2009APEC中小企業(yè)峰會(huì)由新加坡貿(mào)易發(fā)展局、中國(guó)國(guó)際貿(mào)易促進(jìn)委員會(huì)、杭州市人民政府、阿里巴巴集團(tuán)主辦。本屆峰會(huì)的主題是“小企業(yè)，大夢(mèng)想”。來自亞太地區(qū)21個(gè)成員國(guó)的APEC企業(yè)家代表、海內(nèi)外商人精英，從世界各地齊聚杭州，就中小企業(yè)發(fā)展問題進(jìn)行深入探討，總結(jié)全球中小企業(yè)的“過冬”經(jīng)驗(yàn)。豐富的經(jīng)驗(yàn)在這一國(guó)際性的“圓桌”上，得以充分分享。

　　在峰會(huì)上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志就小企業(yè)如何管理和應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)表了主題演講。

　　

　　以下為柳傳志現(xiàn)場(chǎng)演講文字實(shí)錄：

　　這會(huì)太有意思了！上午的時(shí)候有馮侖和俞敏洪，我相信這個(gè)會(huì)就太熱鬧了，我自己是做企業(yè)的，談的內(nèi)容難免有一點(diǎn)枯燥。今天談的題目是《企業(yè)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)》。80歲的老太太，有哮喘病，到了冬天就會(huì)發(fā)病。拿企業(yè)來說，如果把自己的身體鍛煉得很健康，其實(shí)就具備應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。一會(huì)兒會(huì)拿聯(lián)想的事來舉例子。
   
　　1984創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，房子小，科學(xué)院給我們20萬塊錢，后來就沒有追加投資。這個(gè)是聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況。

　　下面講應(yīng)對(duì)危機(jī)的事。企業(yè)管理有很廣泛的內(nèi)容，比如怎么去銷售？怎么做市場(chǎng)？這個(gè)是屬于管理；怎么建立企業(yè)文化？怎么讓大家更有干勁？這個(gè)也是企業(yè)管理。為了把話說得更明白，我畫了這么一個(gè)結(jié)構(gòu)圖。管理分為兩個(gè)層次（我老說我們其實(shí)一點(diǎn)也不權(quán)威，聯(lián)想應(yīng)該更明白）：黃色的稱為運(yùn)作層面的管理。做任何行業(yè)都有它自己運(yùn)行的規(guī)則，做制造業(yè)怎么去采購(gòu)？怎么去銷售？怎么去研發(fā)？怎么做市場(chǎng)？不同行業(yè)不一樣，就是同一個(gè)行業(yè)也不一樣。除了運(yùn)作層面以外還有一個(gè)是基礎(chǔ)層面的管理。我們也是為了對(duì)聯(lián)想自己的人說得更明白。除了機(jī)制體制以外，我們還建立了一個(gè)管理三要素：
   
　　第一個(gè)要素：建班子。第二個(gè)要素：建戰(zhàn)略。第三個(gè)要素：帶隊(duì)伍。下面就講如何從這個(gè)三個(gè)方面應(yīng)對(duì)危機(jī)。
   
　　先談一下放點(diǎn)方面的問題。企業(yè)對(duì)自己的行業(yè)能夠研究透、研究深刻，就有應(yīng)對(duì)一般危機(jī)的能力。
   
　　下面具體講故事，我們自己的事。1994年對(duì)聯(lián)想來說是一個(gè)坎，這個(gè)坎是怎么形成的？我們國(guó)家在90年以前，為了保護(hù)民族工業(yè)、保護(hù)我們自己的電腦工業(yè)，不讓國(guó)外的電腦順利地進(jìn)來。通過什么辦法保護(hù)？主要通過高關(guān)稅和批文。保護(hù)的結(jié)果是國(guó)外的電腦確實(shí)很難進(jìn)來，要進(jìn)來只能靠走私，但中國(guó)自己的電腦確實(shí)也做不好。

　　我清楚地記得90年的時(shí)候全國(guó)的電腦銷量是20萬臺(tái)，而且當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)的最大品牌是老大哥長(zhǎng)城，是國(guó)家投資的。長(zhǎng)城的電腦永遠(yuǎn)不好用！上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核長(zhǎng)城業(yè)績(jī)的時(shí)候，不是考慮你賣了多少電腦，而是考慮你的電腦里中國(guó)產(chǎn)的部件占多少比例，也就是說，任何零部件你非得用國(guó)內(nèi)的。這時(shí)候長(zhǎng)城電腦很難做好，國(guó)外電腦又進(jìn)不來，這對(duì)各行各業(yè)的影響都很大，實(shí)際上是影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的。

　　電腦行業(yè)這一行，其實(shí)是最先進(jìn)入WTO，后來國(guó)家想明白了，91、92年的時(shí)候把批文徹底取消，再把關(guān)稅大幅度降低（我記得大概一直降到百分之十幾）。這樣一來，國(guó)外大品牌的電腦一下子蜂擁而入。到了93年的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)幾乎都是國(guó)外大品牌的電腦了，中國(guó)的企業(yè)便潰不成軍。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)軍長(zhǎng)城，有一個(gè)牌子叫0520，在那一年也沒有了。

　　當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)有了自己的牌子，叫聯(lián)想電腦，一年大概賣2萬臺(tái)。在93年那一年，完不成預(yù)定的任務(wù)，先前很少出現(xiàn)這樣的情況。于是我和我的同事們分析，我們的技術(shù)、資金、管理、人才都離外國(guó)的我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差得很遠(yuǎn)，我們憑什么跟人家競(jìng)爭(zhēng)？要是確實(shí)爭(zhēng)不過，就趕緊研究，改行做別的，退回去做代理。當(dāng)時(shí)我們思路是積極的，我們沒有研究人家怎么強(qiáng)，而是更多地從自身找毛病。我們發(fā)現(xiàn)我們自己身上有太多的毛病，當(dāng)時(shí)做電腦毛利挺高，國(guó)產(chǎn)品牌的電腦毛利達(dá)到27%。

　　電腦行業(yè)今天的毛利比過去低得多，當(dāng)時(shí)的成本費(fèi)用加在一起，毛利大概占到25%或26%。想想這之中到底什么地方高起來？研究透以后，我們做了內(nèi)部的重新改組，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，改變銷售模式，同時(shí)邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)29歲的楊元慶擔(dān)任電腦事業(yè)部的總經(jīng)理。這樣調(diào)整以后，94、95、96年，一直到2000年，分拆的時(shí)候，平均營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)就非常高。到了96年，也就是僅僅用了兩年時(shí)間，聯(lián)想成為中國(guó)家用電腦的第一名。

　　舉兩個(gè)例子，說明一下在當(dāng)時(shí)我們行業(yè)比別人研究得稍微深刻一些的地方。
　　   

　　第一個(gè)是研究成本。做電腦跟做別的東西不一樣，元器件、部件占的比例非常大，大到34%（化妝品則是做廣告的成本大）。做電腦，當(dāng)時(shí)的人工費(fèi)用、市場(chǎng)擴(kuò)展費(fèi)用、銷售渠道費(fèi)用，加在一起就有這么大。但是有意思的是什么呢？成本里面有一些重要部件會(huì)突然迅速降價(jià)，降價(jià)的原因是這個(gè)領(lǐng)域里技術(shù)發(fā)展太快。比如半導(dǎo)體、大規(guī)模集成電路，有一個(gè)摩爾定律，到一段時(shí)間就會(huì)翻倍地提高。硬盤也是這樣，發(fā)展速度非常快。新的元器件出來以后，原來的老元器件當(dāng)然降價(jià)。但是降價(jià)的時(shí)間又是不規(guī)則的，完全靠后面的工商來決定，很突然。這樣一來，庫(kù)存就變得非常重要。我舉個(gè)例子，在1996年，七八九這三個(gè)月，有一個(gè)重要的元器件，存儲(chǔ)器叫DRB（音譯），由16美元降到5美元，一臺(tái)電腦里面有8片這樣的片子。打個(gè)比方，假如你沒有把它很快做成電腦賣進(jìn)去，就這一項(xiàng)成本就將近200美元。弄明白這個(gè)以后，就明白庫(kù)存抵押了，也會(huì)看庫(kù)存面通不通暢了。

　　我們這個(gè)行業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，向幾個(gè)大的供應(yīng)商（比如英特爾）定元器件的時(shí)候，時(shí)間在半年以上的，它們不會(huì)立刻給你貨。所以怎么訂購(gòu)準(zhǔn)備？產(chǎn)品采購(gòu)?fù)炅嗽趺翠N售出去？這是一種本事。找到了毛病就好解決問題。當(dāng)時(shí)沒有上ERP時(shí)候，就用土辦法來解決問題。問題一解決，我們的成本立刻大大的壓縮了。

　　就在那一年，我記得我們連續(xù)六次降價(jià)，當(dāng)時(shí)的專業(yè)媒體都說我們是搞跳樓價(jià)，活不下去了，但那一年我們利潤(rùn)比哪年都高。為什么當(dāng)時(shí)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)不過我們？你說這些發(fā)達(dá)國(guó)家的大品牌，當(dāng)時(shí)都把主要的公司總部放在美國(guó)、歐洲，中國(guó)只是它們的一個(gè)具體市場(chǎng)，任何決策都要靠總部去做，這個(gè)時(shí)間拖延多大啊，我們打了人家一個(gè)措手不及，我們能夠立刻做決定。而中國(guó)同行可能都沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)規(guī)律，或者其他同行沒有我們準(zhǔn)備得這么充分。所以僅96年一年，聯(lián)想就翻到中國(guó)消費(fèi)率產(chǎn)品市場(chǎng)份額第一位。

　　再舉個(gè)例子，這個(gè)例子是關(guān)于研發(fā)的。當(dāng)時(shí)我們做電腦做得稍微好一點(diǎn)以后，全國(guó)老百姓都希望我們跟外國(guó)人爭(zhēng)一爭(zhēng)。做電腦利潤(rùn)太低，為什么不做CPU？爭(zhēng)取更大的挑戰(zhàn)，為中國(guó)人長(zhǎng)志氣。特別是有關(guān)研究的單位更希望我們?nèi)プ觥Ｎ覀冄芯苛艘幌拢珻PU做不得，一做馬上活不成！我們能做什么？我們能做的是提高所謂的產(chǎn)品技術(shù)。

　　什么是產(chǎn)品技術(shù)或者集成技術(shù)？就是把市場(chǎng)的技術(shù)用到產(chǎn)品中，一下子把產(chǎn)品性能提高很多。這個(gè)事我們做到了。為什么在90年代上半年的時(shí)候，中國(guó)用的彩電大多數(shù)是日本彩電，而到了下半年的時(shí)候中國(guó)產(chǎn)的彩電比日本彩電價(jià)格低得多，但質(zhì)量并不差。這是因?yàn)槿毡镜碾娋W(wǎng)電壓比較穩(wěn)定，而中國(guó)的電網(wǎng)電壓起伏比較大，幅度變化能夠從150伏到300多伏。日本做的電視機(jī)在電源部分不用下太大功夫，而中國(guó)的電視機(jī)如果把電源性能提高一點(diǎn)，加幾個(gè)好一點(diǎn)的管子，花不了多少錢，但質(zhì)量一下子就好很多。這就是典型的產(chǎn)品技術(shù)的應(yīng)用。日本的電視臺(tái)發(fā)射功率大，或者電視臺(tái)離得近，因此對(duì)電視機(jī)本身的接收要求不那么高，而中國(guó)在這方面不如日本，所以要把這部分的要求補(bǔ)上。
　
 　　98年前后，英特爾網(wǎng)開始流行，上網(wǎng)有這樣那樣的好處。但那時(shí)上網(wǎng)很麻煩，得把電腦的蓋打開，往里頭加“貓卡”、加軟件，再把附近的機(jī)關(guān)都弄好才能上網(wǎng)。而我們聯(lián)想的電腦已經(jīng)一鍵上網(wǎng)，你覺得這是多難的技術(shù)嗎？這個(gè)不是很難的事情，把電信機(jī)關(guān)都弄舒服，配合好，并不是什么特別了不起的事。花了力氣就會(huì)有收獲！這件事做好后，市場(chǎng)份額占到9個(gè)百分點(diǎn)，后來再研究好、統(tǒng)計(jì)好后，市場(chǎng)份額占到18%。本來那一年毛利率是14%，前幾年是27%，這件事情以后我們的毛利率不再下降，再以后，電腦的毛利率是14%—15%，而中國(guó)同行毛利率大概10%和9%。后來我們不斷的發(fā)現(xiàn)類似的問題，不斷去解決，現(xiàn)在出了很多一鍵恢復(fù)。

　　當(dāng)我們積累了資金以后，我們就可以做前瞻性的、帶有核心技術(shù)的問題。因?yàn)槁?lián)想后來有錢了，于是辦了聯(lián)想研究院，開始研究電腦和其他產(chǎn)品無線連接的標(biāo)準(zhǔn)，后來又并入了IBMPC，把IBM的技術(shù)和我們的技術(shù)結(jié)合在一起，這對(duì)我們的升華有很大的好處。
   
　　要想有核心技術(shù)的前進(jìn)，需要很多方面的積累，最起碼的是資金和人才的積累。要把行業(yè)鉆研透，一步步去走。但是不是把防點(diǎn)的問題和行業(yè)的規(guī)律研究透就能夠長(zhǎng)期存活、發(fā)展下去？我想肯定還是不行的。如果沒有研究戰(zhàn)略，企業(yè)肯定會(huì)死！

　　下面就定戰(zhàn)略具體講講我的體會(huì)。
   
　　正確地定戰(zhàn)略，要關(guān)注時(shí)代的變化。我有一個(gè)做膠卷的朋友（照相機(jī)用的膠卷），說到中國(guó)品牌要怎么和國(guó)外品牌的競(jìng)爭(zhēng)？當(dāng)時(shí)柯達(dá)等等進(jìn)來以后他們要怎么做？確實(shí)不簡(jiǎn)單！這個(gè)航天事業(yè)的例子也很多。電腦以前是做軟盤的，現(xiàn)在也不做了。另外隨便說一下，前幾年廣東沿海一帶（包括浙江）有不少做出口的企業(yè)，其實(shí)做的是出口代工，沒有自己品牌，毛利非常低，按老方法絕對(duì)做不下去。如果按照這個(gè)方法做兩三年，肯定是一點(diǎn)發(fā)展也沒有的。確實(shí)有人在旁邊看，老在想下面會(huì)發(fā)生什么事，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？競(jìng)爭(zhēng)也一樣。阿里巴巴做大了，有了這么多人，我們?cè)撏裁捶较蜃撸亢竺鏁?huì)發(fā)生什么變化？聯(lián)想在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，將這個(gè)叫作六步法。這是我們自己的體會(huì)，或許各家做法不一樣。
   
　　一個(gè)企業(yè)要有追求，首先得有一個(gè)遠(yuǎn)景。就像馬云說的，這次會(huì)議來了這么多企業(yè)，是不是每個(gè)企業(yè)大都想把自己做成大企業(yè)，我不太信。有的企業(yè)或許覺得吃飽喝足就可以，未必往大企業(yè)那里爭(zhēng)。又比如股票，現(xiàn)在的股票都有更高的要求，但這個(gè)遠(yuǎn)景不一定是數(shù)字。你想怎么樣，要有一個(gè)中遠(yuǎn)期的目標(biāo)，有一個(gè)斗爭(zhēng)路線。你想達(dá)到你的目標(biāo)，你應(yīng)該干什么？不應(yīng)該干什么？要把這個(gè)選明白，這很重要！然后再列出具體的步驟，組成架構(gòu)，調(diào)整口號(hào)。
   
　　聯(lián)想在初期的時(shí)候資金很短缺，科學(xué)院投了20萬（當(dāng)時(shí)買電腦是7萬多塊一臺(tái)），但是這個(gè)錢拿到手后還被別人騙了14萬。更重要的是我們出來以后，不僅缺錢，更要命的是不知道怎么做。當(dāng)時(shí)所有的公司（除了國(guó)家計(jì)劃內(nèi)的），其實(shí)叫廠，沒有叫企業(yè)公司一說，不知道該怎么辦？雖然自己本人從科學(xué)院出來，但卻沒有在技術(shù)上下更大的功夫，去研究到底怎么做企業(yè)？后來是給外國(guó)的企業(yè)做代理，替人家賣東西，在他們那學(xué)會(huì)什么叫做市場(chǎng)？什么叫做銷售？怎么管理財(cái)務(wù)？

　　現(xiàn)在有一個(gè)公司叫神州數(shù)碼，就是聯(lián)想分出來的。做到這個(gè)時(shí)候，我們傾聽客戶有什么要求的時(shí)候，然后才逐漸清晰了我們的愿望。我是科學(xué)院計(jì)算所出身的，然后把自己的電腦做成一個(gè)牌子，出去以后開始建廠，做自己的產(chǎn)品。這條戰(zhàn)略路線實(shí)際上是做完了以后總結(jié)出來的，當(dāng)時(shí)并不是很明白定這個(gè)東西。后面再做的時(shí)候就學(xué)會(huì)先去想了，到底什么該做，什么不該做。

　　第二件事。在中國(guó)的戰(zhàn)略路線里面，95年制定的遠(yuǎn)景和今天的又不一樣。國(guó)內(nèi)把電腦做好以后，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的國(guó)際化要求，于是在海外布了點(diǎn)。布了點(diǎn)以后，準(zhǔn)備向東南亞進(jìn)發(fā)。之前到了一次臺(tái)灣，跟臺(tái)灣做電腦的人一交流，發(fā)現(xiàn)人家研發(fā)的水平、生產(chǎn)制造的能力比我們強(qiáng)很多，我們就研究臺(tái)灣人為什么不打出自己的牌子，而全部替人代工，這才知道要在國(guó)際上闖牌子是非常難的事情。臺(tái)灣本土市場(chǎng)太小，所以臺(tái)灣人以代工、貼牌的方式做自己的活。這給我很大的啟示，我們中國(guó)本土有這么大的市場(chǎng)，為什么到國(guó)外去？這么一想，趕快停了，集中精力在國(guó)內(nèi)發(fā)展。那幾年中國(guó)發(fā)展最快，而且打了很多硬仗。我記得加入WTO前后，有一位專家在會(huì)上講，中國(guó)進(jìn)入WTO以后會(huì)跟國(guó)外發(fā)生碰撞，若贏了千萬不要驕傲，因?yàn)樗麄兣沙龅谋贾皇侨⒓託垔W會(huì)的，而我們派出去的是真正的奧運(yùn)選手。聽這個(gè)以后我跟他說，在中國(guó)本土上，外國(guó)人派來不是殘奧會(huì)運(yùn)動(dòng)員，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他市場(chǎng)的發(fā)展。這一條路線本身起了很大的作用。當(dāng)然到了后來并購(gòu)IBMPC是2000年的事。
  
　　第三，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的多元化發(fā)展。當(dāng)時(shí)聯(lián)想除了代理，還做別的活。但我強(qiáng)調(diào)在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域外的事堅(jiān)決不做，什么意思呢？93年的時(shí)候在中關(guān)村，幾乎所有做電腦有一點(diǎn)成功的公司，全都進(jìn)到房地產(chǎn)行業(yè)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)房地產(chǎn)實(shí)在太熱，海南、北海、山東都有。好像到哪都能賺大錢。我們公司也積極準(zhǔn)備進(jìn)入，我都已經(jīng)跟福州還有山東煙臺(tái)當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)人士進(jìn)行談判，我們是不是買多少地？但在這個(gè)時(shí)候我們又突然停下來了，自己內(nèi)部開了一個(gè)會(huì)，重新研究一下我們的定位。研究以后覺得，我們的遠(yuǎn)景在就是一心想做一個(gè)有中國(guó)品牌的電腦公司。中國(guó)的房地產(chǎn)，就算賺了大錢都不知道怎么用，當(dāng)時(shí)我們有幾個(gè)億可使用。我們當(dāng)時(shí)并不缺錢，但是做房地產(chǎn)有很大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槲也欢@一行，還要把自己的精力分走。所以最后決定，堅(jiān)決做好行內(nèi)的事，要專注，別的不做！我當(dāng)時(shí)在做副主席，募集的錢沖著我們來，我如果當(dāng)時(shí)出2個(gè)億，可能能做上百億，我朋友做了。但后來我們都覺得不但不后悔，還很自豪。你做好這個(gè)以后，會(huì)立刻對(duì)其他有關(guān)的技術(shù)感興趣，如果你對(duì)其他的技術(shù)感興趣，那么你的主業(yè)就做不成。后來我們自己鼓勵(lì)自己說，凡是人家做得好，很賺錢，而我們沒做地，我們不應(yīng)該感到遺憾。但是如果我們定下來的事，我們做不到，我們應(yīng)該感到深深的自責(zé)。所以心無旁鶩這一條，我覺得非常重要。
   
　　但是大家會(huì)說，今天你們聯(lián)想不是也開始做別的？這是另外一回事。

　　在2000年前后，把聯(lián)想拆分，拆分的原因很簡(jiǎn)單，主要是我個(gè)人的原因。在98、99年前后，我大概55歲左右，我覺得精力不夠，白天做業(yè)務(wù)，晚上回來以后看資料，要去學(xué)習(xí)（這個(gè)行業(yè)發(fā)展非常快，你不學(xué)習(xí)不行），當(dāng)時(shí)我也頭疼過，晚上看書效率非常低。這時(shí)候年輕的同事卻精力充沛，晚上12點(diǎn)還看技術(shù)資料、看報(bào)紙、看專業(yè)，我想我一定不能再在這個(gè)CEO位置上做下去。于是在管理層做了一系列的調(diào)整，還是積累了一些經(jīng)驗(yàn)的。完全不做活在當(dāng)時(shí)不行，最好是把我們公司從小到大的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來，然后去做風(fēng)險(xiǎn)投資。中關(guān)村、科學(xué)院，還有大批的小企業(yè)，它們的成長(zhǎng)過程比較清楚，我們應(yīng)該怎么去幫助它們？這時(shí)候我們手里還有一些錢，而且上市以后能夠賣出一些股份。這樣才把聯(lián)想拆成了聯(lián)想集團(tuán)，一個(gè)是神州數(shù)碼（神州數(shù)碼代理分銷業(yè)務(wù)），我自己到聯(lián)想控股公司。

　　今天的聯(lián)想是成長(zhǎng)起來的聯(lián)想控股公司，我們用3000萬美元組建這個(gè)公司。這個(gè)公司是募集別人的錢，替別人管，替別人投，這個(gè)做完以后，有20%留給管錢的人，其他的錢、利潤(rùn)上交投資的人。第一筆錢我怕做不好，賠了別人的生意，現(xiàn)在的聯(lián)想投資已經(jīng)募集第四期資金，如果能做好，以后在里面不會(huì)是最大的投資人。管四期資金，有65000萬美元的錢投資，后來鴻儀投資，轉(zhuǎn)投國(guó)際感到大的錢。我現(xiàn)在說這張圖，是想說我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在做多元化？

　　這里面還是要研究透。聯(lián)想控股公司和下面的公司都是母子的關(guān)系，我在上面投資每一個(gè)公司，每一個(gè)公司都很專業(yè)。聯(lián)想只做電腦，心無旁鶩，不會(huì)做跟房地產(chǎn)有關(guān)的任何東西，做房地產(chǎn)如何致力，是陳國(guó)棟管的。當(dāng)時(shí)我有一個(gè)投資者，決定資金到底往哪投？在我看來跟組織結(jié)構(gòu)有一定關(guān)系。用事業(yè)化來做，總部搬到我這兒，財(cái)務(wù)由我們來主管，戰(zhàn)略發(fā)展由總部來管，人力資源我辦不到。不同的公司，如何用同樣的文化來領(lǐng)導(dǎo)？這個(gè)很難。再說回來，戰(zhàn)略路線的重要意義我說完了，希望各位在做自己企業(yè)的時(shí)候，一定要有人，還要有時(shí)間。后面怎么發(fā)展？是不是路線對(duì)了就做成了？也未必！后面還有更多的內(nèi)容，每一個(gè)步驟都很重要，領(lǐng)導(dǎo)每一個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)也很重要，考核激勵(lì)也很重要。
   
　　再講一下帶隊(duì)伍。是不是有了一條好的路線以后，你就能打贏？這跟你的執(zhí)行力很有關(guān)系。帶隊(duì)伍有三件事：怎么樣讓你的隊(duì)伍愛打仗，會(huì)打仗，而且不是自己人打自己人。企業(yè)文化在里面起了極其重要的作用。在講企業(yè)文化的時(shí)候，我不講文化的具體內(nèi)容或是巨大威利，在阿里巴巴這么大的集體里，有這么強(qiáng)烈向上的企業(yè)文化，真是了不得的事情。
   
　　先講一下最開始怎么重視企業(yè)文化？我自己是軍事院校畢業(yè)的，我的學(xué)校是西安電子科技大學(xué)，我的專業(yè)是雷達(dá)，但有一門課是軍事課。教我們軍事的老師是戰(zhàn)斗英雄，1945年參加革命。當(dāng)時(shí)他跟我們講了很多打仗的故事，我們聽了以后一直印在骨髓里。他說1948年前后，在東北戰(zhàn)場(chǎng)上，他所在的部隊(duì)配合黃永勝那個(gè)中隊(duì)打一場(chǎng)仗。我們老師當(dāng)時(shí)是青年排的排長(zhǎng)，他的槍打得準(zhǔn)，他的整個(gè)團(tuán)配合黃永勝部隊(duì)打下某一個(gè)大地方，在某時(shí)某刻拿下一個(gè)高地。但是敵人的火力很強(qiáng)，總是通不過去。當(dāng)時(shí)黃永勝說，到底能不能拿下來？換成自己嫡系的部隊(duì)，不到五分鐘就打下來。當(dāng)時(shí)部隊(duì)里有一個(gè)好的狙擊手，瞄準(zhǔn)敵人的火力，壓住別人的火力，不顧死活，其他人從這邊過。這種事情都是真的，一個(gè)好的部隊(duì)、一個(gè)好的團(tuán)，有時(shí)打勝后只剩下幾個(gè)人，是什么東西保存著？其實(shí)就是文化。
   
　　我再講自己企業(yè)文化的例子。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)ERP這么重要，不做ERP沒法生存、沒法跟人家競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，用了德國(guó)一家公司的軟件，請(qǐng)了咨詢公司給我們做顧問。他跟我們講，ERP做不好要出事！大多數(shù)中國(guó)企業(yè)做ERP不能成功，為什么？因?yàn)榉ㄈ舜硪庵静唤y(tǒng)一。原來是個(gè)大國(guó)企，這里面有總經(jīng)理、副總經(jīng)理，好幾個(gè)頭，嘴上說把ERP做好，心理上各想各的事情，做ERP業(yè)務(wù)重組，怎么去重新采購(gòu)、怎么去銷售、怎么重新來過，結(jié)果談的是一回事，想的又是另一回事。

　　后來我們研究，我們認(rèn)為沒有這個(gè)問題，我們一定要做！誰知做了半年多的時(shí)間，有一個(gè)人跟我說，柳總這個(gè)做不下去了，我說為什么做不下去？他說就說業(yè)務(wù)流程重組，必須要各個(gè)部門第一把手親自到場(chǎng)研究，才有可能把舊的去掉，做成新的。當(dāng)時(shí)任務(wù)旺盛，沒有一個(gè)人是公司的一把手，都是三把手，做這個(gè)事沒有回報(bào)。事情托了大半個(gè)月，然后有人告訴我，這個(gè)事情非常重要，然后我們召開了一個(gè)會(huì)，會(huì)議很簡(jiǎn)單，花很少的時(shí)間說這個(gè)事一定要做成，做不成就會(huì)死無葬身之地。第二把手對(duì)他主管的要求會(huì)更高，一層一層到位，直接影響事情的，堅(jiān)決殺無赦，不會(huì)客氣。把個(gè)事交代完，說完就散會(huì)。結(jié)果提前且高質(zhì)量地完成了ERP。

　　這個(gè)事最后怎么完成的？其實(shí)我一直在關(guān)注，在了解。第一把手那叫辛苦，白天做業(yè)務(wù)，晚上十點(diǎn)到ERP上班，一兩個(gè)月完成以后，人都累得不成形。在慶功會(huì)上，哭的比笑的多，但最后心里無比自豪，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)做出了其他人做不到的事情。當(dāng)然除了論功行賞，更重要的是讓大家充滿自信，這就是文化的力量！

　　聯(lián)想文化里有求實(shí)一條，說什么是什么，不定則已，定下來的制度一定要做到。比如說聯(lián)想規(guī)定不許遲到，遲到罰站，一做做了十幾年。一個(gè)企業(yè)從89年90年定不許遲到的時(shí)候，發(fā)展到現(xiàn)在，從幾百人變成幾萬人，你堅(jiān)決要求實(shí)我們做這個(gè)事。這里面很多內(nèi)容就不講了，但這里特別強(qiáng)調(diào)一句，企業(yè)文化關(guān)鍵看企業(yè)的第一把手，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)班子。后面的故事今天來不及講，全都是班子怎么做才能夠做好。這次看見美國(guó)公司的同事在墻壁上貼的標(biāo)語，我覺得是那么回事，他說以身作則不是勸導(dǎo)他人的其他途徑，而是唯一途徑，要想你的企業(yè)真正起作用，第一把手很關(guān)鍵。
  
　　核心價(jià)值觀以外還有方法論，內(nèi)容不多講。就是當(dāng)你已經(jīng)把專業(yè)弄得很明白時(shí)，最好有一個(gè)好的班子能夠議事，才有可能制定好的戰(zhàn)略。要有人去想戰(zhàn)略型的問題，有一個(gè)好的文化，有一支好的隊(duì)伍。這樣的話我們的危機(jī)都能度過。
　　

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