個核心要素，第一你通過并購對企業制定長遠的框架。第二，如何降低總部成本管理的問題。第三，我們有一個文化和溝通的問題。第四，形象，在供應鏈上怎么來解決。

   
　　上面這些問題，大家講的是驅動增長的戰略模式，我們講了大概6個因素驅動增長，接下來，我們從成本的角度上來幫助企業如何面對發展。第一，門店優化，可能由于你的配置流程有問題，或者你的工作流程在門店，或者你的服務導致用戶對門店的認可度不高。所以你要進行四個方面的優化，第一個對運營成本的優化，第二是商品，第三，如何提高顧客服務，第四，促進銷售增長。

   
　　接下來講一下，供應商管理，供應商管理使運營效率和成本提高是一個重要的問題。我們對于整個供應鏈的成本結構和利潤率是不是了解，有沒有談判的記錄都存在著一些問題。我們怎么來進行談判，通過商品種類進行分析，通過談判來分析商品分類實施的過程。

   
　　供應商我們優化、集成了，整個供應鏈有一個物流的問題。這是困擾著大多數運營商的問題。怎么標準化呢？信息溝通有誤，這樣價值鏈的體系沒有形成。傳統來講，通常把所有商品放在一個倉庫里面進行集成，當企業規模做得大的話，是存在品類的可能性的，產品在庫存里面的要求和產品特性是不一樣的，有的產品是慢貨，有一些產品是拋貨，有一些產品適合滯后，有的產品適合熱銷，你要針對自己產品的物流限制進行分類管理，或者同一個倉庫里面進行分類管理。為了達到銷售增長的需求，還有整合供應鏈的過程，它大概說了5個步驟，第一，從零售商來講，如何控制和管理供應鏈。第三，怎么建立協調機制。第四，把需求和定位相結合。這是我們講的關于成本效率的問題。

   
　　最后一個問題是重組，今天我們沒有講流程，流程本身也是一個效率提高的因素，我現在從企業遇到困境的時候，你遇到麻煩了，你就會有重組的危險或者你有重組的想法。通常意義上來講，有可能你的戰略符合市場，現金流出現瓶頸了，這個企業都有可能要重組。企業出現問題的時候是非常潛移默化的時候，你自己往往不知道。你的戰略往往會出現搖擺，或者市場戰略不匹配，戰略問題出現之后會直接出現利潤問題。我現金流好的話，還可以運作、優化，但是利潤危機出現之后就會出現現金危機，就會出現整體危機。你要判斷你的企業什么時候會有危機，面對這樣的風險，你從被動重組變成主動重組。

   
　　今天因為時間的關系，我把零售發展戰略的十一個要素，你要給未來自己的企業制定發展戰略的時候，你要考慮的因素，這些因素你都會用得著，在你的企業不同的時期或者不同的時間點會出現的問題。你現在可能面臨的是擴張，也許下一次你面臨的是商品組合的問題，并購組合，供應鏈，供應商，門店優化，這在企業發展戰略中，要盡量使自己的企業持續增長。我希望在座的企業家能夠把自己的企業做得更好！謝謝大家！
　　（聯商網現場報道）