主持人：朱舫  《中國商報》副總編

　　論壇嘉賓：
　　丁玉章：上海海鼎信息工程股份有限公司 董事長
　　黃國雄：中國人民大學商學院教授、博導，中國商業經濟學會副會長
　　邱源昶：上海可的便利店有限公司 總經理
　　周勇：農工商超市（集團）有限公司副總裁
　　韓永生：中國科學院軟件研究所研究員，中國科學院研究生院管理學院教授、博導
　　張國衡：東莞美宜佳便利店總經理

　　下半場：本土企業的精神、戰略與對策

　　朱舫：現在我們直接轉下到下半場。先從老板說起，在座的這幾個都是老板。老板怎么說呢？今天丁老師一直在講領袖特質，我們來談談領袖特質對企業的影響。
   
　　韓永生：什么叫“領袖”，一個領子加一個袖子才構成領袖。古代做衣服的時候，領子和袖子是最難做的，如果你能把領子跟袖子都做好了，那你就能領導別人做了，這是它的來歷。
   
　　朱舫：什么樣的老板做什么樣的企業。作為一個企業領袖，應該具備什么樣的特質才是大家比較滿意的。
   
　　張國衡：作為一個企業的負責人，他肯定會對這個企業帶來很大的影響，作為領導人，他自己就要更多的修煉，更多的付出，更大的一點貢獻，使得這樣的一個企業能夠在他的風格里面有一個好的表現。
   
　　韓永生：領導跟管理有一個差異。一般把管理稱之為帶領你的團隊去完成團隊的目標，而領導是帶領你的團隊去完成團隊的目標，并且實現團隊員工的目標，這就是領導。所以，領導他要完成雙重的任務，既把公司的目標完成，又把員工的目標完成。
   
　　邱源昶：我的體會，現階段，領導一個是引導和組織的問題。如果我們今天的領導能把未來三年以后可能發生的一些狀況，判斷并講得很清楚，并引導大家從這方面去做，我認為他是個很好的領導。今天的狀況你找出來了，難點在于你要考慮你三年以后的生存空間在哪里，我認為這個對于領導是很重要的。就我判斷，有些企業倒下實際上并不是今天倒下，而是他三年以前就沒想清楚今天做什么，所以今天最終倒下了。除了引導外，還有一個組織。這個組織要解決的問題難度更大，因為大多數人對未來并不完全理解或想清楚，本身也沒有考慮三年以后是不是這樣做，或者說三年里面還有很多不斷的變數，在這種情況下，作為領導既要把今天的事情做好，同時又要為三年以后可能發生的狀況做準備，我認為這是很重要的。
   
　　 朱舫：你們各自說一說你們覺得你們自己的風格給自己的雇員帶來什么？影響是什么？
   
　　丁玉章：流程、管理很重要，但不是充分條件，沒有它也不行。咱們去看特質是什么，特質是會變的，特質在不同的環境中會變的。假設它是規律重要的，大家都在做企業，你也是老板，你要注意哪個是很重要的，大家一起來思考。
   
　　如果我是員工，第一，覺得你行就跟你，這個行，是看感受力，并不是看他的專業水平；第二個跟你有未來嗎？可能你這個產業不一定能做大，但我覺得你行我就跟你。第三，你這個人是不是往自己身上摳的？如果是，我跟你是沒戲的，供應商跟你也沒戲。所以人們在判斷你的時候，無形中已經把這些東西帶進來了。換個角度，你有沒有這個東西？
 
　　所以張家界的老總是一個女同志，她哭的時候我就覺得她不行了，有種崩潰的感覺，我覺得她相信我我很欣慰。人們在社會上那么遠的請我，我馬上就過去了。對她來講我這后半輩子也可以過日子了，但她要尋找答案。我可能沒有那么多東西，但我覺得第一，我這個人生過程中，以前因為文化大革命沒有辦法讓我去實現我認為自己有的聰明才智，那今天如果行的話，我要實現我的價值。第二，跟著我的人起碼我讓他們去做社會的事情，我讓你們的日子好過一點，你們也好好去做這對社會有貢獻。有很多老板是過程中的階段性的機遇。

　　所以在人上我總結了幾種人，像張總，張總上面是葉總，是中國第一個超市美佳起來的，美宜佳做得很好。我在我文章里說有的人學7-11是學之形，美宜佳是學之神，把它作為一個模范并應地制宜地使用過來。當他這個企業出現一個問題的時候，他把它的辦公室主任（今天的張總）安排去做，我認為這個非常偉大。辦公室主任平常的操作老總是看得到的，老總為什么安排這個辦公室主任，因為辦公室主任一定是有品位的。微細的東西在里面，如果用金錢來講的話，這么多今天一毛錢他知道誰該分多少分得比較清楚的，我認為這是一點。然后他會很用心地去為人民服務，并不是說他原來的水平多高，我認為他很執著。文化這種特質的東西你把始終能夠記住，并在經濟分配和做法中能夠做好。至于老板的表現形式是兇也好霸道也好，這些背后的本質是關鍵。你的本質是什么樣？

　　朱舫：丁老師給我們描繪了最佳雇主的形象。我們現在接下去談企業的對策。在座的企業類型差別不是太大，對今后企業發展的策略有什么看法。丁老師也在他的文章中也講了很多關于區域化的發展應專注于區域化。

　　丁玉章：文章的最后我講共享一個產業格局。共享一個格局，在這個格局中你要怎么樣，這點我是從張總那兒觸動而感悟出來的。我認為有兩點：一點就是客戶價值；一個是共享一個格局。不是打死別人，而是自己努力擁有著前面的定位。如果把他打死了，那你就完蛋了，讓后者不斷地沖擊你，這是一個對策。

　　朱舫：請張總接著丁總的描述談談你那個策略吧？
   
　　張國衡：可能是我自己的一個性格的影響吧，我感覺，在市場里面，大家都可以活的話，最好大家一起活，當然我希望我自己活得好一點。

　　邱源昶：我感覺到有一點，在做大的基礎上我們要做強，而且做強上要多花點功夫這樣可以保證我們做大的成本。還有一個我的體會是我們要學外國的東西，但是一定要形成自己的認識和方案，這是非常重要的。今天中國開放以后外資進入這是一種必然，我們不是要排斥它，而是把好的東西學過來變成自己的東西，形成自己的能戰勝它的武器和能力。比如說你們明天要去看的可的供應鏈管理中心，是丁老師和我們一同做的。我個人用了五年的時間，去觀察和了解日本、香港、臺灣、新加坡等這些便利店的發展的做法；我們做方案的時候，聽了日本的方案、臺灣方案，結合我們到外面看，看好以后形成自己的方案，所以有些人問我這個方案是誰做的，我說沒有誰做的，是我們一起做的，是我們這個團隊一起做的，是結合中國的國情來做的。那今天我們的效果怎么樣呢？在一萬平方里面，可的常溫物流這一塊全部都解決掉了。上次有一個臺灣的物流專家看了，第二天上課他說，我昨天在可的物流中心里走了一圈、聽了一下，到目前為止，還沒找出它還有什么問題。我感覺到我成功了，而且我的投資成本很低。我們當時在試運營的時候，我們的信息化程度在國內是最高的，機械化程度可以晚一點。所以今天我們這個系統里面，除了RFID功能沒有用進去以外，其他的都用了，而且我沒找IBM，我們找丁老師，丁老師兩三年以前也沒有做過物流，這就是中國化。他現在有能力把WMS物流系統和電子標簽等所有東西整合起來，把美國的技術、日本的技術全部整合起來。通過整合以后效果怎么樣呢？我們改造方案只花了一千萬不到，現在卻能做到每天三萬箱出貨，同樣要做到三萬箱在日本，投資了五個億。因此，我們要有對策，一定要把外面的東西引進來研究我需要什么，它對我有什么幫助，我能做什么。

　　第二個體會，我們區域化的對策問題，我認為很重要。我曾經聽過一個專家說法，什么叫戰略，就是你堅決不做什么，這就是你的戰略。只有認清什么東西不做，那我才能夠集中精力去做那些我該認定的事。對于我們今天的中國企業來說，我們并不具備走向全國的能力，可以這么說，沒有一個企業有這個能力。我們根本人才儲備是不夠的，我們對當地文化的研究和當地經濟的要求不了解，中國地方那么大，所以我認為在這樣的情況下，中國企業要做強要有一個區域化的問題，而且區域化一定不要跨度太大，逐步逐步擴大你的半徑，這樣把你的管理和配送系統逐步逐步地擴展，可能要好。這是我和大家共享的兩個經驗。
   
　　周勇：講自己企業。我們有一個基本的原則，就一句話就是“深挖洞，廣積糧”這么一個對策。怎樣來實現這個對策呢？第一條就是我們要把利潤分為三個利潤，第一個利潤就是今天的利潤；第二個是明天的利潤；第三個后天的利潤。這個業務的架構非常清晰，這個是第一條。在這個非常清晰的業務架構的前提條件下，第二個就是我覺得非常重要的也是所有的企業都要關注的，就是怎樣控制成本。中國企業的一個特質就是能很好控制成本，我覺得這個就是一個非常大的優勢。第三條是一定要把個人的經驗上升為集體的經驗，在這個過程當中，首先是制度，其次是流程，然后把自己的流程固化到系統當中。我們覺得這個三條是非常重要的，業務的架構、控制成本，然后到系統的管理。
 
　　韓永生：我們的對策是什么呢？就把價格戰改為價值戰，我們要去選擇價值而不要去以價格來衡量。第二個，憑什么聯想收購了IBM，并能戰勝戴爾，我想大家心目中包括媒體心目中都是問號。戴爾做的是零庫存，真的是零庫存，你怎么去跟他競爭。競爭的游戲規則和我們的規則是什么？改變游戲規則。關鍵是你怎么讓客戶去按改變后游戲規則來玩。最近在做什么呢？我們就尋找客戶的抱怨。應用創造價值，讓客戶不去選擇原來的游戲規則而選擇價值。所以我認為現在的對策是改變客戶的視角改變游戲規則，從價格轉移到價值上來。

　　朱舫：臺下的聽眾自己看看在發展戰略上或者對策上有一些什么疑問或者有什么案例可以分享。

　　嘉賓：剛才前面大家講到一個領導和領袖，這一點我覺得有自己的一點見解。我認為什么樣的領導什么樣的領袖帶什么樣的團隊，一個很活躍的老板下面的隊伍也是很活躍的。作為一個領袖或者作為一個老板，老板有老板的愿景，企業有企業的愿景，如何挖掘員工團隊的愿景跟你企業發展的愿景接軌呢？往往有很多企業老板認為我這樣的發展方向是我想要的，其實根本不是下面這些人想要的。我有一次問一個員工你賺錢的目的是什么？我想他應該會回答改善生活吧。結果他就兩個字：“吃飯。”。為什么？他是云南過來的，從來吃都沒好好吃過，何談改善生活。同樣我們企業要制訂目標的時候也要考慮，是不是員工他們想要的目標，這樣領導可能就需要去挖掘不同層次的員工，不同層次的管理層的需求。他們在不同的層次，可能愿景是不一樣的，我們如果讓他們的愿景能夠達到一個共鳴，我想這個可能就是領導的一個價值。這個是我的一個感受。

　　朱舫：謝謝。今天的這個論壇也有一個特點，就是選擇題，沒有一個標準答案，所以大家聽完以后今天晚上還可以好好思量思量，彼此商討商討，然后選擇你們自己最需要的答案。謝謝大家的全程投入和參與。
　　（聯商網報道）