圖為北京烽雅經(jīng)營企業(yè)管理有限公司副總經(jīng)理 徐耿超

　　大家好！在這里我跟大家分享一個提升共性商品比例的問題。最近這段時間，有一個非常熱門的話題，談到連鎖經(jīng)營怎么樣獲取更多利潤點的問題。在這里我提出一些個人的見解。這個概念要追溯到一開始零售行業(yè)發(fā)展的過程，現(xiàn)在是一個業(yè)態(tài)的問題。國內(nèi)的業(yè)態(tài)是全世界最多的業(yè)態(tài)，其他國家沒有的業(yè)態(tài)也存在。現(xiàn)在各個地區(qū)由于零售行業(yè)發(fā)展的非常迅速，造成了很多企業(yè)都在搞連鎖經(jīng)營，連鎖經(jīng)營體現(xiàn)在最標準的是圈地皮、選點、找地方，最后形成了一系列問題。很多企業(yè)不是按照業(yè)態(tài)的標準來發(fā)展，而是按照現(xiàn)有的物業(yè)結(jié)構(gòu)、物業(yè)房產(chǎn)考慮，包括商圈，由此產(chǎn)生很多發(fā)展出來的店，本身自己不是一個業(yè)態(tài)很明確的店，都沒有一個很清晰的概念。

　　今天我們談一下這個問題所產(chǎn)生的一些連鎖性問題。今天主要談四個方面：

　　第一，提升共性商品比例，向集量采購要利潤。這要把今天的中心主題拉出來，現(xiàn)在從業(yè)態(tài)一直到共性商品，之后共性商品所產(chǎn)生的集采效應(yīng)。

　　第二，統(tǒng)一商品組織表實現(xiàn)連鎖共性配置。

　　第三，標準化模塊的連鎖門店，這是在實行過程中的后續(xù)保障。

　　第四，科學(xué)的空間管理確保共性商品比例。這是最終產(chǎn)生效益的一方面。

　　在零售企業(yè)，從商品上產(chǎn)生利潤，零售企業(yè)發(fā)展到大的一定程度之后，更多的是應(yīng)該關(guān)注商品的流動，關(guān)注現(xiàn)金流，而不應(yīng)該關(guān)注目前更多的商品利潤。現(xiàn)在從商品利潤高度談一下商品利潤的增加是從哪里來？有兩個途徑：商品從生產(chǎn)之后到售賣出去的差價。有兩個可以解決，要么提升零售價，要么降低成本。現(xiàn)在零售行業(yè)通常會采取降低成本的手法，提高零售價格有一些會去做。降低成本也有很多手法，今天所談得是自然的降低、合理的降低手法，通過什么樣的辦法呢？

　　必須要把整體成本降下來，降下來就意味著整體利潤的提高。整體利潤從共性商品的集采來，集采實際上就是共性商品，之后是連鎖經(jīng)營。我們現(xiàn)在零售行業(yè)要做大做強，就必須走連鎖經(jīng)營的路。走連鎖經(jīng)營就是為了要提高共性商品的比例。在這個比例里面提取出能夠集采的商品品種，以它的大量或者專門的手法去走兩條路，一條是整體的降低商品成本。第二個是當集采做到一定程度之后向自由品牌發(fā)展。

　　有了這些條件之后，才有可能在商品利潤上得到更多的實惠。現(xiàn)在看到的這副圖，我有意識的做成動畫效果給放出來看，這副圖一開始在十多年前參加零售企業(yè)被訓(xùn)練的第一課，什么叫商品整個生命周期過程？分為四段，每一段都是一個等長的時間段，這個做什么用？縱的是毛利，橫的是銷售。某一個商品誕生之后會有第一個階段，第一個階段相對毛利比較高，銷售相對比較少，這是為什么？一開始出來時知名度，被接受程度都是相對比較低。從工廠出來的利潤到零售商相對比較豐厚，這里產(chǎn)生的競爭比較少。我們簡單理解為豎起來的進行，這個過程之后產(chǎn)生了第二個過程，我們習(xí)慣了促銷，如果提升銷售的話，腦子里第一反映就是促銷。如果要促銷繼續(xù)延伸思維第一手法就是降低價格。簡單的說，我們降低了中間的利潤空間，使得他的價格相對變得便宜，不是某一個商品有便宜概念，而是使性價比高一些。我們可以用另外一個矩形去思維問題。到第三階段，成熟期已過，促銷也過了，這是本身的成熟期，這是銷售與毛利相對平衡的狀態(tài)，這個狀態(tài)在我這里畫得比較短，這個狀態(tài)應(yīng)該延長很長時間比較合理。商品到一定的時間或者整個商品的生命周期結(jié)束尾聲，應(yīng)該是清貨，這段時間把銷售時間拉很長，如果取消某一個商品，雖然取消了但是在貨架上可能會存在很久時間。我們比喻成兩倍以上的時間。

　　現(xiàn)在看到的這幾個涂了顏色的三角形就是它的利潤額，當商品走向成熟期，銷售與毛利率平衡時這塊最大。有了這個概念后，很清楚知道一般商品對它的關(guān)注點除了一開始的新商品和促銷之外，更多的是維持正常銷售期間越長越好，這樣才可以帶來最大利潤。我們集采從哪里入手？通常情況是在圖上所指示的地方開始集采，當一個新商品剛出來一段時間推向市場的時候很難去集采。到了第二階段促銷時，完全可以看促銷的情景，在這段時間內(nèi)，我可以判斷出泛指中間這段。就知道是否有可能產(chǎn)生集采，是否有可能產(chǎn)生大量的購買。

　　現(xiàn)在的供應(yīng)鏈可以大概的概括成四個層級，當然各個地區(qū)有很多的中間層級。從正規(guī)角度來說，可以分品牌、生產(chǎn)商，第二全國代理，第三級是市區(qū)代理，第四級是零售批發(fā)。簡單說，全國代理下來，省代、市代的特性是什么樣？從交易量來說，是從大到小，對量的要求比較大。從價格上來說，從低到高，這是正反兩條線，集采點在圖上所指示的那里，集采要跟生產(chǎn)商談，要求量大，對于我們的好處是價格低。

　　現(xiàn)在比較多的企業(yè)忽略了很重要一點，壓縮進貨成本。這是很簡單一句話，但是被很多人忽略了。供求關(guān)系的最大結(jié)合點是商品的銷量，當你跟零售商、銷售商談時，兩者之間的共同點只有一個，其他都是矛盾的，比如說你要低價格，他要相對高價格。兩者之間共同點是把量做大。在供求談判或者供求關(guān)系方面，提升量是唯一的一個共同點，也是最大的問題。保障這個因素的最大要點是什么？我們的采購部門能否將各系列商品中相對量較大的商品組合起來已達到集中采購的目的，是其中最主要的因素。供應(yīng)商也可以利用少品多量的方式達到降低進貨成本的目的。

　　我更多的是以圖形的方式來與大家交流，在這里舉一個例子，有很多大中小店，比如說一家公司是連鎖經(jīng)營的，有三家店，A大店，B中店，C小店，比如說是大賣場。如果按類別來說，A這家店100個小類，B這家店是70個類，C這家店是55個類。可以在大店掏取所有的類別，B可以挑選70%的類別，C從A里面挑選，但不一定可以挑到B里面所有的產(chǎn)品。如果按照正常思維來做，共有小類是55類，但是通常很多企業(yè)不是這樣。第二個圖同樣是這個狀況，里面卻產(chǎn)生了另外一個問題，很多門店強調(diào)地區(qū)性與特殊性，告訴你這個店與其他店的銷售不一樣的，東西與銷售特點也不一樣，所以需要特殊化，有一些特殊商品。之后定了有了20-30%，現(xiàn)在看到B店20類與所有的店不一樣，而C這家店同樣會產(chǎn)生，也要一定的特殊性，按比例縮放，有12類各不同。比起來共性的只剩下39了。還有第三種情況產(chǎn)生，如果B店到A這家大店掏取，C也是，A這家店是公司的所有品類，各家店在A店里面挑選，就會產(chǎn)生這種可能性。第一，挑選范圍不一樣。第二，有自己的特殊化。挑選規(guī)則或者挑選手法不一樣產(chǎn)生差異。另外，必須要強調(diào)特殊與特色性，產(chǎn)生了互相交織，集成之后相同的小類就成了23個。

　　在我們實際工作過程中，在接觸很多零售企業(yè)的時候，共性比例遠遠小于這一塊。我曾經(jīng)做過一家公司的顧問，從一開始一共有七十多家大大小小的店，我隨便拿了兩家店出來對比看看有多少同樣的商品。一共有18000個商品存活，有70家店，最大的店有12000個商品，共性商品有多少？兩個店，一個店是7千多，一個店是4千多，共性只有幾百個。我把70家店都比較，所有的共性商品有多少？45個。在座的各位電表多的，不妨試一下，如果電多的話可以試一下是否觸目驚心。如果有這樣的數(shù)字，回到前面所談得零售行業(yè)最終在商品上要獲得利潤怎么來獲取？必須整體下降成本。整體下降成本集采技術(shù)就是要共性化，沒有的話怎么集采。最終是連鎖概念，中間集采的數(shù)量是至關(guān)重要的。由于剛才我們所說得兩個原因，一個原因是每家店挑選結(jié)構(gòu)程序的時候沒有一個標準模塊，相對比較隨意，每家門店都去強調(diào)特色和要點。在一個很小的城市里面，說兩家完全不一樣，真的不一樣嗎？不妨去了解一下真的不一樣嗎？

　　隨著連鎖企業(yè)的不斷發(fā)展，零售企業(yè)選擇物業(yè)的規(guī)模大小是我們談得下一個問題。現(xiàn)實上自然產(chǎn)生的差異是從哪里來？通常是物業(yè)上來的，不是靠業(yè)態(tài)整體發(fā)展，而是相對就地取材、就事論事的做法。零售企業(yè)選擇物業(yè)規(guī)模大小成連鎖模塊復(fù)制的一個很大問題。也就是說，我們選擇的物業(yè)沒有像你想象中這么簡單，很多都不同，不能說形狀不同，大小都很難控制，這樣造成了標準化復(fù)制的一大難題。所謂復(fù)制這個概念，在我今天談得問題里主要談兩個方面：第一，快速復(fù)制，首先是共性商品相對比較多，不是集采概念，模塊化建立是比較合理的。如果差異很大，怎么樣做模塊？第二，為什么要做模塊？有了這個模塊之后，從經(jīng)營成本上挖掘利潤潛力。在挖掘經(jīng)營潛力上，很多人在成本上挖掘之外，都懂得在經(jīng)營方面挖掘很多經(jīng)營費用的潛力，怎么樣挖？今天顧客比較少，我們把燈多關(guān)一些，顧客少了電梯不開了，這種手法很多。忘記了很多的問題，零售行業(yè)的節(jié)約只能節(jié)約在自己身上，可以在老板的辦公室不裝空調(diào)，不能讓顧客吹不上空調(diào)，你可以讓老板不開燈，但是門店的燈必須開。我們必須要把事情談很清楚，在操作過程中，特別是連鎖企業(yè)最大的經(jīng)營成本是什么？有人說是員工，有人說是設(shè)備。要開新店同志們都上來，所有的都去干幾天大功告成，成本多少？用這種辦法開的。

　　現(xiàn)在為什么要制作標準化？在一個有標準化的企業(yè)里開一家店，500平方以下的店只需要七到九個人作為開店小組，直接可以開，兩天之內(nèi)就可以開。如果是大賣場，整個團隊也不會超過100人，也是一小段時間內(nèi)就可以開，當然要開貨量到位等具體方面。現(xiàn)在標超也就5個人用兩三天時間，圖紙包括所有配置都是一樣的東西，把這些裝上去的時候很清楚裝那里，什么都按圖做就可以。很多企業(yè)開店的時候會為某一個擺設(shè)花很多時間，大家很高興。但是有沒有想過為什么不做一個讓大家跟著做呢？

　　有很多店大小不一樣，形狀不一樣，到底怎么樣標準化模塊？這里給大家介紹一個簡單的辦法，我們可以有大塊的標準模塊，我是中超，這里做一個標準的模塊組合。三千跟五千有兩千的差異，甚至可以差出一家店的大小，某一類的商品應(yīng)該是三個貨架，是可以體現(xiàn)的，這個基礎(chǔ)上完全可以根據(jù)商品的特性，也可以三個貨架變成一個，也可以三個變成七、八個，這樣伸縮。有一個標準模式和幾個輔助模式套用，這個是以小類為單位，這樣每一家門店的大小差異可以快速的在圖紙上配下來。

　　模塊化經(jīng)營。如果需要做一個標準化或者是集采的概念，比如一家公司有很多連鎖店，連鎖店所能夠集合其他的最低標準是60%商品一樣，而這些商品里面真正拿出的集采是不超過5%。如果你們的企業(yè)現(xiàn)在整個商品的標準化沒有達到這個程度完全很難作為真正的集采概念。自由品牌20%，可以融合基本商品，真正的標準要80%左右。

　　現(xiàn)在看到的三角形是剛才的大店、中店、小店的概念。我們選擇商品的時候，可以選小類或者商品。如果挑選手法有問題，或者不是一個標準的挑選，可能會錯位挑選。選擇了50%商品出來的共性可能只有一點。如果在挑選商品時，通常用的手法是按照銷售比例與商品數(shù)字觀念來挑，挑完之后變成前面的三角形所形成的過程。

　　下面跟大家介紹一下，作為每個商品類別的結(jié)構(gòu)怎么樣變成共性、集采？60%出來可能只有5%，現(xiàn)在看到的上一段是50%的商品存在，在中間畫圈的可以挑選促銷商品，這些促銷商品本身有集采概念才有可能做。每一個結(jié)構(gòu)上畫出來的圈之后就產(chǎn)生促銷商品的選取點。這在一段里面看，共性是相對比較少的，很困難集起來的，要增加百分比的重要性。

　　怎么樣制作標準化？通常在前面理論搞清楚的情況下，做一個標準圖不難，關(guān)鍵在于做完之后如何控制這一塊。通常一開始定很好，做到后來就偏了。現(xiàn)在看到的圖是用最簡單的線條描繪，在這個圖上可以看到什么是掛鉤的概念，配合圖的應(yīng)該現(xiàn)在看到的這份列表，有一個清晰的清單。

　　最后總結(jié)一下，連鎖行業(yè)的最大盈利點談了幾條，最終匯聚過來之后，我們的共性商品要提到一定的百分比才可以。共性商品在哪里？在自由品牌的20%體現(xiàn)真正集采概念。謝謝大家！
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