圖為中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會副秘書長 曾令同

　　各位代表，女士們、先生們，大家上午好！受大會主委會的委托，我今天演講的主題是“零售企業(yè)如何打造高效的績效考核體系。由于時間關(guān)系，這個主題大概分四點給大家做介紹：

　　第一，績效考核管理的背景。也就是說，我們談績效考核管理的背景是什么？

　　第二，中國零售企業(yè)績效管理目前存在的四大問題及主要挑戰(zhàn)。

　　第三，打造高效績效管理的五個關(guān)鍵要素。

　　第四，關(guān)于績效管理的四點體會。

　　大家知道，績效管理在中國是一個非常讓人們關(guān)注，同時又讓人們感到困惑的課題。困惑主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，我們在做市場調(diào)查過程中，中國的零售企業(yè)80%以上的績效考核實施單位都有一種感覺，這種感覺是績效考核不做不行，做了非常難受，這是一個感性東西。第二，2006年我們對零售企業(yè)的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，零售企業(yè)績效考核實施過程中，員工的滿意度，也就是說比較滿意的水平達標(biāo)率只有23.5%。換句話說，10個人只有0.5個人對績效表示滿意或者基本滿意。績效管理在中國仍然處于一個非常初級的階段，它的特點是企業(yè)越初級，績效考核被重視的程度越高，非常奇怪。按理說，只有非常成熟的企業(yè)對績效考核非常重視，初級企業(yè)不會太重視。這里所說的重視是把績效考核放到一個極其重要的問題，以至于只要企業(yè)有了問題就績效考核，一考就靈，這是一種特點的誤區(qū)。第三，績效考核或者績效管理在很多企業(yè)管理中是技術(shù)難度最大的一項人力資源管理手段。我們作為咨詢公司也好，作為專家委員會也好，我們發(fā)現(xiàn)在培訓(xùn)的過程中，在人力資源管理科目中，績效管理課題一直是位居榜首，參加人數(shù)最多的科目。這正好驗證了每年哈佛商業(yè)大學(xué)做得十大最難的管理問題評比，績效考核連續(xù)多年位居前列，說明績效管理確實是一個受大家關(guān)注，跟大家有關(guān)系，又是困惑最多的管理問題。這是目前中國零售行業(yè)績效管理所處的背景。

　　在這個大的背景下，我們談幾個問題，中國零售業(yè)在績效考核中存在的主要問題是什么？我列了五個問題，真正的問題遠遠不止這幾個：

　　問題一：我們績效關(guān)系的目的有偏差，很多企業(yè)急功近利。我們很多企業(yè)對績效考核也好，對績效管理的概念完全混淆掉了。具體表現(xiàn)為，很多企業(yè)理解的績效考核就為月底、季度底或者年度進行業(yè)績和管理年度的評估。著重點主要是評估，而對績效考核實施過程的關(guān)注點遠遠不如評估點。很多企業(yè)和很多專業(yè)部門不知道績效考核實際上只是績效管理鏈條中非常小的一部分。嚴(yán)格意義上講，績效考核真正考核的部分最多占兩到三天，而真正績效管理占了每個月、每個季度的95%以上的時間，這個概念在很多企業(yè)里沒有搞清。

　　很多企業(yè)績效考核的目的是為了獎優(yōu)罰懶，是為了獎金發(fā)放。很多企業(yè)的高管人都說我們不通過績效考核怎么分出好、中、差，我們就是要通過績效考核讓那些表現(xiàn)好的員工得到收益，讓不好的員工在經(jīng)濟上受到處罰，這個觀念非常冠冕堂皇，實際上一開始進入誤區(qū)。這樣會造成很多問題，從西方發(fā)達國家的管理績效考核過程中，對比一看這個觀點有非常大的弊端。

　　企業(yè)的績效考核是為了提升企業(yè)的效率。聽起來有道理，實際上這里也有很大的誤區(qū)。企業(yè)進行績效管理、績效考核最終目的是提升企業(yè)的效率，但是績效考核的最直接的目的是提升企業(yè)管理者與員工的水平，這是它最直接的功能。由水平的提升導(dǎo)致企業(yè)的效率，最直接的目的是提升管理人員和員工的水平，這在很多企業(yè)里被忽略了。很多企業(yè)說，提升企業(yè)效率看得是零售企業(yè)看得是銷售報表、毛利水平是否上來了，他們看數(shù)據(jù)指標(biāo)。但是隱藏了重大隱患，我們沒有人關(guān)注提升管理人員和員工的技巧，他們關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程，不關(guān)注提升員工管理水平，怎么提升企業(yè)的業(yè)績？這是根本不可能的。

　　考核目的，很多企業(yè)是結(jié)果論英雄。在2000年工作的時候覺得非常對，七年后再看這句話覺得在一半上也是誤導(dǎo)的。沒有很好的過程管理，到秋后算帳時好與不好已成定局，這有很多鏈條失掉了。零售企業(yè)存在第一大問題是考核目的不是很明確，考核基本思想發(fā)生了偏差。

　　問題二：中國零售企業(yè)在績效考核的過程中，有一個特點就是重考核指標(biāo)的選擇，輕考核預(yù)算指標(biāo)和管理指標(biāo)的編制。我們在做調(diào)研、分析過程中，發(fā)現(xiàn)一個非常重要的問題，也可以稱作挑戰(zhàn)。一到地下做顧問時，他們問你在認(rèn)為我們考核店長應(yīng)該考核什么樣的指標(biāo)？考核采購人員什么指標(biāo)？他們非常關(guān)注，這個確實是一個非常重要的工作，包括管理指標(biāo)。但是，在這里有幾個小問題跟大家做一個分析，我們有幾個點也是零售企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的：

　　第一，他們希望指標(biāo)選擇盡可能多一些，希望把這些管理人員、工作人員、技術(shù)人員，爭取能考都考上，這是很多初級企業(yè)都犯的錯誤。

　　第二，突然進行績效考核了，很多企業(yè)都希望對所有的管理人員考核。我們見過很多企業(yè)，他問，我們對銷售、毛利、收入、損耗、費用進行考核，是不是對員工日常工作表現(xiàn)和管理能力的提升都要進行考核，是不是對員工的遲到、早退、礦工都要考核？甚至對員工著裝都要考核，以至于考核的報表極為長和繁瑣。

　　如果你對績效考核了解了之后，你會發(fā)現(xiàn)這些東西在知名企業(yè)里早已不用了。績效考核說到底只是一個關(guān)鍵點的考核工具，其他相關(guān)內(nèi)容是在用不同的管理和考評工具在進行。這里如何理解考多少和應(yīng)該考什么的問題。

　　第三，對預(yù)算的重視度不夠，這是眾多零售企業(yè)績效考核員工滿意度極為重要的原因。很多人會覺得冤枉零售企業(yè)，他們做了那么多年怎么會不會做預(yù)算？可是你從預(yù)算的流程會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)很少有晚于10月15號的。很多企業(yè)從10月份以后才可以做預(yù)算。我們很多企業(yè)做預(yù)算想當(dāng)然的會拍馬做預(yù)算、拍胸脯說肯定可以完成、完成不了拍屁股走。更核心干的是行動計劃，為什么時間這么長，編制預(yù)算中企業(yè)所面臨的經(jīng)濟形式，明年社會的物價指標(biāo)，通貨膨脹率，包括競爭對手的指向，包括人力資源編制等都要考慮，有企業(yè)會靜下來分析這些嗎？很多企業(yè)是2008比2007上升10%，為什么？難道我們不應(yīng)該每年干得更好一點嗎？沒有很好的分析。實際上西方的企業(yè)他們有時候會把明年的預(yù)算比今年編得低一點，是因為考慮很多方面。重考核指標(biāo)，輕預(yù)算編制管理。

　　問題三：中國零售企業(yè)由于種種原因，面臨第三個重大問題，重考核結(jié)果，輕過程管理，這是非常致命的不足，而且是非常普遍的問題，也是考核中最大的誤區(qū)。這里跟大家分享一下在對話過程中發(fā)生的巨大不同。

　　大家知道，績效管理說到底就是中層管理人員對企業(yè)的員工不斷的評估、教練、提升，包括面談反饋的過程，換言之，每當(dāng)在績效管理、績效考核過程中，我腦海里會顯現(xiàn)出一個非常著名的畫面，大家看NBA比賽的時候大家看到教練員站在場中間不停指導(dǎo)這些球員。實際上企業(yè)管理過程中，所有的理論上都應(yīng)該像籃球教練員，那個教練的過程中，不同的站停，不同的場向都要說，我們需要的就是這樣。有的企業(yè)在開始進行項目實施過程中，很多管理人員認(rèn)為編制完預(yù)算之后，能否完成是你的問題，我的任務(wù)算完成了。第二，我們企業(yè)很多管理者不具備教練員的水平。

　　我們在50年代、60年代、70年代，很多國營企業(yè)里有一個著名的管理過程，師傅帶徒弟，那時是因為知道徒弟不行要帶，兩三年才能出徒，現(xiàn)在問我們自己有多少管理人員是在帶徒弟，是在帶底下的員工。很多員工在成長過程中，管理人員在這段是迷失掉的。所以，過程和管理在績效考核中是極為重要的一點。由于只重結(jié)果，忽略我們過程，會大打折扣，以至于有很多有意思的現(xiàn)象，很多管理者埋怨員工不敬業(yè)，水平太差，殊不知罵員工水平差，就等于在罵自己。因為你選擇錯了、既然差為什么不教、教了不好是因為你的水平就這么點。

　　問題四：重領(lǐng)導(dǎo)指令，輕員工參與。我們發(fā)現(xiàn)很多零售企業(yè)在績效考核中，由于種種原因，在心態(tài)上和操盤手法上，非常像警察，警察有了法律法規(guī)后監(jiān)督你為什么沒有完成。對于員工來講，有一個很重要的過程，很多企業(yè)在預(yù)算編制績效考核管理過程中，員工是沒有從頭到尾參與的。很多員工都有抱怨，我們今天編多少預(yù)算出來，公司目的是預(yù)算定高，指標(biāo)達不到扣我們錢，這里雖然有偏激，但是說明管理人員每次都是自己在編制，不聽員工的意見，很多外國預(yù)算會反復(fù)聽員工的意見。員工對一線的很多情況非常熟悉和了解，很多管理者在這點反而忽略了，會導(dǎo)致很多細(xì)節(jié)問題體現(xiàn)。員工不參與整個實施項目的編制，不修正，員工心理上就有障礙，加上目的不純，一開始就抵觸了，這種現(xiàn)象是非常關(guān)鍵的過程。凡是員工從頭到尾參與的，凡是預(yù)算是員工同意的，哪怕有很多困難，甚至最后沒有完成，員工的心態(tài)和沒有參與是兩碼事。很多員工在與專家對話的過程中，這種心態(tài)和現(xiàn)場表現(xiàn)的一覽無遺，在外資企業(yè)中的這種現(xiàn)象非常少。

　　問題五：在很多零售企業(yè)里，在績效考核兌現(xiàn)重要的過程中，我們重做減法，輕做加法，忽略正面激勵，這是我們普遍存在的問題，這跟觀念有很大關(guān)系，有幾個思路：

　　第一，管理哲學(xué)上不同。在06年以前做績效管理過程中，由于發(fā)現(xiàn)中資企業(yè)滿意度低，所以轉(zhuǎn)向外資企業(yè)，比我們中資高30%-40%。像家樂福、沃爾瑪等都去調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了沒有一家外資企業(yè)在考核過程中是拿出一部分工資進行業(yè)績浮動的。我一直在問他們，你們不拿出工資一部分進行浮動，如果員工考核結(jié)果不達標(biāo)的情況下，不扣工資不覺得難受嗎？不覺得應(yīng)該適當(dāng)?shù)膽土P嗎？外資企業(yè)說我們不會這么做，如果沒有達標(biāo)的話，我們不會扣，我們有激勵有制約，制約不是靠扣工資。靠如果在企業(yè)業(yè)績連續(xù)達標(biāo)三個月、六個月、九個月連續(xù)不達標(biāo)，就要考慮。如果連續(xù)一年不行的話，就要考慮是否解聘。很多企業(yè)是拿不出任務(wù)拿原來的工資，一旦做好了拿更高的工資，這個重要現(xiàn)象非常值得我們研究。中國的零售企業(yè)在做績效考核中，不妨多學(xué)一下或者多了解一下外資企業(yè)，我們相信外資企業(yè)是資本家運行的企業(yè)，我們相信不會把自己的工資隨隨便便的發(fā)放到員工手里，他們并不傻，對員工的心態(tài)比我們好的多。

　　打造高效績效考核系的五大要素，哪五個關(guān)鍵點可以做好績效考核：

　　要點一：要弄清楚績效考核的目的。如果目的是提升管理水平，提升企業(yè)效率，而非是獎勵員工的目的，突然發(fā)現(xiàn)一片光明，很多問題容易簡單，為什么？員工管理水平提升以后，你會發(fā)現(xiàn)績效管理工作，企業(yè)業(yè)績非常容易上來。

　　在這里舉一個例子，在考察沃爾瑪績效考核報表的時候，我們發(fā)現(xiàn)有一個非常有意思的現(xiàn)象，沒有一條報告說考核員工業(yè)績，全部跟員工的主動性、積極性、合作精神、專業(yè)技能和責(zé)任感掛鉤。剛開始實在看不懂，為什么不考核業(yè)績也僅考核這些東西。后來接觸多了發(fā)現(xiàn)國外的企業(yè)在培養(yǎng)員工一個重要的東西，觀點是如果這個人有責(zé)任感，這個人有基本技能，這個人管理能力沒問題的。是從軟素質(zhì)提升而最終導(dǎo)致效益提升，而很多企業(yè)恰恰是先看硬的，不希望提升員工的水平而提升員工的業(yè)績，這種做法是不可取的。提升管理水平是核心問題，先育人，再提升業(yè)績。

　　要點二：員工的參與是績效管理的基礎(chǔ)及成功的必要條件。在整個企業(yè)的運行過程中，我們一直在用一個原則，作為管理者在績效管理過程中，如果在實施績效管理過程中一直是跟員工非常良好的互動，很多地方尊重員工、讓員工提意見、讓員工當(dāng)家作主的時候，突然發(fā)現(xiàn)高層之間、管理與員工之間非常和諧。外資企業(yè)與我們自己企業(yè)的實踐都證明了這點。而且我們發(fā)現(xiàn)在與員工互動的過程中，員工跟我們是一條船上，員工的積極性比我們想象要好的多，完全一反過去，把員工放在執(zhí)行層上，你會發(fā)現(xiàn)員工永遠是不滿意的，哪怕指標(biāo)是對的，哪怕業(yè)績考核是好的，員工的心態(tài)還是不一樣的。這里還有一個小點，非常有利于協(xié)調(diào)考核結(jié)果的處理。我們確實發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有些績效考核兩到三個月沒有達標(biāo)，但是員工心態(tài)非常好。因為員工想是自己制定的，他們跟我們是一頭的，我們沒有完成為什么沒有完成？在哪個環(huán)節(jié)出了問題？這是非常重要的鏈條。

　　要點三：考核人要當(dāng)教練，這是考核工作成功與否的關(guān)鍵要素之一。中國的零售企業(yè)，中國的企業(yè)、中國的管理里面缺乏當(dāng)教練的人，什么是好教練，有三個重要指標(biāo)：

　　第一，愛不愛學(xué)習(xí)？有沒有創(chuàng)新精神？很多管理人員不看報、不上網(wǎng)，對新的技術(shù)不敏感。

　　第二，教練必須具備公開演講和有極強的溝通能力。

　　第三，教練要懂心理學(xué)，如果不具備這三點素質(zhì)，過去可以做好工作，今天肯定不行。

　　我們發(fā)現(xiàn)美國有一個很有意思的現(xiàn)象，企業(yè)管理人員必須在大學(xué)里面學(xué)一門《公眾演講課》，沒有公眾演講能力當(dāng)好管理者是不可思議的。我們有一個觀點，不是一個好教練，就絕對不能成為一個好的或者優(yōu)秀的管理者。所以，企業(yè)教練的作用是日益升高。所以說，這里我們也想講一點，在績效管理過程中，時時刻刻的教練功能要遠遠重于事后的指導(dǎo)。在外資考核過去之后有一個績效反饋的過程，這個過程已經(jīng)是很弱的過程，99.9%的工作都應(yīng)該在一號到二十九號下午五點之前做得，真正績效反饋時就是一個小結(jié)的過程，看得不重要，把日程管理看得重，應(yīng)該回到企業(yè)管理過程中。過去發(fā)現(xiàn)年齡稍大一點的人，上了35、40歲以上的人，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)師傅和徒弟的關(guān)系是多么親密，當(dāng)說是師傅或者說是徒弟的情感是兩碼事，中國過去的優(yōu)秀管理實踐應(yīng)該回到管理過程中。

　　要點四：考核結(jié)果處理要更多體現(xiàn)正激勵。我們在做管理考核咨詢過程中，有相當(dāng)大的難度勸說零售企業(yè)的管理人員和創(chuàng)業(yè)者，說我們能否把我們工資分出一部分做績效管理。我在很多場合都這樣講，中國企業(yè)的績效管理要成功，有三個重要條件：

　　第一，當(dāng)你把觀念變成是提升管理過程。第二，如果我們認(rèn)為教練非常重要。第三，如果認(rèn)為正激勵非常重要，再加上把預(yù)算做得非常科學(xué)合理，我就非常自信，中國零售企業(yè)的績效考核會迎來非常燦爛的春天。原因不是因為我們多么重要，而是很多的優(yōu)秀企業(yè)的實踐結(jié)果告訴我們這一點，考核結(jié)果處理更多體現(xiàn)在正激勵，這跟人性特點有關(guān)系。包括實施過程中有很多不確定因素有關(guān)系。比如說突然有競爭對手過程、突然有重大管理變動等情況時，如果用正激勵的辦法就不會出現(xiàn)影響績效的問題。

　　要點五：績效管理是一項終身的事業(yè)，只要企業(yè)存在一天，績效考核就會實施，過去有一些企業(yè)沒有實施，突然實施績效考核，說這個工作一定做，明年干什么。它體現(xiàn)了三點：所有部門都要參與績效管理，這貫徹企業(yè)的每天、每月、每季，不要說今年重點在績效考核明年就不是了。不要把績效考核看那么重，就看成是馬拉松，是企業(yè)管理過程中非常重要的鏈條。當(dāng)你心態(tài)平和了，你就不會那么著急。

　　在績效管理過程中，企業(yè)的CEO，他的觀念、心態(tài)、學(xué)習(xí)水平、誠信非常重要。在這里由于時間的關(guān)系，最后我給大家分享一下心得體會“績效考核與我們觀念有關(guān)系”。

　　我們考核理論要與實際接軌，我們發(fā)現(xiàn)越成熟的企業(yè)，績效考核工作越簡單，把績效看得越平淡。績效考核是一項系統(tǒng)工程，絕對不是一個部門的工作，而是終生的工作，考核收據(jù)和手段不是目的，第一把手與考核的成敗息息相關(guān)。考核不成功永遠不要怪罪員工，就怪罪管理人員。人力資源部要提升專業(yè)管理能力，績效考核有很多的工具報表要實施，過去由于種種原因報表不準(zhǔn)確，所以人力資源管理要提升能力。

　　最后，學(xué)到的是知識，運用的是智慧。由于時間的關(guān)系不展開講，我給大家分析了幾個關(guān)鍵點，“把眼睛向外看，把心態(tài)放到最好”。我們相信績效考核雖然是世界管理難題前三名，只要把精髓掌握了一定會迎來績效考核的明天，謝謝各位！
　　（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）