主持人：關于IBM 2006零售行業策略有什么問題大家可以提問。無論是低端產品還是到高端的核心系統的業務應用，像CRM很多剛才也提到，今天請來醫藥、餐飲連鎖、超市各個業態，IBM這幾年的發展方向希望能夠全面服務零售行業整個業態的客戶，而不是只有那些大的或者是大中客戶IBM才服務他們。像中小客戶IBM也有特別的解決方案給他們。

　　陳明華：我在會前時也說了一些今年的策略，有一點大家比較關心的，在中小企業IBM會有什么樣的做法來提供一些比較好的應用。剛才也提到心里在國內有一個藍天計劃，在全國接近200個城市，IBM的銷售隊伍，再加上合作企業藍色快車，還有50多個城市專門負責三四級城市的銷售，這些銷售人員都是在當地的觸角。配合藍天計劃，在今年也跟兩個合作伙伴，他們專門是針對中小地區的餐飲、超市、小店的應用進行打包，我們會提供一些比較優惠的價格，使這些三四級城市零售商都可以享受到IBM的產品、服務和我們合作伙伴的應用。而且我們合作伙伴的應用也在全國有超過70家到100家合作伙伴在二三級城市里提供這些服務。
　　今年我們剛開始推動這部分，這也是看到萬村千鄉項目已經啟動了，而且這也是國家在扶持鄉鎮企業方面，我們希望通過合作伙伴提供應用，可以讓這些小的零售商可以享受到更好的IT管理，進行業務的優化。剛才沒有重點提到，我重點再補充一下關于中小企業這部分，我們正在進行的策略。

　　提問：一般來講后部發展IT系統來支持前部運行是在一定規模基礎上才產生這樣的需求。中國以前很多年零售行業之所以這方面需求不大，可能跟它的規模發展限制有關，這個方面你們會怎么來推廣呢？

　　陳明華：現在跟兩家軟件開發商的應用綁在一起來提供，他們基本上可以提供單店的管理，甚至兩三個店的多店管理在里面。可以通過一臺收款機做到前端的收款，到晚上時用一臺收款機來做報表，可以做到一臺機器兩用，包括會做商品管理、銷售管理作為他的業務管理。

　　提問：您提到藍天計劃在三四級城市推廣，藍天計劃推出來已經有一段時間了，在三四級市場的推廣中有沒有遇到一些困難？在三四級市場中他們的信息化意識還是稍微有些薄弱的，IBM在培養客戶意識方面有沒有一些具體措施？

　　陳明華：剛才談的藍天計劃是IBM今年在5月份內部落實的計劃，所以在5、6月份的時候先把組織架構建立起來，所有人員是在6月份時才到位，所以這個藍天計劃是在6月中下旬開始啟動。針對這些銷售人員內部都做了培訓，六七月份的時候會在超過30個城市做巡展，在二三級城市里會舉辦研討會，邀請當地的合作伙伴、客戶來了解IT方面怎么幫助他的企業。
　　IBM很多時候會做一些前期的創新想法，IBM的藍天計劃也是第一次到三四級城市中培育市場，而且同一時間建立好藍天計劃里會新招超過一千多家當地合作伙伴成為我們的銷售隊伍來推廣IT技術、IT應用。

　　主持人：我們還有一個藍色快車計劃，那個是已經幾年了。

　　陳明華：藍天計劃是今年開始的，藍色快車是已經有了200多個服務站提供的售后服務，藍天計劃是從銷售隊伍覆蓋到更多的城市。IBM到現在只有22家分公司，通過藍天計劃的話覆蓋可以達到200多個城市。

　　提問：中小零售企業很多都比較迷盲，想賣掉自己。請您跳出IT、技術范疇，從您的角度來看，這些中小企業在經營上、管理上發展的思路有哪些需要創新的地方？

　　陳明華：零售企業在不同國家都會面臨的一個事情是，某一段時間不同的企業會進入零售行業，也有一些退出來。最重要的是能不能把自己的定位定的很清楚。
　　今天上午我也談到零售企業有一個終點怎樣以客戶為中心，提供一個更好的購物體驗，這樣才能把客戶留在你的店里。如果一個企業本身打算做一兩年就賣掉的話，這不是他的策略。這些客戶也不一定會更多地投入在IT技術方面。但是我們看到在不同的時間段、不同的業態都有新的業態出來，新業態出來時有更多零售商會按照業態的模式從他的業務流程、架構里來滿足不同業態消費者的要求，這中間很多時候是需要用一些手段，包括數據分析，能夠達到企業生存、以后的發展。我們可以看到零售行業也是按照這個方向來發展的。包括最早在國內零售行業是以百貨為主，之后有超市，前幾年大賣場發展比較快，現在購物中心、便利店、專賣店，不同的業態百花齊放，這可能是幾年之前沒有看到的。但是這種業態不斷更新的話，以后還會不同的業態發展出來。

　　提問：我聽到一種說法，國內很多終端零售上自有品牌并不是特別多，當某個產品滯銷或者是有庫存時是可以要求供應商把這個貨拉走的。他自身對于信息化的需求或者是動力不是那么強烈，不知道您怎么看這個問題？

　　陳明華：如果有這種運作手段的話也會有付出，包括之前把貨拉進來時已經付了錢，或者是有倉儲費用、還有利息的付出，運輸費用都在里面，如果他沒有做好這方面計劃，以客戶為中心的零售店的話，對零售商也是一個負擔。所以這些零售商應該更關注商品的組合，以怎樣滿足消費者的需求為主，這樣才可以有一個雙贏的局面。

　　提問：創新有成功也有失敗的，IBM怎樣做盡可能最大限度地成功避免失敗？

　　陳明華：IBM有提供IT技術和手段，可以通過我們在國外的很多經驗，把這些經驗引進過來時可以跟我們的客戶交流，他以什么樣的方式來做可以成功，他缺少什么導致了創新的失敗，我們可以把以前的經歷跟零售商交流，在他創新的路上可以避免一些以前失敗過的經驗，我們希望可以做到這一點。
　　因為IBM在零售行業已經有超過35年的經驗，我們談到的門店創新是從兩三年前開始的，現在全球已經實施了40多個項目，全面鋪開的話也有超過十幾個項目。通過這些項目也學習了很多東西，可以把這些學習到的經驗跟不同的企業交流，避免他犯同樣的錯誤。今天早上我談到在創新，或者本身企業定位時，企業的架構、管理層、商品組合、物流都要考慮，而不但只是說希望在門店創新，就在門店一下子全上RFID或者是電子標簽，這不太實在，如果后續沒有考慮到的話就不會一個成功的案例。

　　提問：IBM的這種會議辦的非常好，您可以幫我介紹一下類似的會議在以后還有一些什么計劃嗎？

　　陳明華：這次是IBM第一次搞這種零售大會，以前是IBM整個公司在做大會中有一個題目談到零售，我們也吸收了以前的經驗，而且過去這兩年我們發現在市場方面，包括合作伙伴方面有很多新的東西可以介紹給客戶，所以這是為什么今年要決定辦用戶大會。希望從這次用戶大會上收到更多客戶的反饋來制定以后的策略。如果客戶覺得這種形式非常成功的話，以后肯定會辦的。因為這是一個很好的會議，可以跟客戶互相交流，這次也請到一些客戶，包括協會、商務部都來進行交流。希望通過這種方式讓零售商從技術方面、創新方面、國家策略方面都更了解以后的發展，幫助他制定策略。

　　提問：現在還沒有很確切的計劃吧？

　　陳明華：繼續辦這種會議的可能性會非常大。

　　提問：您剛才提到的RFID的技術，我們是對零售業顛覆的技術，在美國那邊已經在研發了。我想請教一下，RFID的推廣除了芯片成本很貴，降不下來之外。在商務模式上還有什么缺陷？IBM這邊做過什么投入？

　　陳明華：現在國內RFID還沒有一個最終的標準，這會影響到以后RFID的推廣。現在用的比較廣的是沃爾瑪，現在都要求所有的供應商的商品在進入他的倉庫或者是配送中心里。它本身采購的量非常大，所以可以推動起來。如果看到以后RFID的推廣沒有一個標準的話是會有一定難度的。RFID除了在供應鏈方面可以應用的話，還有沒有其他方面可以應用。現在有些客戶已經在想是不是可以用RFID放在我的會員里，包括會員進到我的店里時我就可以知道誰進入我的店了，這樣可以針對會員做單對單的應。RFID的應用可以很廣，現在已經碰到一些零售上在考慮其他方面的應用。當然我們希望最終RFID的標準會很快制定出來。有了一個標準之后所有的零售商、供應商可以基于這個標準來下訂單、發貨、收貨等等。不然一個供應商針對不同的零售商都有不同的RFID標準的話，他肯定不知道我現在放的RFID是不是被供應商認可，所以標準是非常重要的。

　　提問：在整個產業鏈啟動階段像沃爾瑪或者是家樂福、物美這樣的企業應該挑頭先來做？

　　陳明華：最起碼是有一個龍頭企業做起來，這樣他下游的供應商比較廣。今天早上提到聯華所有的供應商超過六七千家，每年銷售超過上百億，這樣一下子推動會比較快。當然如果一個企業單純去推的話是有一定的困難，沒有一個標準，只是從一家零售商來推動的話，投入、產出還是有比較大的區別。希望在國內這個標準如果能夠比較快落實的話就會加快產品供應鏈的流程。

　　提問：全球有很多提供解決方案的供應商，他們都是巨頭的，像SAP、甲骨文都有涉及到零售行業的解決方案，IBM在中國以及全球的市場份額在零售業的市場份額如何？

　　陳明華：全球IBM在零售行業里每年銷售額是好幾十億美元，在所有IT廠家里IBM處于領導地位。剛才你提到包括SAP、甲骨文，這次他們都是我們的合作伙伴。IBM的咨詢服務部門經常跟全球的合作伙伴配合，包括今天早上我也介紹過，包括蘇寧、新華書店采用的ERP系統SAP的就是我們的咨詢部門來幫助安裝、實施的。甲骨文我們也有一些配合，年初甲骨文買了一家軟件開發商，是美國的F“英文”這家公司，他的應用是基于IBM商店集成架構的，這一塊變成也變成甲骨文本身在零售行業前端主推的產品，在以后的日子里我們也會跟甲骨文在相應的客戶里推廣這種應用。所以我們會跟不同的國際性軟件開發商有配合。

　　提問：就是說合作大于競爭？

　　陳明華：整個市場的面實在是太廣了，我們的合作機會非常之多。

　　提問：目前零售業的重購合并現象非常頻繁，當規模鞭打或者是合并重組時，這些企業建立起來的信息系統要適應新企業的需求，往往會面臨著推倒重來的現象，你們如何避免出現這種推倒重來的現象？

　　陳明華：這要看企業本身在IT管理手段的策略。舉例來說，比如說沃爾瑪的策略是在不同地區采用并購手段的話，第一個會做的是把現有的系統全面改到沃爾瑪的標準。他在墨西哥、日本這些大的并購里都看到采用了這個手段，他是高度的集中管理。為什么他在做一個并購時會把現有的系統全部改造，變成沃爾瑪自己的標準。在其他零售行業里要按照本身公司的策略，有些看到某個并購因為新的零售行業，包括本身他是做大賣場的，如果他并購一個便利店的話，便利店的要求會跟大賣場的要求不一樣，他本身要做好這個策略定位。以后把這些信息匯總到總部，這要看公司策略的定位。類似沃爾瑪這樣的公司他們肯定是從總公司來控制的，肯定會把系統全換掉。

　　提問：傳說沃爾瑪墻上寫著一句話沒有信息化就沒有沃爾瑪，國外公司是非常重視信息化建設的。要是做的話除了產品跟相應服務之外，能不能從戰略方面來介入企業？中小企業能不能一步步跟著他從小長到大的過程，能不能做到這個？

　　陳明華：在IBM咨詢部門現在已經提供戰略性的、比較長遠的零售業的發展提供咨詢服務，因為客戶不允許我們把他們的名字發布，我們的咨詢部門已經在做這方面工作了。不是作為IT方面的轉型，是從公司本身的策略、定位，從組織架構里做咨詢服務，我們已經在提供這方面咨詢服務給零售商了。還有一些不是以零售為主的，現在可能是在其他領域，但是他也會踏足到零售企業的，我們也在做這方面咨詢。因為他看到IBM在過去這幾年給大的零售商提供不同的服務，包括供應鏈、ERP導入、開店的服務等等，他都看到IBM有這方面的投入，所以也踏足到他公司的策略、轉型的咨詢服務中。

　　提問：您講到以客戶為中心的零售模式，他們覺得這句話并不陌生，在中國零售業百貨商場這句話也是很多年前常說的，消費者是上帝，以他們為中心。你們這句話更多是從歐美市場引入的，希望給中國零售企業帶來一些便利。之前的采訪里有一些本土的、比較大的零售商覺得這樣一句話，比如說BEST  BUY就是以客戶為中心的零售模式，因為它是在美國市場上，跟著一個成熟市場發展起來的。也可以說是市場成就的BESD  BUY。但是在中國這樣一個不夠成熟、不夠理性的市場上，市場是沒有辦法成就企業的，也可能是市場來引導消費者。你們是不是考慮這樣一種零售模式可能存在的一些挑戰。

　　陳明華：剛才那幾家老總也提到他們公司采用什么方式進行創新的想法，包括聯華的生鮮超市，他也是看到在傳統超市里現在面臨兩方面的夾擊，一個是便利店，一個是大賣場。剛才你提到很多客戶都是在講零售創新怎樣以客戶為中心，只是放在嘴上講，而沒有放在實際行動中。有這種行動，他愿意嘗試不同的方法，國大的田總也提到，他的便利店在河北省石家莊那邊本身消費力不是很高，但是還可以做到開了差不多600家店，包括在社區里。他提供的不但是方便，能夠買到商品，還會按照客戶的需求來選擇不同的上來。另外還會提供額外的服務，比如交電話費等等。現在還發展到有一個網上電子商務，門店要賣電器的話是不可能的，客戶通過網站發現我買了東西，直接可以到便利店領到商品，這些都是業務創新。這些不一定是全國其他零售企業都愿意嘗試做的。國大就愿意創新提供這種服務來提高它的價值服務。說跟實際去做還是不一樣的。

　　提問：他們愿不愿意在這方面投資，愿不愿意跟IBM合作，決定他們做不做得成。你們去年把未來商店的概念引入中國，在目前為止是不是只是一張藍圖，在中國現在接受程度怎么樣？

　　陳明華：去年第一次把未來商店概念引入中國，讓國內零售商可以看到無線終端、個人導購車、隨時隨地展示的應用，還包括制作掃描，在國內還是要通過一段時間的任何和接受。從去年到現在我也介紹了在國內差不多有120多家參加我們的渠道大會，在里面差不多有接近20家大的軟件開發商已經在這個平臺上進行開發了。從去年到現在已經有好幾個零售商采用了某一部分技術，現在還在實施階段。以后客戶允許我們做發布時就告訴大家。有些是采用某一部分的技術，不一定一個零售商所有的技術都用上，因為要看本身那個店適合用哪些技術。

　　提問：是在國外有沒有采用完整的整體解決方案成功的案例？提到未來商店，將來客戶坐在家里動作互聯網上虛擬商店采購，可能只有一些特殊的商品客戶才會走進專賣店實地購物，會不會對現實中中小零售業態造成沖擊？有可能這種業態將來會消失。同時對于B2C電子商務市場會不會有什么改變？

　　陳明華：我們知道的，在兩年前已經開始了，麥德龍的未來商店，他用了不同的技術，我們數了一下，在店里采用的技術超過30多，接近40種技術。為什么他同一時間可以上這么多技術？最主要的在他的未來商店里采用的就是剛才我介紹的IBM的店面集成架構的平臺，可以把不同的硬件、軟件組合在里面，在里面可以看到三四十種硬件里面有幾種是IBM提供的，剩下的是其他廠家提供的，但是可以互相交流信息，這就是他們采用一個開放的軟件平臺來做。可以說麥德龍用的是最多，但是他并沒有把所有的技術都推廣到現在所有的店里，也是考慮哪些技術能夠帶來最佳的推廣效用才做。

　　另外一個客戶Stop＆shop采用一個技術個人的導購車，在美國的Stop＆shop已經有接近200家超市全部推廣出去了，這個導購車用了好幾個技術，包括無線的技術、單對單個性化促銷的應用，還包括可以在店里了解到你在店里的什么地方進行的促銷推廣，直接把這個信息放到他的個人導購車里。另外還有不同的“C英文”功能，比如我明天要開一個派對，我想做不同的菜，就可以從個人導購車里開哪種派對做什么菜提供給你，做這個菜要用什么材料，還可以把做菜的方法E—mail到家里的地址，雖然只是一個機器，但是里面集成的技術是非常非常之多的。現在用的比較廣、比較成功，在Stop＆shop里就用了這種技術。其他還有好幾個不同的業態，包括有一家是“C英文”，是專門做汽車維護服務的，他也采用了商店集成架構體系，能提供給所有到他那里去的顧客更好的服務體驗。比如他要進去做一般維護的話，可以知道這輛車什么時候來過，還需要什么，在做這個服務里還可以提供額外打包的服務給他。另外S跟BEST  BUY兩家，也是用IBM商店集成架構的用戶，可以提高客戶單對單的營銷。有幾個客戶我們覺得是比較成功的。

　　提問：這種業態對現實中中小業態會有沖擊嗎？

　　陳明華：這要看不同商店針對客戶群的定位了。不是每個人都愿意把他的隱私或者是每天銷售的東西都提供給零售商，他要更了解客戶特別的喜好，來提供商品或者是促銷。還是要更了解你針對的客戶群的喜好、商品選擇。

　　提問：我不知道IBM零售行業解決方案會不會針對網絡營銷，網絡營銷對客戶的興趣愛好已經非常完善了，是不是說他們的客戶關系管理已經領先于實體便利店了？零售實體便利店有什么需要向他們學習的呢？

　　陳明華：在網上購買的這些消費群只是某一群消費者喜歡通過網絡來銷售。剛才我談到的商店集成系統，還有一個可以跟IBM的Websphere連接起來的，也包含了網絡采購，所以我們談的購物體驗里包括在商店里，在他進店之前或者是進店之后。為什么剛才我介紹了，在商店里我喜歡做什么菜，可以把菜的做法E—mail到客戶的家里，因為他都有客戶的信息。也可以在去店之前，過兩天我要跟我的小孩過一個生日Party，可以把這些想做的東西先輸入到網頁里，進店時就可以把他需要買的東西和他想做的菜顯示出來，這樣可以把網絡跟店集合在一起。

　　提問：咱們的推廣三四級城市，如果零售店的需求不高要如何推廣？

　　陳明華：現在藍天計劃兩百多個城市，當我們推廣的時候，都會把這些信息發布出去，但是還會針對我們看重的一些需要，零售解決方案比較重的，大概會有五六個城市先開始進行重點推廣，先看發展效果，然后再往下一步推廣。因為我們的人員是有限的，我們的合作伙伴也要通過一段時間的培養才有能力接觸所有的零售商，也是在一步步發展過程中。

　　提問：你預計推廣的時間大概有多長？

　　陳明華：希望通過未來一年到半年的時間。

　　提問：第一個是關于公司策略的，第二個是關于市場策略的。陳爽談到錯位經營，您對錯位經營的解釋是什么？今天IBM請來的嘉賓包括超市、商場、連鎖要點，您覺得業態應該怎么達到錯位經營？第二個關于市場策略的，前一階段沃爾瑪宣布退出韓國，普爾斯馬特兩年前全部退出中國，這兩個案例說明并不是所有的越先進越好。因為本地化、區域化、特色化。IBM說萬村千鄉，針對不同的企業，包括國內企業也好，國外企業也好，不同企業、不同市場、不同業態如何實現定位？IBM提出的信息技術架構的則略是什么樣的？怎樣幫助他們來實現？外資銀行并不是銀行新近來，而是技術架構先進來，甚至是傳播公司先進來幫他布。您的市場策略是什么？

　　陳明華：錯位經營是屬于零售商本身的策略，剛才陳爽提到他們現在的策略，如果跟一般的超市沒有區別的話，他看到的前景是比較暗淡的，所以為什么他們會做一個生鮮超市，在一個高消費區里。這樣他跟他的競爭對手就有差別了，可以提供更好、更新鮮的東西。這些消費群體每天在辦公樓里工作，下班之后沒有太多時間逛超市，可以到港匯店去就可以買到最新鮮的材料，包括菜、肉、海鮮等等，就不需要再去小店或者是其他超市買了。達芙妮本身只有幾個品牌，它的品牌里會針對的是十幾到二十幾歲少女，還有是針對比較成熟女性的喜好，一個店里有滿足十幾歲的女孩，也有滿足三四十歲婦女的商品，可以把他自己的商品錯位定位在不同的消費群中達到更好的銷售。本身從店面的設計、產品的設計、服務人員提供的服務都有點兒不一樣。這些都是作為錯位經營怎樣滿足他針對的消費群，能夠得到最高的效益。

　　
　　另外一些國際零售商在不同區域里也碰到不同的問題而退出市場，我這邊很難代表這些零售商談他為什么會退出。很多時候公司策略做不到當地龍頭前三位的話就愿意退出，或者有一些沒有更細分，做到更本地化的話，他要花的投入比產出更多了，他可能也會考慮退出這個市場。但是我們看到在中國市場里越來越多的國外品牌進來，因為他們都看到國內是一個很龐大的市場，所以每一家都需要以客戶為中心的零售商店，增加客戶的購物體驗，才可以做到比較成功的零售商，包括整個公司本身的策略、不同部門的配合都是非常重要的。最后還有他的執行力是不是貫徹到所有的員工里，可以提供更好的購物體驗給客戶。

　　提問：未來商店這種模式一旦被接受的話，對IT服務上來說是一個很興奮的消息，會給IBM這樣的企業帶來非常大的商機。IBM在具體階段性的推廣計劃，您認為中國目前這種狀態發展的主要瓶頸在哪里？

　　陳明華：我們在推廣概念時第一點需要做的就是把我們的技術平臺和合作伙伴提供一個有效的應用，為什么去年我們先把這個理念帶進來，也把很多合作伙伴叫過來，他們對這個平臺非常感興趣，從去年到現在有接近20家本地開發商在IBM的基礎上做開發。有好幾家已經陸陸續續開發成功了，在好幾個零售企業里開始推廣。我們希望更多的軟件開發商的應用已經成熟、穩定，我們就可以大力推廣。也通過這次用戶大會，把很多合作伙伴的應用介紹出去。下一步把實際的一些成功案例介紹出來。最近有很多這方面的發布，包括有餐飲的信息往外發布，通過這個也作為很好的交流機會，下一步大力推廣。

　　提問：預計到你們比較理想的狀況下有多長時間？

　　陳明華：時間段比較難預測，相信在年底之前會有十幾、二十家不同的零售企業可以采用我們合作伙伴的應用，有了這個基礎，明年可以做比較廣泛推廣、鋪墊的時間段。
　　（聯商網報道）