圖為北京冶樂(lè)咨詢有限公司總經(jīng)理、合伙人 吳公鼎

　　首先對(duì)各位堅(jiān)持到最后一刻表示最大的敬意和謝意。下面我想簡(jiǎn)單的跟大家分享一下在過(guò)去幾年來(lái)在沃爾瑪的經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪在供應(yīng)商之間的合作模式與大家分享一下，剛才梅老師講得比較好，不管是以前做零售業(yè)還是現(xiàn)在做零售業(yè)總是有一個(gè)期望，希望中國(guó)的零售業(yè)發(fā)展能夠更健康的方式來(lái)發(fā)展，健康包含很多種方面，對(duì)我們而言，是零售商與供應(yīng)商之間的互動(dòng)。

　　我講得這一塊有一點(diǎn)點(diǎn)技術(shù)性的東西，另一方面與管理層也有相關(guān)度。題目是“供應(yīng)商如何跟零售商做年度計(jì)劃”，沃爾瑪大概稍微領(lǐng)先于其他的零售競(jìng)爭(zhēng)伙伴。前幾年我的工作之一主要除了負(fù)責(zé)我采購(gòu)之外，作為沃爾瑪?shù)膬?nèi)部講師，還跟幾百個(gè)供應(yīng)商做了內(nèi)部培訓(xùn)。除了管理以外，集中在教導(dǎo)，跟供應(yīng)商分享沃爾瑪作為大型的零售商，希望主要的供應(yīng)商怎么來(lái)合作。沃爾瑪有很多的條條框框，今天更希望作為比較實(shí)際的例子跟大家分享一下，有哪些是聽(tīng)起來(lái)比較大的所謂的聯(lián)合計(jì)劃低下做的。

　　我主要的工作經(jīng)驗(yàn)有兩塊，現(xiàn)在看到的是我給沃爾瑪?shù)牟少?gòu)做培訓(xùn)，我有一半的工作經(jīng)驗(yàn)在雀巢，公司覺(jué)得我適合在給采購(gòu)做培訓(xùn)。下面這張圖在跟沃爾瑪供應(yīng)商做培訓(xùn)，我的工作是一半跟內(nèi)部一半跟外部做培訓(xùn)。

　　跟大家的分享分為兩塊，一個(gè)是聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃的過(guò)程，我不打算進(jìn)入更多的細(xì)節(jié)，想跟大家分享的是作為聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃有哪些大的框架。你作為一個(gè)供應(yīng)商怎么來(lái)配合零售商。第二，作為零售商與供應(yīng)商之間的互動(dòng)，甚至是博弈的過(guò)程，我看到一些比較好的聯(lián)合商業(yè)的策略模式，既是用來(lái)怎么樣跟你更好的合作，也是怎么樣為零售商提供更好的服務(wù)，希望對(duì)雙方都有幫助。

　　為什么要做零售商業(yè)計(jì)劃？這是一個(gè)很大的東西，我們?cè)谖譅柆數(shù)臅r(shí)候常常強(qiáng)調(diào)的是做年度計(jì)劃，這個(gè)東西做難，不做更難，特別是零售越來(lái)越集約化的時(shí)候，一下子沃爾瑪八十五、六家店，買了一個(gè)好又多，現(xiàn)在可以把它當(dāng)成200家店的零售商來(lái)對(duì)待。沃爾瑪每天都拿著好又多的條款差異。基本上可以把它當(dāng)成一個(gè)零售商來(lái)對(duì)待。作為一個(gè)集約的方向，從一個(gè)沃爾瑪公司的角度，大概作為一個(gè)更好的，稍微長(zhǎng)期的計(jì)劃是不可或缺的。隨著你的銷售、毛利，對(duì)零售商付出越來(lái)越多的資源時(shí)，雙方有清晰的目標(biāo)才可以合理的討價(jià)還價(jià)。

　　當(dāng)我們低層銷售人員在跟零售商采購(gòu)人員做討價(jià)還價(jià)時(shí)，有一些不需要的內(nèi)耗，讓越來(lái)越多的人不愿意做長(zhǎng)期的計(jì)劃，所有的計(jì)劃越是短期，雙方的內(nèi)耗越來(lái)越多。有了計(jì)劃之后，要做執(zhí)行和改進(jìn)，是一個(gè)分配資源的工具。零售商是大盒子，賣的是空間，供應(yīng)商是拿資源換空間的。

　　如果不是合理的資源分配，現(xiàn)在看到的是海南比較大的零售商的彩頁(yè)，第一半叫賞南國(guó)風(fēng)光，第二半是品海南特產(chǎn)。大家看到第二半基本上沒(méi)有海南特產(chǎn)。作為零售商而言，零售商采購(gòu)有很大的壓力。我雖然離開(kāi)沃爾瑪了，我還是相信一點(diǎn)，如果我可以讓對(duì)方的資源有更好的討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，或者有更好的協(xié)作的過(guò)程，雙方的資源都可以好的利用一點(diǎn)。

　　下面我簡(jiǎn)單的把作用歸納，第一，希望對(duì)雙方已達(dá)成的商業(yè)目標(biāo)提供措施和改善方法。第二，為一些銷售活動(dòng)確保其具有重組準(zhǔn)備的時(shí)間。如果公司臨時(shí)給你們促銷，采購(gòu)就要錢，我勢(shì)力范圍的東西賣光了就會(huì)咬你一口。第三，消除一些意外的突發(fā)事件。這個(gè)意外作為供應(yīng)商到最后倒霉的是你。簡(jiǎn)而言之，我們希望更好的計(jì)劃能夠?qū)е赂玫匿N售，一個(gè)好的計(jì)劃為雙方的管理層提供管道，讓雙方的管理層提供一些想法。我們清楚的意識(shí)到如果不能計(jì)劃的時(shí)候通過(guò)一些比較好的，比較規(guī)范的計(jì)劃要管理層加上意見(jiàn)，太多的耗在上面，導(dǎo)致雙方都覺(jué)得不是很合理。

　　聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃的元素看起來(lái)題目很大，我提這個(gè)東西不是小的供應(yīng)商就是一個(gè)小的模板，大的給大的模板。日本有一個(gè)很大的化妝品商，現(xiàn)在看到的是強(qiáng)生，很大的企業(yè)，等一會(huì)看到的框架也是這些人用的，而不是有什么高深的東西，要做一個(gè)很大框架的計(jì)劃。

　　現(xiàn)在看到的是立白。當(dāng)初立白的人給沃爾瑪做了商業(yè)計(jì)劃是做得最好的，一個(gè)做得好的聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃，元素相對(duì)簡(jiǎn)單，放諸四海皆準(zhǔn)。主要元素中公訴介紹沒(méi)有那么復(fù)雜，對(duì)于一個(gè)大的零售商的采購(gòu)而言，雖然作為一個(gè)供應(yīng)商，自己覺(jué)得公司很大，但是對(duì)不起，當(dāng)沃爾瑪七百個(gè)采購(gòu)面對(duì)三千億美金生意的時(shí)候，常常面對(duì)十億、二十億之間的生意。不能假設(shè)我叫某某某，全天下都知道，不能問(wèn)你叫什么名字。有些公司做得非常漂亮，簡(jiǎn)單幾個(gè)頁(yè)的東西，就是第一次碰面也可以在很短時(shí)間里對(duì)你公司產(chǎn)生好感，我建議供應(yīng)商要做。

　　零售商的遠(yuǎn)景。在美國(guó)所有的供應(yīng)商如果要跟靠前的大的零售商做生意時(shí)，通常要有時(shí)間比較長(zhǎng)的大概預(yù)估。比如說(shuō)做牛肉干的，今天是什么地位，哪些項(xiàng)目可以做的話，希望在五年內(nèi)幫助你在區(qū)域里面小食品類的占有率或者銷量增長(zhǎng)到多少。如果在座的你是一個(gè)采購(gòu)，大家要開(kāi)始養(yǎng)成習(xí)慣，不止看到眼前的這一畝三分地，要看毛利、費(fèi)用，這是采購(gòu)的天職。面對(duì)一個(gè)集約化的零售商，做長(zhǎng)遠(yuǎn)的生意，動(dòng)作是幾十家、一兩百家的時(shí)候，作為一個(gè)采購(gòu)也希望今天來(lái)的供應(yīng)商能夠給你了解，以至于在未來(lái)的一二十年內(nèi)對(duì)我們提升。這個(gè)計(jì)劃拿到手里面高層人員會(huì)判斷我的店與你合作的程度，不是你的一個(gè)店位兩個(gè)店位。比如說(shuō)夏天到了，有關(guān)小朋友上學(xué)，回到學(xué)校的東西，比如說(shuō)文具。如何決定你的合作與你合作的深度，在這里要與你的零售伙伴有一個(gè)概念。無(wú)論供應(yīng)商還是零售商都做過(guò)很多這樣的東西，任何一個(gè)東西我要的不是零售商，零售商要的不是一個(gè)簡(jiǎn)單的告訴你說(shuō)我今天做多少，市場(chǎng)占有率多少。很多時(shí)候供應(yīng)商習(xí)慣談我，有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)看習(xí)慣了，三十頁(yè)的報(bào)告里面，就把封面換掉，供應(yīng)商全講得是我。

　　如果在座的是供應(yīng)商代表的話，我們要建議作為商業(yè)計(jì)劃的一部分，要更能夠從零售商的角度看，如何幫助零售商的江湖地位，市場(chǎng)占有率，你的毛利，如何幫助年對(duì)比銷售、月對(duì)比銷售，如何在對(duì)比銷售、對(duì)比毛利、對(duì)比金額這一塊幫上忙。我們也要養(yǎng)成習(xí)慣告訴我們的供應(yīng)商伙伴們，拿所有的東西來(lái)喂飽所有的零售商。

　　目標(biāo)設(shè)定，很多時(shí)候沒(méi)有設(shè)定好目標(biāo)，不知道怎么做，作為供應(yīng)商要想辦法把目標(biāo)壓低，越低越好。不要到時(shí)候零售商說(shuō)做不好來(lái)修理你。恰恰相反，我們的經(jīng)驗(yàn)是大的國(guó)際型的供應(yīng)商，當(dāng)在零售商討價(jià)還價(jià)的時(shí)候，往往是會(huì)給自己一些比較有壓力的數(shù)字，因?yàn)樗懒闶凵瘫旧碛袛?shù)字的，設(shè)一個(gè)漫無(wú)邊際的數(shù)字，被砍一刀很合理。我們鼓勵(lì)供應(yīng)商要很清楚的看到自己的數(shù)據(jù)，再回過(guò)頭來(lái)報(bào)，我們定的是比較合理的，是有野心的目標(biāo)，需要零售商怎么來(lái)支持我。

　　新品計(jì)劃。對(duì)于零售商與供應(yīng)商，新品是很好的武器，零售商而言，怎么可以證明我們店里面人無(wú)我有，對(duì)于供應(yīng)商而言，真的比較厲害的供應(yīng)商尚方寶劍最好的就是新品。強(qiáng)生的一個(gè)例子，他在美國(guó)促銷的大的塑鋼玻璃有新的出來(lái)。他們把新品裝在一個(gè)兩米高的塑鋼的架子里，過(guò)來(lái)說(shuō)進(jìn)沃爾瑪，你是我全球最大的客戶，有五個(gè)大型的陳列找到你。言下之意是說(shuō)，你如果收錢的話，就馬上到家樂(lè)福、易初蓮花或者其他地方去了。新品對(duì)于采購(gòu)就是最好的武器。對(duì)采購(gòu)最大的打擊是老板對(duì)自己說(shuō)別人有自己沒(méi)有。新品既對(duì)零售商說(shuō)話也是對(duì)供應(yīng)商說(shuō)話，不要開(kāi)始打廣告了才說(shuō)。很多大型企業(yè)對(duì)新品的計(jì)劃很嚴(yán)格，越早有新品越有能力討價(jià)還價(jià)。對(duì)于零售商看能否拿到人無(wú)我有的東西，這是一個(gè)互惠的過(guò)程，不是單項(xiàng)。

　　像自由品牌、品類管理等東西，寫起來(lái)是四個(gè)字、八個(gè)字的東西，在年度計(jì)劃里也可以是相當(dāng)大的框架。現(xiàn)在看到的這句話是寶潔全國(guó)KA的總監(jiān)，他說(shuō)他們把聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃作為與零售商生意合作基管理品類的途徑。任何沒(méi)有經(jīng)過(guò)他年度計(jì)劃里面的東西，基本上不太愿意承諾你任何的資源。如果說(shuō)同意計(jì)劃是重要的話，接下來(lái)的時(shí)間我跟大家分享過(guò)我看到過(guò)對(duì)所謂的年度商業(yè)計(jì)劃實(shí)行的策略做得最好的人。這些人有些是大公司，有些是小公司。當(dāng)他來(lái)談年度計(jì)劃時(shí)，運(yùn)用的策略是最大體現(xiàn)是跟零售終端比較好的榜樣，模式雖然不同，但是是我看到過(guò)比較好的東西，都讓采購(gòu)給他更好的信任。

　　第一，以資源為核心的談判計(jì)劃。第二，以聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃為主軸。第三，高層互動(dòng)。第四，差異化，產(chǎn)品、促銷、服務(wù)。第五，以品類顧問(wèn)身份加強(qiáng)參與。

　　如果是本地的零售商，我可以告訴你沃爾瑪與家樂(lè)福或者百佳這些所謂的國(guó)際型的連鎖，通常做得最好一項(xiàng)是我們還沒(méi)有看到眼里面的，是對(duì)供應(yīng)商的專業(yè)提取，是看都看不到的，可以學(xué)到硬件，可以學(xué)到陳列，可以學(xué)到擠壓供應(yīng)商的方式。有一樣事情是不會(huì)攤開(kāi)在陽(yáng)光下做是如何跟供應(yīng)商提取更好的專業(yè)知識(shí)。講得大一些是供應(yīng)管理，講得小一點(diǎn)是產(chǎn)品知識(shí)。因?yàn)槟軌蜃鲞@種事情的人相對(duì)少，如果不擠它不見(jiàn)得拿得出來(lái)，如果是零售商的采購(gòu)，可以告訴各位，要花很多時(shí)間，因?yàn)槭种杏泻芏鄬氊愂俏覀儾恢馈?

　　對(duì)我們而言，不在于如何壓榨供應(yīng)商，而在如何讓供應(yīng)商拿他的資源出來(lái)。我個(gè)人覺(jué)得，以資源為核心的談判說(shuō)白了市場(chǎng)上蠻透明的。以資源為核心的供應(yīng)商基本上做了絕對(duì)公平，如果沒(méi)有秘密可言，一開(kāi)始就用事實(shí)說(shuō)話。

　　比如說(shuō)雀巢，雀巢是死樣子，他們來(lái)給你多少東西，內(nèi)部就算好了，雀巢有很多的產(chǎn)品組，咖啡、調(diào)料、牛奶，給到銷售隊(duì)伍的時(shí)候卡得很死，是一個(gè)瑞士公司。錢到銷售手上，給你時(shí)是嚴(yán)格按照你的銷量對(duì)比來(lái)均分的。遇到這樣的供應(yīng)商時(shí)，剛開(kāi)始時(shí)頭大，說(shuō)我是沃爾瑪我是家樂(lè)福，就不相信你是這樣，后來(lái)發(fā)現(xiàn)就是這個(gè)死樣子。然后覺(jué)得簡(jiǎn)單了，采購(gòu)反而愿意談，他不想花那么多東西去擠那不知道能否擠出來(lái)的東西。談商業(yè)計(jì)劃，你有多少就有多少，或者說(shuō)我有多少就有多少。

　　以聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃為主軸，什么事情有商量，只要對(duì)方愿意放到聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃，最典型的例子是寶潔，他們非常看中年度商業(yè)計(jì)劃。一千萬(wàn)不夠，一千三百萬(wàn)，他不答應(yīng)，可以回公司小算盤打一下，回來(lái)會(huì)非常好的說(shuō)是一千三百萬(wàn)吧。但是我們需要單價(jià)、落地陳列，是有彈性的，有他的好處。你的供應(yīng)商用哪種心態(tài)來(lái)談判？你要有一個(gè)框架，要拿多少東西，付出多少東西與談判模式有關(guān)的。

　　高層互動(dòng)。舉一個(gè)例子，歐萊雅的例子，作為零售商而言，每個(gè)人都知道店里面的動(dòng)線是很難更動(dòng)的，動(dòng)線的改變可以牽扯到頭了。動(dòng)線改變CEO說(shuō)了才算，店的動(dòng)線只有CEO來(lái)算。有一次接到了從法國(guó)來(lái)的郵件，說(shuō)我們希望跟你們公司高層開(kāi)一些會(huì)，有鑒于我們?cè)诜▏?guó)跟其他合作伙伴做了一個(gè)比較好的嘗試，希望我們可以做一個(gè)合作。歐萊雅是賣化妝品的，他說(shuō)如何可以把化妝品的高價(jià)高毛利低人流的東西與其他的有機(jī)結(jié)合起來(lái)。我第一個(gè)想法是這種大型的東西你敢談？但是寄郵件的人差點(diǎn)沒(méi)說(shuō)跟我們這邊的高層談。他來(lái)了大大的郵件，我就跟這邊副總裁說(shuō)，他第一個(gè)談的級(jí)別就是我跟副總裁的級(jí)別人。總結(jié)的結(jié)果是有你的，有些東西就要靠高來(lái)高去，讓底線的人吵架一年半年是沒(méi)有結(jié)果的。對(duì)沃爾瑪而言，我親眼看到了在沃爾瑪?shù)膭?dòng)線真的改變了。如果你在大型的商場(chǎng)里面賣化妝品的話，往往都是獨(dú)具一格角落，要有電源和角落，動(dòng)線牽扯到很大的東西，但是這些人不到半年的時(shí)間已經(jīng)有三個(gè)人給他嘗試的。有些東西需要跟老板參與的，要想辦法更有技巧的讓老板參與。

　　差異化，產(chǎn)品、促銷、服務(wù)。像人無(wú)我有、人有我無(wú)的東西，就是差異化。差異化有很多種選擇，有些人談?dòng)?jì)劃的時(shí)候，有特別的方式讓別人知道有這么多的差異化。當(dāng)你看到家樂(lè)福把這個(gè)東西擺在門面的時(shí)候是說(shuō)打價(jià)格的，現(xiàn)在看到的是在華強(qiáng)北的，它賣售后服務(wù)，不是說(shuō)是全深圳最便宜。

　　在深圳很多人去順電，他的價(jià)格不便宜，保修價(jià)格還貴。對(duì)于順電我相信他修不好就說(shuō)修不好。你作為一個(gè)供應(yīng)商怎么樣配合他，你作為零售商怎么樣告訴他要拿差異化。不要拿三十頁(yè)的東西改一個(gè)封面就糊弄。

　　現(xiàn)在看到的是在美國(guó)照的，如果你知道沃爾瑪促銷的態(tài)度哲學(xué)的話，你會(huì)懷疑是否在美國(guó)照的。因?yàn)槲譅柆斢X(jué)得促銷會(huì)花人、花物流。如果你知道這個(gè)的話，看到這個(gè)圖有壓力，圖上的蜘蛛俠長(zhǎng)三米多，是一個(gè)充氣的蜘蛛俠，是華納兄弟上影之前，賣的玩具、衣服等，是一個(gè)大生意，當(dāng)他要開(kāi)始賣這些營(yíng)銷的時(shí)候，沃爾瑪說(shuō)我來(lái)幫你做蜘蛛俠貼在你的墻上，五十米可以看到，上了，因?yàn)槭裁矗恳驗(yàn)榭梢越o你造成不一樣的氛圍。如果你競(jìng)標(biāo)努力的去搶單價(jià)要比誰(shuí)人民幣多。這個(gè)例子是要告訴大家，即使像頑固派的沃爾瑪都有這樣的例子實(shí)際存在，有什么不可能做得嗎？你有沒(méi)有能力作為供應(yīng)商提供一些不一樣的想法，有沒(méi)有能力作為零售商去提供給供應(yīng)商在店里面做一些不一樣的東西？這樣慢慢的可以加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是價(jià)格的東西。

　　現(xiàn)在看到的是在沃爾瑪看到店里面實(shí)際操作的例子，給錢是供應(yīng)商給，是做女士護(hù)膚品的給錢。他說(shuō)你給我多少錢就可以寫一個(gè)媽媽我愛(ài)你、媽媽辛苦了等。這個(gè)東西是占用了主通道的做的，竟然是個(gè)不是賣蛋糕的供應(yīng)商做這樣的事情。最妙的是，每逢過(guò)節(jié)都要求有這樣的創(chuàng)意。每次周末都擠得慢慢的，蛋糕的毛利很高，最后還賺錢。

　　以品類顧問(wèn)身份加強(qiáng)參與。這是做年度計(jì)劃的一個(gè)策略之一。品類顧問(wèn)是一個(gè)很大的題目，我一直覺(jué)得任何只要能夠簡(jiǎn)單的把自己的東西，影響到自己品牌以外的都作為品類管理。例如高露潔的供應(yīng)商，他給沃爾瑪說(shuō)做一個(gè)口腔健康的宣傳，把黑人、黑妹等都招出來(lái)，一邊做廣告，一邊告訴沃爾瑪?shù)南M(fèi)者沃爾瑪關(guān)注他的健康。這些花很多錢嗎？沒(méi)有。這是作為供應(yīng)商能夠提供給零售商最好的服務(wù)，剛好是品類管理而已。有些人做得更絕，現(xiàn)在看到的是聯(lián)合利華做的，他把亞太區(qū)的所有的負(fù)責(zé)人找到深圳開(kāi)會(huì)，找到一些平常看不到的采購(gòu)出現(xiàn)了，因?yàn)榭偛谜f(shuō)聯(lián)合利華有那邊的開(kāi)會(huì)，相關(guān)的人都去出席。他打得旗號(hào)是我?guī)湍阏恚?lián)合利華做得最好的是禮品包裝，要分享這個(gè)事，這對(duì)明年要推禮品包有影響嗎？聯(lián)合利華的人跑到沃爾瑪來(lái)開(kāi)會(huì)，在座的有一些老板也想拉一些去你的總部開(kāi)會(huì)。

　　謝謝大家堅(jiān)持到最后，我跟梅老師一樣有一些小小的心愿。更好的零售或者更好的零供關(guān)系，不管是零售商還是供應(yīng)商當(dāng)做真的合作伙伴，對(duì)方因?yàn)檫@樣而會(huì)拿更多、更好的資源出來(lái)，謝謝！
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