圖為中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員、中國物流與采購聯(lián)合會常務(wù)理事 許勝余

　　各位同行、各位朋友，早上好！今天非常感謝中國商業(yè)聯(lián)合會給我這樣的機(jī)會讓我在這兒跟大家交流。我是做商業(yè)的，我認(rèn)為做商業(yè)最關(guān)鍵還是要在商品上做學(xué)問。

　　我今天是從配送中心運(yùn)營的角度上分析一下怎么抓商品的管理，怎么連鎖經(jīng)營的庫存管控起來。首先，我們看一張表，這張表是我在一個大型超市配送中心里把它的數(shù)據(jù)做了統(tǒng)計，這個很全面，超市經(jīng)營的商品就是這些大類商品，每一個大類商品中有很多品種，這些品種與銷售業(yè)績相比是不是相稱的。剛才徐總介紹了一下他的想法，我有同感。我比較注重數(shù)字分析，大家從數(shù)字分析上可以看到這個配送中心里庫存商品的品種數(shù)有13405個品種，我按照出貨量做了分析，每一天的出貨量大于40箱商品，一共加起來只有101個品種，所占商品品種的比例只有0.75%，這就意味著在配送中心里面看著庫存龐大，真正在大批量出貨的商品是少數(shù)的少數(shù)，也就是基礎(chǔ)數(shù)。之后再分析發(fā)現(xiàn)每天出貨的數(shù)量把標(biāo)準(zhǔn)放低一點(diǎn)到20箱，每一天出貨量大于20箱的只有384個品種，只有2.86%。

　　我對3%非常感興趣，因為我對我們國內(nèi)很多連鎖超市，在排行榜前面的大型連鎖超市都做過分析，分析下來的情況跟今天看到這張表的分析差不多，為什么會這樣？3%的商品出貨量非常大，占總銷售量的幾乎50%。我把每一天出貨量小于2箱做了一個分析，發(fā)現(xiàn)這些品種達(dá)到7千多個，達(dá)到一半以上，這個意味著我們運(yùn)送中心基本上在睡覺，有大量的商品一個月甚至不出一箱。我對某個大型超市做了分析，當(dāng)周轉(zhuǎn)周期在90天以上的商品，大量的在睡覺的商品，出工不出力的商品所占的比重非常大，占庫存商品的品種數(shù)50%，占壓庫存的資金超過60%，銷售僅僅占總銷售額的不到13%，我們一定要給庫存減肥，減肥的重點(diǎn)就在7千萬品種里。所有的連鎖超市企業(yè)如果有配送中心的話，自己做一個分析會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的配送中心倉庫有5千平方，銷售的商品可能占兩千平方，怎么解決這個問題？我建議大家采取一種思路。昨天湯老師介紹過三架馬車，這兒介紹一下商品供應(yīng)的三駕馬車。有些超市把商品的周轉(zhuǎn)期控制得非常好，做得過程中現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到商品在配送中心的周轉(zhuǎn)期是10天。在座的倉庫里面算一下可能是30多天或者20多天，現(xiàn)在控制到10多天。上海的配送中心我做了商品規(guī)劃，做了策化之后，現(xiàn)在是5-6天，這解決了一個非常重要的問題。

　　另外，物流。過去采購與物流在扯皮，現(xiàn)在要把兩個環(huán)節(jié)變成三駕馬車，我們要優(yōu)化商品的結(jié)構(gòu)，要把滯銷的商品清出去，要把績效好的商品引進(jìn)來。而物流主要是提高配送效率，提高對門店的服務(wù)水平，降低成本。這樣一來，怎么樣控制連鎖超市？這個任務(wù)交給了訂貨部門，主要是管控商品的庫存量和庫存結(jié)構(gòu)。三駕馬車?yán)锩婕夹g(shù)含量很高，怎么做到這一點(diǎn)？

　　第一，透過“三零”商品，加強(qiáng)對庫存商品的動態(tài)管理。什么叫三零商品？一個是零銷售商品，賣不動商品。一個是零進(jìn)貨的商品，倉庫里面有商品，很長時間沒有進(jìn)貨。一個是零庫存商品。

　　首先，零銷售商品下了定義，如果一個月以上的沒有做銷售，有庫存，沒有出貨，遇到這個情況這個商品稱作為零銷售商品。零進(jìn)貨的商品是由于庫存量很龐大，用不到進(jìn)貨，我們給他定義，如果六個月的時間內(nèi)這個商品有庫存沒有進(jìn)貨這個商品就叫零進(jìn)貨商品。零庫存商品有兩種情況，第一種是商品賣得很好，采取零庫存運(yùn)作，是一個非常暢銷的商品，是供應(yīng)商配合很好的向我們提供商品的供貨渠道的商品。還有一些商品有一些庫存，現(xiàn)在由于供貨等原因造成零，這個不應(yīng)該，避免出現(xiàn)缺貨。如果您對三種商品有一個認(rèn)識，那么著重對庫存分析的東西抓這三個東西。抓了之后就可以得到三張表：

　　1、有些產(chǎn)品過去出貨的情況非常好，突然下來了，為什么？動銷銳減的商品，可能是馬上過這個季節(jié)，還有一些商品有了新品，銷售勢頭好，蓋過來了。對于這些商品我們要想辦法去促銷，把庫存消化掉。所以，第三張表是催銷表，研究怎么消化。

　　2、有些商品出貨量非常小，但是配送中心里面庫存很大，這些商品三個月還出不完，對于這個商品要采取催退表，要把多余的商品催退。

　　3、有些商品進(jìn)了之后沒有出貨，或者很少出貨，要采取催認(rèn)表，就是催采購來認(rèn)，想辦法清出去。有了三張表以后會發(fā)現(xiàn)對動銷了解非常多。

　　二、對中心的庫存商品實(shí)施差異化管理。首先，我們要在ABC后面加個Z，過去我們很簡單，把排在前面的叫A類商品，排在后面的是B類商品，剩下的是C類商品，實(shí)際上錯了。有大量的商品是處于零銷售的商品，就是Z類商品。我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的很多超市自銷的零銷的產(chǎn)品占7%左右。如果有一萬個品種，起碼有700個是零銷售的。而且有一些商品款很差勁的企業(yè)要超過10%。我建議大家通過對商品的出貨情況分析可以很容易的找出來。我覺得更重要的是什么？你對ABC商品要有一個把握，把握庫存量。

　　比如A類商品，采用的定期訂貨。原來是10天定一次，我們把周期縮短到五天、三天，行的話庫存量馬上就壓縮，就是勤訂勤進(jìn)的方式。能不能與供貨商打交道，把要貨期縮短，這樣也可以壓縮很大空間。A類商品畢竟也占了商品的10%，若有一萬品種也占了一千。3%的商品是非常厲害，出貨量非常大，是否能夠?qū)?/SPAN>A類商品，也就是前面的10%的商品再做一個分析，把真正屬于A類出類拔萃的商品拔出來行不行？肯定行。我做這個中間采取了新的思路，就是對A類商品再做abc，當(dāng)占總品種的10%拿出來，對這一塊再做一個abc，出現(xiàn)了Aa類、Ab類、Ac類，分別占10%、20%、70%。有了這個思路，對很多企業(yè)經(jīng)營的商品都可以做分析。

　　現(xiàn)在看到的是我對上海的某個企業(yè)的配貨做的分析，品種是兩千零幾，我們發(fā)現(xiàn)能做到1%的商品就是這么點(diǎn)，但出貨量要占到總出貨量的44%。從開始到保送，從物流到配送是很簡單的問題，這點(diǎn)可以給大家參考。

　　上個月我在北京一家超市做了商品分析，一共有10個商品，出貨量很大，其中有5個商品是康師傅的飲料，有3個商品是洗衣粉，如果把這兩大類的商品抓很好，對他來說，實(shí)際上是他的百分之四十點(diǎn)零幾的商品。給他們建了一個水庫，專門處理康師傅的水，專門儲存一個地方，周轉(zhuǎn)的非常快。配送中心的員工人數(shù)又可以減了很多。這些做法說明我們?nèi)绻芸睾玫脑�，對運(yùn)作的效率也有很大的提升。

　　大家現(xiàn)在看到的是給另外一個連鎖超市，在山東一家連鎖超市做得配送中心出貨量的分析。這家企業(yè)業(yè)態(tài)和剛才的那張業(yè)態(tài)不相同。現(xiàn)在看到的這家是一家大型連鎖超市，里面商品一共是13000多品種，1%商品占總出貨量比例是36%多，1%不過只有100多個商品，如果抓好的話，配送中心的活非常有效率。

　　我對可的便利配送中心進(jìn)行規(guī)劃時發(fā)現(xiàn)，庫存2500個品種商品，我做了排序分析，排在銷售額前面的是140多個品種，我切到150個的時候，發(fā)現(xiàn)出貨量占配送中心總出貨量的52%，6%的商品解決了50%的出貨量。我們采取的辦法是零庫存的配送。供貨商的商品來了后收貨，跳過了儲存和到貨架上挑選商品的兩個環(huán)節(jié)，倉庫面積可以減少，人員可以壓縮。這么一來我給他設(shè)計的配送公司專門有一塊地方處理庫存商品，來了暫存，之后分貨。

　　通過這樣的一個途徑，在很短的供線可以解決50%的進(jìn)貨出貨的整個過程。既然是這樣的，我們對B類的商品，采取的辦法是不是和A類一樣的？不一樣，B類關(guān)鍵是解決出品問題，不能讓他商品由于零庫存造成需要時無法提供給他。當(dāng)庫存量下降到一定的數(shù)量時，下降到再定貨點(diǎn)的時候我們發(fā)訂單進(jìn)行補(bǔ)貨，保證倉庫里面有B類的商品庫存量，保證有貨可解。

　　對于C類商品重要的是關(guān)注有沒有滯銷，有的話要清楚。在這個過程中我們要做得工作是清楚的過程。當(dāng)對長品進(jìn)行差異化管理后，我們配送中心對商品的安排實(shí)際上有一個新的模樣。大家看到的是北京一家連鎖超市的配送中心，原來是左邊進(jìn)貨，右邊出貨，所有的商品要經(jīng)過150米的通道，從左邊到右邊。搬運(yùn)量不得了，而且這些商品放在貨架上是無序的。可能一些商品出貨情況非常好，但是放在這里，但是出貨的時候要跑很遠(yuǎn)的路。出貨的效率非常慢，對門店的相應(yīng)非常慢。根據(jù)剛才說的思想我做了一個調(diào)整，首先對他的商品做了分析，按照他商品分析出來的情況進(jìn)行了布置。

　　有的商品這個月可能是A類商品，這個月可能是Aa類商品，下個月可能不是其他類的。哪些商品一年12個月里面每個月出貨量都是很大，都是可以排在前面的，把這些商品都找出來，我做了5個月統(tǒng)計，現(xiàn)在看到的這些商品都是出類拔萃的，出貨量很大，對于這些商品給他們一個綠色通道。在出貨的區(qū)域里建了一個水庫，這個水庫有專用碼頭，讓康師傅供應(yīng)商可以通過這個碼頭進(jìn)來，放在水庫的位置，也就是原來出貨的場地。如果要分貨的話就比過去左邊到右邊省很多勁。這樣一來，可以看到動線的程度縮短很短。這個商品就好管了，庫存就能控制。來了就走是勤進(jìn)，勤出貨。

　　接下來對所有的商品進(jìn)行ABC的分析，每三個月進(jìn)行一次分析，有些東西可能會掉位置。而且我們對貨價的布置采取了一種很新的形式，一邊是五層，一邊是七層。通過這種調(diào)度，使這些商品A類、B類、C類，很有效的做了一個布置，通過這個布置可以發(fā)現(xiàn)這個配送中心基本上都在理貨待運(yùn)區(qū)和A類、B類。

　　我還給另外一家配送中心做過布置，這個配送公司是在南京，這個配送中心的批量很大，而且是“L”型的，從進(jìn)貨到出貨出線很長，270米，相當(dāng)于公交車站的一站低，搬運(yùn)效率非常差。在做這個過程中，我們對商品怎么布置？要有一個研究、要有一個策劃。我們對所有的商品按不同的大類進(jìn)行分析，現(xiàn)在看到的是4個大類，一共有20大類，每一大類里面我們對所有的商品進(jìn)行A、B、C分，排在紅的出貨量是最大的，藍(lán)顏色次一點(diǎn)，綠色是最小的。我是雙坐標(biāo)的，是按照出貨量的大小做排序。ABC是按照出貨量從大到小的每一個單個排列。這些商品在他的倉庫里怎么放？不同的商品放在什么地方讓我們的配送中心效率最高？讓我們庫存最好？現(xiàn)在看到的是我們做得第一個方案，把幾類商品分成三陣，都離開收貨區(qū)、發(fā)貨區(qū)很近，A類是最短的，C類是最長的，比較適用于品類少得清楚。第二個方案是把出貨量最小的商品放在下面，考慮到很多商品需要拆零，在中間還擠了一個拆零的區(qū)，針對這個模式進(jìn)行管理。這個過程管理之后，我們發(fā)現(xiàn)對于作業(yè)兩相對比較穩(wěn)定的商品采取這種模式比較好一點(diǎn)。第三個方案是把每一大類商品的A和B類商品都如圖所放，把B類商品放到最遠(yuǎn)的地方，C類放在下面，這個做法靈活性較大，適用于商品品種和流量不斷在變化的配送中心。

　　當(dāng)時做分析時有一些數(shù)據(jù)，對每一個方案的作業(yè)量和揀貨的次數(shù)都做了分析。我們比較了一下，選擇方案一和方案二，考慮到這個中心運(yùn)營情況商品變化比較大，因此我們最終采取了第三個方案，現(xiàn)在采取第三方案運(yùn)作。這樣可以使倉庫的運(yùn)作效率較高。我今天想介紹的是通過我們對商品的差異化的管理，而且差異化管理不是做一次計劃就可以，而是要經(jīng)常的、定期的做，最好每三個月做一次。在這種動態(tài)管理之后，使我們怎么來壓縮這個商品的庫存量，怎么樣來調(diào)整商品的結(jié)構(gòu)？怎么樣提高配送中心的物流效率？

　　由于時間的關(guān)系，今天我給大家做這些介紹，謝謝大家！
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