聯(lián)商網(wǎng)11月6日訊：在第十一界中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議上，麥肯錫全球董事陳有鋼發(fā)表精彩演講。以下為聯(lián)商網(wǎng)編輯速記全文。

　　消費(fèi)品零售是非常有意思的。我92年入行，進(jìn)入寶潔公司，一直到這幾年在麥肯錫，都跟消費(fèi)品息息相關(guān)。消費(fèi)品，是創(chuàng)造了很多財(cái)富的行業(yè)。我們俗一點(diǎn)，你看全球富人榜，比如日本富豪榜，那些榜單的前十名里總有30%-40%的人是零售企業(yè)的創(chuàng)始人或擁有者。

　　如果能把連鎖的東西做起來(lái)，一個(gè)模式，相對(duì)來(lái)說(shuō)，在大的系統(tǒng)內(nèi)復(fù)制起來(lái)，這是非常棒的事情，也很激動(dòng)人心。未來(lái)十年，是非常激動(dòng)人心的時(shí)代。大家知道，中國(guó)消費(fèi)品消費(fèi)總額占整個(gè)GDP的5%左右，而印度的相關(guān)占比是60%，很多其他發(fā)達(dá)國(guó)家的整個(gè)GDP中的消費(fèi)品總額也都能達(dá)到50~60%。相信未來(lái)十年，還會(huì)有10%的GDP總量增長(zhǎng)，會(huì)由從投資、基礎(chǔ)建設(shè)等轉(zhuǎn)移到人民消費(fèi)品的，而它的渠道就是零售商。這充分說(shuō)明了零售的巨大潛力。

　　美國(guó)去年的GDP總額是14萬(wàn)億美元，中國(guó)是4萬(wàn)億。中國(guó)目前最大零售商的08年銷售額，是140億美元即一千億人民幣的份額，而沃爾瑪在美國(guó)地區(qū)的銷售額是3200億美元的水平——國(guó)家GDP總量間的差距是三四倍，而最大零售商之間的差距是三十倍。

　　這里面恰恰反映了最大的問(wèn)題，或者是我們中國(guó)零售商往前走要解決的課題。過(guò)去十幾年來(lái)，發(fā)展是比較粗放的。比放業(yè)態(tài)，國(guó)內(nèi)的很多業(yè)態(tài)都是拿來(lái)主義，在國(guó)外經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)證明的。另外，中國(guó)的商業(yè)都是在中心城區(qū)的，必然導(dǎo)致誰(shuí)搶到最好的地面，就有錢賺的狀況，導(dǎo)致我們的零售業(yè)很大程度上養(yǎng)成了一個(gè)相對(duì)較懶的習(xí)慣，他們最重要的事情是拿地。而美國(guó)的商業(yè)是郊區(qū)性的，拿到店址并不意味著有好業(yè)績(jī)，逼著他們要提升運(yùn)營(yíng)。

　　再則，中國(guó)的供應(yīng)商環(huán)境比較分散。沃爾瑪在美國(guó)的物流等體系整合得很好，但在中國(guó)也做不到。供應(yīng)商的地區(qū)差異很大，要把跨地區(qū)的業(yè)務(wù)復(fù)制到另一個(gè)地方，確實(shí)不容易。比如在高級(jí)別的大城市，業(yè)態(tài)高度飽和，但它卻無(wú)法復(fù)制到二三線、三四線城市。歸根結(jié)底，沒(méi)有一個(gè)很好的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，企業(yè)要向往前走就難了。

　　很明顯，實(shí)體零售取得了長(zhǎng)足發(fā)展。中國(guó)的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)相對(duì)發(fā)展較好。但是非常值得提出的問(wèn)題是：走出傳統(tǒng)核心市場(chǎng)后，下一個(gè)十年，或者2010年，它們還能表現(xiàn)出同樣的趨勢(shì)？這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　總體來(lái)講。要突出兩個(gè)差異化。如何在自身經(jīng)營(yíng)模式和創(chuàng)新上，怎樣在業(yè)態(tài)上實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)差異化。另外一個(gè)瓶頸，確實(shí)有一個(gè)這樣的情況：連鎖公司去了三四個(gè)地方開(kāi)店，面臨的問(wèn)題就不一樣了。在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，也就是公司大盤里面，會(huì)有越來(lái)越多不同的細(xì)分需求，如何同時(shí)滿足三到四種不同的要求，比如說(shuō)商品總類等？

　　內(nèi)部差異化，要思考如何管理的問(wèn)題；外部差異化，是實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的問(wèn)題。非常大的挑戰(zhàn)。再比方，拿并購(gòu)、整合來(lái)說(shuō)，都會(huì)給企業(yè)提出很尖銳的課題。中國(guó)現(xiàn)在的商業(yè)，都是在主要城市搶主要商圈，還沒(méi)有把主要精力放在經(jīng)營(yíng)上。

　　外資零售，包括沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的企業(yè)，其實(shí)也沒(méi)有建立起中國(guó)全國(guó)性的很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)性零售企業(yè)。雖然他們的門店數(shù)量很多，但隨便挑一個(gè)城市，不管是山西、山東，或者是江蘇，都有各自很優(yōu)秀的企業(yè)如山西美特好、青島利群、江蘇蘇果等區(qū)域龍頭企業(yè)。從地區(qū)性的零售商來(lái)看，由于當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商的特點(diǎn)，導(dǎo)致全國(guó)大零售商缺乏足夠的地區(qū)規(guī)模。

　　所以無(wú)法用一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一，簡(jiǎn)單放大的標(biāo)準(zhǔn)去做。

　　領(lǐng)先零售商應(yīng)積極擴(kuò)展思路并行動(dòng)

　　1.啟動(dòng)兼并、收購(gòu)。中國(guó)零售市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)非常關(guān)鍵的整合期。還是存在地方性，每個(gè)省都有一些當(dāng)?shù)亍?dāng)省的強(qiáng)勢(shì)地區(qū)零售商。如果你要形成規(guī)模，就要并購(gòu)，但整合又是一個(gè)令人非常頭疼的問(wèn)題。

　　實(shí)際上，除了大型外資零售，中國(guó)零售企業(yè)也能做好，要從不同視角去采取相應(yīng)措施。考慮去和一些私募資金合作，你們開(kāi)展并購(gòu)，但別忙著整合呀——這是基于戰(zhàn)略意義考慮的，如何去建立全國(guó)布局，更多借助資本力量，形成戰(zhàn)略布局。對(duì)于并購(gòu)有一個(gè)不同的看法，創(chuàng)新的并購(gòu)方法。

　　2.持續(xù)推動(dòng)業(yè)態(tài)和增長(zhǎng)模式的創(chuàng)新，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)脈搏。

　　大賣場(chǎng)在一線城市的生命力出現(xiàn)挑戰(zhàn)；許多零售商正在發(fā)展小型賣場(chǎng)，或者和購(gòu)物中心結(jié)合去經(jīng)營(yíng)。如何克服成長(zhǎng)問(wèn)題，一個(gè)商家集群力很難形成，如何把許多小型的商家集中在一起呢？一般人或機(jī)構(gòu)都缺乏這個(gè)整合能力。商務(wù)部有考慮在農(nóng)村開(kāi)始試點(diǎn)，如何通過(guò)一個(gè)相對(duì)完整的商業(yè)地產(chǎn)的概念實(shí)現(xiàn)商戶整合。

　　我們零售企業(yè)往前走，怎樣主動(dòng)地往前走，共同形成一個(gè)對(duì)三四線城市新業(yè)態(tài)的開(kāi)發(fā)。形成一個(gè)集客效應(yīng)，努力通過(guò)各種因素把平臺(tái)搭建起來(lái)。繼續(xù)審視企業(yè)的核心能力，實(shí)際上商品管理是非常重要的，但即使連名稱也都是剛剛出現(xiàn)的。大家一般都有采購(gòu)部，好像是用來(lái)壓榨供應(yīng)商的，而不是雙方信息共享和雙贏的格局，雙方努力去提高整個(gè)供應(yīng)鏈的完善。

　　另外，門店管理是非常重要的體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。但它和總部商品的聯(lián)系比較弱。

　　沃爾瑪做得非常成功，但它最成功的不是門店，也不是商品，他們最大的優(yōu)勢(shì)是供應(yīng)鏈管理。

　　國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)，應(yīng)該把對(duì)顧客的深刻洞察力轉(zhuǎn)化為與國(guó)內(nèi)國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)脈搏的把握，沃爾瑪?shù)韧赓Y零售肯定難以和各地本土企業(yè)相比的。
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