在整合不良門店之外，中國、印度、巴西是家樂福的未來之星，這些地區將加快擴張。

　　家樂福在亞洲市場的版圖正在縮小。

　　7月5日，路透社援引知情人士的消息稱，全球第二大零售商家樂福正考慮出售其在馬來西亞、新加坡、泰國三地的分支，以籌集10億美元資金。家樂福已經聘請高盛集團、瑞銀集團協助進行資產拍賣，不過，該計劃尚處于初級階段。

　　家樂福全球總裁羅盛中早在2009年9月表示，對于業績不佳的區域將考慮關閉和轉讓。

　　對此，6日家樂福中國區發言人陳波說，“未從集團層面獲知該出售信息，今年在中國市場，家樂福仍會保持20—25家的開店速度。”

　　不過，家樂福本土化的擴張在中國市場依然受到了挑戰。

　　海外整合邏輯家樂福若出售馬來西亞、新加坡、泰國三地分支，將成為在亞洲市場退出的第四批區域市場。

　　2005年，家樂福宣布退出經營了十年之久的日本國市場，2006年，家樂福宣布退出韓國市場。三年后，家樂福又宣布退出進入不足一年的俄羅斯市場。

　　亞洲市場之外，家樂福其它市場的狀況也處在整合之中。2010年，家樂福先是退出了意大利南部市場，此后，又關閉了在比利時的21家門店。早在2005年，家樂福便退出了墨西哥市場。

　　家樂福受困于大股東的壓力，將出售亞洲和拉美市場的業務。亞洲市場主要涉及新加坡、泰國、馬來西亞等國，而拉美市場包括阿根廷、智利等國。

　　主營地產的美國私募基金科羅尼資本公司和奢侈品集團路易威登集團以每股50歐元的價格投資家樂福，共擁有13%股份和約20%投票權。2009年，前者持有的家樂福股價跌去20歐元至30歐元左右。

　　與整合一脈相承，家樂福集團正著手精簡其位于巴黎市的數家辦事處和總部機構，并且有可能關閉其位于巴黎西部的歷史悠久的Levallois-Perret辦事處。

　　在整合邏輯的背后，是家樂福本土以及相關市場的問題凸顯。與Promodes的合并攤薄了家樂福的競爭力，兩家公司合并一直以來都沒能順利進行。

　　1999年當時排名第八的家樂福吞下了法國第三大零售商Promodes，得到的1021家門店，摘取了全球零售業的榜眼，這宗收購高達170億歐元。

　　早在2009年家樂福就提出重振計劃，其中計劃在法國市場削減5億歐元成本，具體包括簡化運作機構，重組位于郊區的超市門店。

　　2009年家樂福的財報并不理想，這似乎成了“痛下殺手”的依據。剔除匯率影響，家樂福全年銷售總額增長了0.9%，達到962億歐元，凈利潤下降了74%。在法國本土、西班牙、意大利和比利時(銷售額占家樂福全年總銷售額的70%以上)，家樂福的銷售額均受到消極趨勢的影響，2009年全年，四地的銷售業績均出現同比下滑。

　　不過，處在整合中的家樂福，2010年第一季財報數據回升。該公司在本財季中營業收入上漲5.5%至239.6億歐元(約325億美元)。可比店面銷售額上漲0.3%。

　　在整合不良門店之外，羅盛中表示，中國、印度、巴西是家樂福的未來之星，這些地區將加快擴張。

　　開店不是萬能靈藥事實上，家樂福中國仍在以本土化方式加速擴張。

　　此前，憑著門店放權化管理等方式，家樂福成為了第一家在國內實現盈利的外資企業，迄今家樂福在中國市場已經開辟了159家門店。但其門店的數量已被沃爾瑪(172家)超越。

　　家樂福中國是家樂福集團中開店最多的單一市場，而2009年家樂福中國的營收同比增加了16%。今年一季度，在亞洲市場，家樂福的增速為1.6%。

　　在中國市場家樂福擴張策略未改變，今年仍將保持開設20-25家門店的開店速度。

　　不過，家樂福本土化的擴張在中國市場依然受到了挑戰。最新消息證實，家樂福位于陜西西安的小寨店將被關閉。

　　家樂福中國區內部人士透露，“家樂福的中西大區在擴張上，實際是遇到一些問題的，而這些問題主要是自身經營方面。”家樂福在西安的小寨店經歷了此前的關店重開之后，即將關閉。而河南焦作店，也走到了關店邊緣。

　　小寨和焦作店之所以被關閉，直接的原因是沒有達到經營預期，而內在的原因包括店址的選擇和區域競爭對手的競爭，以及消費習慣。此前，家樂福希望在西安開設的門店數為三家。

　　這實際上意味著，商圈競爭越來越激烈，跑馬圈地已成“過去時”。提高單店運營效率才是“王道”。

　　收權改革進行中近期家樂福多名店長離職，這也被解讀為自2006年開始實施的家樂福收權運動。

　　此次變革的關鍵詞是收權。曾經被視為中國零售市場中獨門利器的店長集權制，在家樂福將被終結，替代的將是有限范圍內的地區集權。一個被稱為CCU(城市采購中心)將取代分散的采購，“削藩”舉動也開始蔓延。

　　6月中，家樂福部分離職的店長爆料稱，由于不滿家樂福集權制下的“人財”集權，多名店長級家樂福員工離職。有離職店長抱怨稱，家樂福更愿意用新任店長，而新任店長工資比老店長最多低一倍。

　　不過，家樂福官方否認了該說法，“每年有50名店長晉升，離職的只是極小的一部分。”

　　相對于沃爾瑪，早期家樂福更強調靈活性，將門店權力下放，門店店主擁有較大自主權，帶來了門店業績的急劇攀升。然而，隨著門店規模達到一定數量，這種分散經營方式不利于削減運營成本。門店賄賂、零供關系惡化等問題也讓家樂福形象受損。

　　這一轉型觸及到這些店主既得利益，并不會一帆風順。與此同時，2009年連鎖百強綜超類零售商中，家樂福首次被大潤發趕超。

　　2009年大潤發總銷售額為404億元，增幅達20.5%;而2009年家樂福國內銷售額為366億元，增幅8.2%。

　　大潤發母公司潤泰集團，業務涉及紡織等行業，其對于大潤發的商品采購有很強的支持力度，這使得大潤發得以有效控制采購成本。

　　對于業績提升，大潤發中國區發展部總經理洪萬康認為，本質上大潤發更加具有本土優勢，他認為，大潤發實際上是本土企業，對顧客心理更了解。大潤發是快消品零售商中的單店銷售冠軍。按照銷售額和門店數比對的計算方法，大潤發2009年單店銷售額為3.3億元，高于家樂福的2.3億元和沃爾瑪的1.9億元。

　　此外，在中國零售業研究中心主任、清華大學教授李飛看來，與沃爾瑪圍繞“天天低價”打造起來的供應鏈體系不同，實施“產品高低價”策略的家樂福模式，并不是不可復制的。

　　所謂“產品高低價”策略，即對促銷期的產品實施最低價銷售，而非促銷的產品價格則可以高于同區域的平均水平。

　　為了保持競爭力，并購成為了家樂福的選擇。家樂福將對河北保龍倉連鎖經營有限公司零售業務進行競購，而最新消息稱，“該競購活動進展順利”。
　　（中國企業家）