中國商業聯合會專家工作委員會副秘書長唐韶娟

　　今天上午我們萬總包括今天下午的嘉賓都談到很多領先的觀點，包括在座各位零售商都可能感受到現在消費者越來越多元化，就像前面我的這位朋友黃若    先生一樣，他做了20多年傳統零售業，現在轉到新興的淘寶網，也看到這些受眾，他多次提到80后消費群體。現在對于零售商來說，越來越需要去研究消費者在想什么？對于零售商來說一個更深層次的話題就是如何進行精細化的管理，在進行精細化管理的同時，一個不可缺的工具就是品類管理，我想在座各位聽到品類管理這四個字占到絕大多數，品類管理應該怎么做？在實踐當中會遇到什么樣的問題？作為在中國最早期一批研究品類管理的零售人，我們也想在具體的實踐當中跟大家做一些分享，尤其是我今天在這里發言這個身份，一個是我們商業聯合會專家委員會副秘書長，另外一方面我想也是代表中國零售業品類管理研究中心來做這樣一個發言。

　　剛才我們談到了，要深挖細耕要做精細化管理，要不斷提高零售鏈工作的效率，這就說出了品類管理的理念，什么叫做品類管理，由供應商和零售商共同合作，將對消費者確立的品類作為一個戰略業務單位，專注于實現大多數消費者需求，最終提高企業經營業績，既需要適應消費者需求，還要聯合供應商，但是最重要的目的是提高企業的經營業績，這是品類管理的基礎。

　　接下來再來看看品類管理究竟給我們帶來什么？最重要的一點通過對消費者需求的分析，我們能夠實現一點就是滿足他們的需求，銷售額的增加，利潤的增長，庫存周轉加快，成本降低，增加了消費者的忠誠度的提高。

　　看看品類管理的發展史，品類管理作為一個新興的技術，94年才開始成熟，是由我們美國西北大學零售研究中心這些專家們研究了一個管理的工具，但是在95年被美國的沃爾瑪和寶潔公司經過嘗試，大家都覺得雙方合作非常滿意，無論是對沃爾瑪的一個洗化品類的提升，還是對寶潔公司的服務的提升，沃爾瑪今天他們在內部已經再去做品類管理這四個字了，因為品類管理已經成為所有管理人員的思維和意識，已經是把每個品類都找出一個品類比對作為一個供應商的發展。

　　寶潔的成功，高露潔、可可可樂也在不斷的導入品類管理的技術，從03年開始，中國連鎖經營協會把這個技術全面引進到中國來，我們也看到，到目前為止，國內知名的零售企業專門成立了品類管理的部門，從01年開始，IBM管理集團，很多的超市朋友都知道，超市人我們從那時候就開始研究怎么把國外先進的管理技術和綜合的零售企業的發展，能夠緊急的聯系起來。從05年開始我們開始對國內的企業進行專項的導，到06年進行大面積的培訓，到08年3月7號我們正式成立中國零售企業品類管理研究中心，今天來把心得做一個分享。

　　由于品類管理技術的領先性和系統性，行業內我們很多商業的先知先覺者都已經認識到，品類管理技術是零售企業不得不跨越一個門檻，在07年中國連鎖經營協會曾經做過一個品類管理應用的調查，調查當中抽取了40家很有代表性的企業，我們也看到這樣一組數據，在這40家企業當中，有百貨，有超市，有專業店，有連鎖藥店都有，我們也看到在這些企業當中，有80%都已經在啟動品類管理這個項目，我們也看到有大型企業，也有中型企業，也有一半企業的銷售額在五億元以上，我們稱之為是中小零售企業，國內企業已經在啟動，國際上先進的企業，他們已經是大隱隱于市。

　　（圖示）這是聯合華每月一個輔導會。

　　（圖示）品類管理在實施中常見的三大挑戰，品類管理在中國遇到了很多問題，所帶來的挑戰遠遠不止這三個，我們看主要三大挑戰：

　　第一是品類管理組織體系構建的挑戰，是設立一個部門還是一個專員？這個部門掛靠在哪一個部門還是直接歸屬于主要的經理來負責，行業當中有很多不同意見，我們來看一下。這是07年中國零售企業一個調查報告我們所得出一個結果，19企業品類管理是采購部下的，4家是運營部下面，三家企業是總經理下面的，但是有一點這么多年的研究和實踐，我們心得是品類管理是涉及到一個企業的戰略發展，叫優勢資源向重點品類的傾斜，涉及到我們對資金、對商品、對庫存對空間甚至人力促銷資源等等的分配原則，是一個戰略問題。

　　這個戰略問題應該要引起企業高層領導人的高度重視，所以我們稱之為是一個“一把手工程”，沒有一把手的介入，品類管理的實施一定會中途夭折，這是為什么國內企業有很多企業推品類管理推了一半沒辦法推下去了，最后牽涉到財務資源分配的時候，沒有辦法去推動。

　　所以我們稱之為必須要引起高層領導人的高度重視，當然從管理的角度來去看，從組織架構的設計當中，可以放在一個大商品中心來去考慮，大的商品中心當中，有品類管理部、有采購部、有品牌開發部，甚至有企劃部，品類管理的主要職責就像解放軍的總參謀部，是做規劃、設計，是規劃的部門，未來的采購部，前面顧老師也講到轉型，采購部會越來越專業，要去分析商品的成本和質量。所以應該是圍繞品類管理部所制定的品類規劃尋找開發適當的商品，從而能夠滿足到消費者的需求。所以他們是一個規劃和執行之間的關系。

　　如果是說把品類管理部置于采購部向下，或者是營運部向下，這是都是最早期的想法，后面會發現，一個負責規劃的職責的崗位，如果執行層面去運作，會有問題。

　　第二個問題品類管理實施方法與步驟的挑戰。

　　現在的零售企業，幾乎所有的從業人員只要是主管以上，都聽說這四個字“品類管理”，包括這次，大會組委會給大家的資料袋當中封面文章就是品類管理，但是80%的零售企業高管都認為品類管理很重視，但是事實是60%的企業不知道該怎么去實施品類管理，實際上我們也談到過很多次，品類管理雖然是在西方，但是運用是東方的思想，是中藥不是西藥，不能一蹴而就，但是會兩年、三年以后，一定會提高企業的核心競爭力。所以在這當中，我們來看一下，品類管理的哲學思想就是“優勢資源重點配置”什么樣是“優勢資源”這當中牽涉到我們零售企業擁有的所有資源就是再分配、庫存資源，無論是百貨公司，現在也要從單純的招商進來，變成現在買手機，你的庫存資金需要考慮統籌分配的問題，特別是再大賣場和超市的，我們必須要有標準的單品數配置，空間資源是有限的，這個要分配。

　　你的促銷人員的分配，包括促銷員都是有配額的，這些資源怎樣能夠形成你的獨特的營銷的組合，來幫助你實現最高的效益的產出？比如說針對企業不同的階段來看到，有些企業說我的規模很小，只有200平米，沒有關系，我們OK便利店也是200平米，但是面積越小，越高提高單品產出，企業規模越小，越是精耕細作，你要提高商品的生產力，這個時候如果我們能夠把品類管理很好引進進來，能夠實現某個效果。等到企業到了中等規模的階段，特別是中國很多零售企業都是多業態的，既有大賣場，也有超市，也有便利店，也有專業店也有百貨公司，你的跨業態太多，你怎么來進行標準化？這個時候，形成基于業態組合向下的品類的組合，品類的策略，從而讓你能夠形成在商品營銷當中一套標準化，你才可能控制和更快的發展。

　　第三個階段當企業規模超過百家便利店的時候，已經到了中級的階段，這個時候面臨兩難，第一大家都是老零售人，計量采購大家都知道，規模效應大家都清楚，必須有量才能增加跟供應商的談判力，量從哪里來？你在多少品類和供應商當中，我們要滿足消費者的需求，我們每個門店都在強調個性化，我們的商品是不一樣，如何在計量采購和不同的門店群之間找到一個平衡，同樣要去考慮。

　　在這個當中不同的企業階段其實都需要全面導入品類管理。這是所有做過品類管理都很清楚，不再談了。

　　品類角色是我們需要非常認真去考慮的，這是涉及到企業戰略的問題，尤其是其中的目標性品類，目標性品類是你這個企業最強勢的品類，你讓消費者印象非常深刻的品類，比如說有些百貨公司，年銷售額十億的一個百貨公司，光是化妝品能夠做到三個億，顯然化妝品是一個目標性品類，怎么把你的優勢資源都向目標性品類傾斜？包括我們所說的總量的非常性品類，無論是百貨公司還是便利店，都需要深層次去研究什么樣的品類是你的目標性品類，和不同品類基于消費者的認知，他們所代表的不同的品類角色，基本上沒有一個零售商目標性的品類是完全一致的因為企業自己的核心競爭力和企業資源的配置是不一樣。

　　明確了品類角色之后，才能夠去運用具體的戰術，比如說價格戰略、促銷策略、商品組合、庫存控制策略，策略是服務于戰略的，你的洗化用品，非常的細分，你的價格在當地是屬于領先的位置，你不是做短線的促銷是長期的低價，門店是最好的位置，不同的品類的戰術受到決定于你的品類角色，你的品類角色、戰略確定了以后，又會確定一個具體的戰術，根據你品類的不同的角色，假設你的品類當中，銷售額下滑，銷售額下滑可以找到如果你的這個品類，比如說是專注于去做日常性品類，或者是目標性品類，你需要增加交易量，我們就會去考慮是否可以去提高每個單品的價格，我們稱之為改變產品組合，轉向更高價值能夠增加平均每單購買量的產品，以往簡單就是認為低價就是一切，低價老百姓就來，其實不盡然，我們去看看，外資超市的DM海報的價格是在6塊錢以上，內資DM海報價格是在3塊錢，怎么樣提高這個品類最高的商品的價格和整個價格點是非常重要的，對于這些同樣是增加交易量的價格策略，比如說大包裝，有很多大賣場做的是大賣場的體量，設計也是按照大賣場去設計的，但是常規的商品卻是200毫升，可想而知，你的價格就不一定，怎樣對大包裝和多包裝的單品，增加交易量這樣都是圍繞品類的角色和戰術來確定。

　　品類管理很核心的部分，優勢資源向重點品類的傾斜，首先一點分析清楚你的每一個品類的品類角色。

　　另外一方面我們也看到，我們希望的品類管理怎么做？如何起步？一個建議就是剛開始不要太全，這的確是一個系統化的工程，不是一個人就能夠說了算，有很多專業的技術操作，比如說技術分析和消費者的研究，我們建議不妨先如一兩個品類開始，我們在起來已經實施了品類管理一些企業，我們看到他們最常做的這些品類，洗發水、飲料、食用油、餅干，第一市場容量很大，第二個供應量支持到位，第三個對它進行相應的數據分析比較方便一些，在這個當中，經過三個月、半年甚至一年的探索，積累你的經驗，培養你品類管理的專業人才。

　　允許適當的失誤。等到條件成熟，進行樣板品類的實驗，做了兩三個之后可以開始做品類管理深化階段，這個時候對于我們在座各位企業家，一定要從戰略面上來考慮這個問題，就是品類的角色定位。什么是你的目標性品類？你怎么讓消費者一買這一類的商品，就關聯聯想到你這個零售企業，不論是買什么。這

　　這是我們稱之為品類角色經濟了零售商整體業務種不同品類的優先順序的重要性，并決定了品類之間的資源分配。

　　確定了目標性品類之后，還有一些企業會面臨到一些問題，就是品類管理和多業態跨區域發展戰略碰撞的問題，因為我們說優勢資源向重點品類傾斜，我要做洗發水，把貨架優先給他，這樣時候來確定品類，但是這個時候供應商說要買貨架，這是一個沖突，還有一些我們要導入高檔的商品，把目標顧客群體提高一個檔次，但是會碰到阻礙，有一些商圈消費群體收入已經低的門店就會發出不同的聲音了，這個商品在我們這里不好賣，這些都是已經在發生的沖突。怎么辦？我們還是會建議，目標新品類是基于公司層面的，是所有的業態，所有的門店都必須給予最充分的資源來支持的。在這個基礎向下還有一點是，我們很多零售企業家回去做基本功就是說你要有一個清晰的業態規劃，多大的面積做什么樣的商品的組合？面向什么樣的消費者？你必須有一個清晰的業態的組合，不可能再回到十年前，你開一個門店，開一類超市就能夠滿足所有消費者的需求，那種黃金時代是一去不復返了，什么樣的超市業態滿足什么樣顧客群體的需求，同樣是做大賣場，也會有不同的門店群，可能有城郊結合部的，也有城市中心的，六千以上都是大賣場，首先一點首先是業態的規劃，其次是門店的規劃，有一個例子，這個企業有百貨類的超市，有社區的超市，有大賣場有綜合超市，必須很清晰，他經營什么類別，不經營什么類別，分清楚每個品類的決策是什么，比如說我重點做好什么？第一日化類，無論是哪一個超市業態都消費很大的品類，從而再規避出相應的不同業態、不同品類的標準的單品配置。基于這樣一個向下，你可能才能夠形成你的所謂的可復制的模式，而且才能夠讓你的品類管理能夠繼續深化下去。

　　我們來看看品類管理執行的流程。剛才我們已經談到，品類管理是一個規劃的部門，來制定商品的組合策略，價格策略包括毛利的預算，還有空間規劃，有品類管理部去做好空間規劃，促銷策略、服務的水平、庫存控制、采購部回歸到專業采購，根據商品組合的策略去尋找、開發合適的商品，以合適的價格買入。

　　他來定價，來去陳列圖，有了陳列圖才能夠形成一個標準化的復制，否則更多是依賴于門店，可能就是它的一個理解。

　　門店做什么？門店也是執行，我們都知道在連鎖體系向下，門店就是一個執行單元。它做一個強有力的執行，在品類管理部做好商品組合策略，采購部做好新品引進的基礎上，門店做好及時的上架，其實的陳列，比如說價格當中、陳列當中都是一個執行的部門。

　　品類管理“難”，在于不是一個人做的事情，不是一個部門做的事情，是一個系統，而且是基于一個策略向下，各個部門的協同作戰，這里還沒有包括，對前端消費者的研究，也沒有對后端上游供應商的協同作戰，我們不僅要管好自己，還要去分析消費者，還要管好上游供應商。

　　這個時候也會有朋友問，既然品類管理這么重要，又如此的復雜，現在行業當中最缺乏的人才就是品類管理的人才，甚至前幾天，目前零售業最缺的人才就是品類管理的人才，怎么來解決？

　　我們的建議，其實我們稱之為“路在遠方，腳在地上，總是要邁出第一步”的。還是要考慮未來三到五年怎么去做，還是建議去內部培養，這個可以借助一些專業的機構力量，比如說消費者的分析和研究的公司可以提供專業的幫助，比如一些專業的軟件公司可以提供技術上的支持，還有一些專業的咨詢培訓公司，可以提供品類管理的培訓，借助第三方來加強品類管理的研究，培養自己品類管理的人才。

　　最后一個建議。因為談品類管理已經談了十幾年了，品類管理今天是零售企業不可逾越的門檻，是不得不去推行的管理技術，建議晚推行不如早推行，早推行則早受益。今天時間有限，跟大家簡單去做這樣一個分享，衷心的希望大家借助品類管理的技術，能夠不斷提升自身企業的經營業績，謝謝！
　　（聯商網現場報道）