近20年以來，被冠以“中國制造”的服裝、鞋帽、五金、家具、小家電等生活用品以令人嘆服的物美價廉充斥發達國家的各種業態的商店。但是，這些代表高質量，低價格的中國制造商品卻很少惠及到國內的消費者，形成了令人難以理解的中國制造商品的二元流通結構。近年來，國內的出口生產商和零售商曾多次嘗試打破這種二元流通結構，但都沒有收到實際的效果。去年下半年以來，受世界金融危機影響，我國的出口貿易遭受前所未有的重挫。在外需急劇萎縮的情況下，“中國制造”的二元流通結構再次引起了人們的關注。為了幫助出口企業度過難關，打通“中國制造”在國際和國內兩個市場之間流通的壁障，各級商務部門及時推出了一系列內外貿對接的措施。在商務部的主導下，今年4月第105屆廣交會上來自全國30個省份的200多家大型零售、批發企業首次打開了廣交會的大門與來自內地和香港的700多家出口廠商展開洽談。但是在現有的內外貿不同的交易規則和模式下，這種內外貿對接的措施并沒有收到預期的效果，在打破“中國制造”二元流通結構方面并沒有實現大的突破。造成中國制造的二元流通結構的原因是復雜多樣的。但是其中主要原因并不在于出口企業的國際交易規則，而在于我國零售商長期形成的經營模式和交易習慣。如果不改變國內零售商長期養成的不是通過商品“盈利”而是“食利”的經營模式，這種特有的的二元結構必然會長期存在下去，而零售商所承擔的擴大內需的和刺激居民消費的重任就難以實現。

　　一、國際零售業經營方式的創新與“中國制造”的發展

　　90年代初期以來歐美日等發達國家零售業的低價格化、差異化、零售制造業化和零售國際化等經營方式創新以及零售業態的革新是“中國制造”急速發展的主要推動力。

　　1、折扣店的迅速發展。在80年代中后期美國社會貧富差距日益擴大的背景下，以沃爾瑪為代表的大型綜合折扣店得到迅速發展。與此同時，在泡沫經濟崩潰后的日本，由于經濟的低迷和消費者購買力的下降，以低價格為主的各種業態形式的折扣店成長最為迅速。90年代中期以后，隨著折扣店在世界的傳播，其業態革新的步伐也不斷地加快。從折扣店的發展看，由初期的以非食品為主的綜合折扣店，發展到包括食品在內的大賣場，倉儲式折扣店、進而又發展為以特定商品品類為主的專門折扣店、以及以單一價格為主的日元百元店等。任何一種形式折扣店的興起，必然要求其背后有一套穩定而低成本的商品供應系統來支撐，而低勞動力成本、低原材料成本、低環境成本的中國就成為國際零售巨頭全球商品供應鏈中低成本商品的主要供給基地。據不完全統計，2008年沃爾瑪、家樂福、麥德龍、特易購等幾家國際零售巨頭在華的采購額就超過300億美元，其中絕大部分商品供應分布于全球的店鋪。

　　2、商品差異化戰略。隨著90年代折扣店的興起，在歐美和日本零售市場引發了激烈的價格戰，而當時的全球通貨緊縮又進一步推動了價格戰的升級。零售業價格戰的主要根源在于商品的同質化。為確保競爭優勢，90年代中期之后歐美和日本的一些大型零售商不斷加大PB商品的開發力度，以實現商品的低價格和差異化。在極易同質化的零售業，強化PB商品開發是一種最有效的差異化戰略。實際上，為了避免同質化帶來的價格競爭，早在80年代中期歐洲和美國的百貨店就已著手PB商品的開發戰略。90年代中期以后，隨著沃爾瑪、家樂福、特易購等大型量販店的大規模PB商品開發活動，PB商品開發迅速波及到便利店、藥妝店、家居中心等幾乎所有的零售業態。PB商品的開發范圍也從過去的以服裝類、鞋帽類、日用雜貨類擴展到化妝品類、小家電類、食品類、運動休閑類。而PB商品戰略也經歷了一個以單純的低價格追求，到品牌訴求，再到高檔次、高價格的商品開發過程。90年代以來的國際零售巨頭的PB商品戰略極大推動了處于商品供應鏈下游的“中國制造”的發展，使我國珠三角和長江中下游地區逐漸成為國際零售商PB商品的主要生產基地。

　　3、零售制造業態的興起和發展。在90年代激烈價格競爭的市場環境下，一種被稱為“零售制造”的零售業態得到快速發展。所謂零售制造業態是指在零售商的主導下，從原材料采購、企劃、開發、制造、物流、庫存管理、店鋪運營等全部供應鏈內部化并高度一體化的經營模式。零售制造業態最早產生于60年代歐美的服裝業和家居業，其中最有代表性的是瑞典的“宜家家居”。90年代以后，零售制造業態在日本得到了迅速的發展，并形成多種業態形式。其中服裝業的“優尼庫(日本國內外790店鋪)”、生活雜貨的“良品計劃(日本國內外392店鋪)”、折扣店的“大創百元店(日本國內外2400店鋪)”等大型連鎖企業是典型的代表。以發展最為迅速的“優衣庫”為例，從80年代默默無聞的小型服裝店起步，發展到2007年日本國內擁有750家直營店，海外40店鋪的跨國服裝連鎖企業。1999年11月“優尼庫”在日本國內曾創造過單月銷售保暖外衣800萬件的記錄。90年代零售制造業態的快速發展主要有以下幾方面的原因：①零售商可以通過POS數據和會員卡數據分析對消費者的需求變化作出快速的反應。②通過從企劃、設計、制造到銷售的垂直一體化，最大限度地降低成本，提高商品毛利率。③優選生產廠家，加強生產管理和質量管理。④“中國制造”的低成本、高質量、短周期和大批量生產能力是推動這種業態形成和快速發展的主要動力。

　　不應把“中國制造”簡單地看作是一個的出口貿易問題。事實上近20年來“中國制造”的迅速崛起，在很大程度上得益于90年代后主要國際零售巨頭的經營創新和經濟全球化下供應鏈的重新塑造。與此同時，“中國制造”又成為推動國際零售業業態創新的主要條件和驅動力。只有當我們認識到近20年來國際零售經營創新與“中國制造”高速發展之間的關系，我們才能對“中國制造”在我國形成的流通二元結構有一個深入的認識。

　　二、“食利型”盈利模式難以承擔擴大內需的重任

　　零售商原本作為顧客的購買代理，除了通過商品流通服務盈利外，還要承擔商品流通過程中所發生的各種風險。但是近20年以來，為了回避這種風險，我國大部分零售商采用了聯營、引廠進店及向供應商收取各種“進場費”的經營模式并逐漸成為了一種商業習慣。由于零售商放棄了自采商品以及通過降低成本，加速周轉而盈利原本的經營方式，因此依靠供應商的銷售返點、延長賬期和收取名目繁多的“入場費”等就成為了零售商的主要利潤來源。

　　“食利型”的盈利模式最早產生于1990年代初期。在當時我國商業體制改革的背景下，既缺少經營知識和技能，又缺乏資金的國有零售商業不得不把引廠進店、聯營、出租柜臺等作為企業經營的主要方式。90年代中期以后，法國家樂福為了實現在中國零售市場的低成本擴張和發揮競爭優勢，開始把在臺灣確立起的“進場費”制度引入國內。由于當時國內零售市場中供應商普遍的小規模性、流通法規的不健全性以及家樂福等外資零售商的先導作用等因素，使“進場費”一開始就被缺乏資金的國內零售商和急于低成本擴張的其他外資零售商所效仿，并逐漸成為國內零售業的一種交易規則。零售商向中小供應商收取名目繁多的“進場費”不僅可以獲得可觀的利潤，而且還通過延長賬期占用供應商的資金去發展新的店鋪，隨著連鎖店鋪數量的增加，零售商對供應商的優勢地位會進一步增強，反過來對供應商收取更多的進場費用。可以說，90年代中期以后，國內相當多的內外資大型連鎖企業正是通過這種對中小供應商優勢地位的行使和濫用迅速發展壯大的。

　　近年來，“食利型”的經營模式在推動我國百貨店、連鎖超市等業態快速發展的同時，其所造成的零供矛盾問題、食品安全問題等弊害也開始顯現出來并受到社會的廣泛關注。特別是在世界的金融危機導致的外需和內需急劇萎縮的環境下，這種經營模式對企業健康發展和擴大內需所造成的阻礙作用也更加凸顯出來。

　　首先，由于引廠進店和“進場費”制度的普遍性，使國內百貨店和連鎖超市的同質化現象極為嚴重。同質化必然會導致相同業態間無序的價格競爭，而隨著過度的價格競爭使供應商所承擔的各種費用進一步上升，零供矛盾日益突出。

　　其次，“進場費”和其他費用的大幅增加迫使供應商不得不把各種費用追加到商品價格中去，并最終轉嫁到消費者身上。特別是在商品價格嚴重虛高的百貨業，許多商品的價格已遠超歐美和日本百貨店同類別商品的價格。而許多號稱“天天低價”的大型超市并沒有使消費者感到商品的低廉，所謂的折扣店和量販店已成為一種面向消費者的宣傳口號。現在消費者對零售商花樣百出的價格促銷懷有強烈的不信任感，虛高的商品價格在很大程度上抑制了居民的消費需求。

　　第三，“食利型”的盈利模式造成我國大多數零售商經營功能的嚴重衰退。現在相當多的零售商不僅放棄了自我商品采購并通過提高商品周轉而獲利的基本經營方式，而且多數賣場的銷售也基本委托給了廠家的促銷員。由于顧客的需求信息基本掌握在生產商的手中，除了供應商自發的調整商品以滿足顧客需求外，零售商已基本失去了通過調整商品結構以滿足顧客需求的能力。當零售商基本放棄了對商品的經營之后，許多零售商就會把主要精力投入到地產、股市等所謂的多元化戰略中去。這樣許多零售商只是“商品的組織者”而非“商品的經營者”，當零售商放棄了商品經營的功能后，就會逐漸蛻化為地產商或零售物業管理者。這就是當前國內零售業面對嚴重的同質化現象時，經營創新和業態革新極為緩慢的根本原因。

　　一個不承擔經營風險并放棄商品經營的零售業不可能在擴大內需上有更大的作為。面對國內零售業日益嚴重的同質化，習慣于“食利型”經營方式的我國零售業難以通過大批量的采購實現價格的差異化，難以通過PB商品開發實現商品差異化，也難以把物美價廉的“中國制造”納入到整個供應鏈系統中，因此也更難以在當今世界金融危機的環境下承擔起緩解出口企業壓力和擴大內需的重任。

　　三、擴大內需需要經營方式的創新

　　雖然今年105屆廣交會的內外貿對接沒有取得預期的效果，但200家多家大型商貿企業的參與本身則說明有越來越多的大型零售企業正力圖變革現有的經營模式。從近百年世界流通發展的歷史可以看出，任何一次大的經濟危機都會催生零售業態的革新和經營的創新。在當前世界金融危機持續蔓延，國內需求亟待擴大，零售業面臨嚴重同質化的情況下，我國零售業急需轉變經營方式，走差異化經營的道路。

　　首先，零售業應逐漸放棄“食利型”的盈利模式，重新回歸到零售業固有的以自主經營為主，以商品周轉和銷售毛利為主導的盈利模式上來。為此，除了企業自身的調整之外，政府也應盡快出臺禁止大型零售商濫用優越地位的相關法律規以范市場競爭秩序。

　　其次，商品差異化是零售業經營創新的主要驅動力。零售商除了擴大自采的比例和范圍之外，要逐漸擴大PB商品的開發。PB商品開發是零售商追求低成本和差異化的終極手段。目前沃爾瑪在中國銷售的PB商品涉及食品、服裝、玩具、家居等商品領域，由于省去了中間流通環節，PB商品成本變低、利潤加大，銷售價格比其他品牌便宜30%～50%。而日本優衣庫在中國加工服裝的毛利率通常高達40%～60%。但是，PB商品開發并不是我們通常理解的簡單的“貼牌生產”，它不僅需要從商品企劃、原材料采購、對生產廠家的選擇、價格交涉、交貨期管理、質量管理到物流管理和最終銷售的進行全過程進行的管理，還需要對與之相適應的高素質的員工的培養。因此只有把PB商品納入到發展戰略才能真正增加企業的競爭優勢。

　　第三、打造企業的供應鏈。隨著近年“中國制造”在世界的崛起，在國內已形成了一大批有精湛工藝，具有大批量生產能力，守信用，有豐富國際貿易經驗和消費視野的加工企業。這為國內零售商提供了不可多得的打造高質量、低成本供應鏈的條件和機會。但是，在經濟全球化的環境下，零售業在建立供應鏈的過程中只存在成本和地域的概念，并不存在內外貿以及內外貿不同交易規則的概念。因此我國零售企業應該從戰略角度出發，放棄國內長期養成的交易習慣，尊重出口企業現行的國際通用的交易規則，把優勢地位轉化為建立在雙贏基礎上的采購條件的交涉。近年，隨著國內生產成本的上升，我國周邊的越南、印度、孟加拉國等國家的生產成本優勢正逐漸顯現出來。從長遠看，我國零售企業學習和適應國際通用的交易規則，建立全球采購體系，不僅是加強國內自身競爭優勢所必需，而且也是走向國際化參與國際競爭的必要條件。

　　第四、現在“零售制造業”和“制造零售業”在日本等發達國家迅速崛起。我國有廣闊的國內消費市場，這為有實力的出口生產商參與國內零售市場提供了發展的機會。起源于生產商經營創新的“制造零售業”不是簡單的產品轉內銷，而是以產品開發為基礎的產品概念和業態概念的再造過程。因此擴大內需和刺激居民消費不僅需要國內零售商轉變經營方式，同時也需要國內出口加工企業經營方式的創新。

　　總之，去年下半年以來的波及世界的金融危機給中國零售業的一個最大的警示是，“食利型”經營模式的不可持續性和對擴大內需的阻礙作用。經過20年的高速發展，我國零售業正面臨著由“模仿”向“創新”的重要轉折期。零售企業只有走經營創新之路才能真正承擔起擴大內需的重責。

　　注：PB(Private Brand)商品戰略，即商業零售企業的商品開發戰略。它是指商業零售企業通過收集、整理、分析消費者對某類產品的需求特性的信息，提出新產品的開發設計要求，進一步選擇合適的生產企業進行開發生產或自行設廠進行生產制造，最終在本企業內以自有品牌進行銷售的戰略。PB商品則是相對于使用生產企業的商標、面向全國市場銷售的NB(National Brand)商品而言的，它是隨著西方國家商業零售企業在連鎖經營過程中謀求事業擴張和商業成功而產生的。
　　（作者：首都經濟貿易大學工商管理學院營銷系主任 陳立平）