數學指出函數的極大值往往在最不穩定的點取到，人追求極端就會失去內心的平衡，到時候就不難體會到數學原理的深刻。

　　——一位清華學生留學香港時對人生的思考

　　
　　我們在電商行業見到很多爆炸式增長，如一號店、京東商城等，其后端的物流體系不是線性的，是指數式增長。它對物流系統的管理者和合作伙伴的要求非常高，在作業模式上急迫要求打破傳統、進行顛覆性創新、引領整個行業的進步。

　　海鼎的物流客戶中，也有指數式增長的案例。在跟隨他們發展的過程，經歷了第一個案例的折磨、成功、建立信心，和第二個案例的磨合與熟練，海鼎物流團隊逐漸摸索出應對指數式增長模式的方法，在創新思維、創新心態方面有了極大提高。在追求極大值的過程中，項目團隊與客戶共同經歷了一段時間的內心不平衡，反復經歷、嘗試、成功，學會了適應這種社會進步方式，鍛煉在這個行業中與時俱進、不斷適應高體量運作案例的行為習慣。

　　一、東莞時捷物流：2年翻倍、2年再翻倍的指數式增長案例

　　(一)時捷物流公司簡要介紹

　　東莞市時捷物流有限公司是東莞市糖酒集團有限公司的控股企業，是一家結合現代物流技術為客戶提供集物流規劃、管理、服務為一體的，具備綜合運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、分撿、信息處理等基本功能于一體的專業第三方物流企業。為10多家客戶提供倉儲配送服務，最大的客戶是美宜佳連鎖便利店(2011年達到3300多家門店)，每天出貨量約8萬箱。

　　時捷物流創立于2002年9月1日，配送中心占地面積33000平方米，已投入使用的倉儲面積20000平方米，其中有7500平方米是2008年10月時新增。公司自有專業運輸車輛125臺，簽約車輛40多臺，并采用GPS衛星定位系統等先進技術進行管理。擁有大批專業物流管理人員和技術人員，與國內著名物流軟件合作，為廣大客戶提供優質的配送服務。

　　
　　(二)2006年物流系統上線后，出貨能力立刻翻倍

　　時捷為美宜佳提供第三方配送服務。美宜佳的快速發展給時捷不斷帶來挑戰。2001年美宜佳只有200家出頭，2005年已近700家。

　　當時時捷物流配貨遇到很大瓶頸，日常100萬以上的出貨，配貨人員從上午10點工作到凌晨1-2點鐘，手拖車上放一塊托盤，一手拉車，一手拿支筆跟配出單去揀貨。條件比較艱苦，工作時間比較長，人員也很疲憊，工作效率自然低下。130萬配貨金額是配貨上限。

　　同時，美宜佳發展勢頭很猛，一個月新開30多個門店。時捷物流急需突破自己!

　　2006年下半年，時捷經過認真考察，采用了海鼎HDWMS系統、投資拆零電子標簽分揀線、引入了現代化的物流運作方案等。

　　上線后每日出貨能力即翻倍，從2萬箱提升到4萬箱。通過流程優化，揀貨員工作時間從18小時，縮短到8小時。效率提升非常顯著!

　　美宜佳的快速增長檢驗了時捷的能力，2007年1300家，2008年1700年，日均配貨量超過5萬箱。

　　
　　(三)4年后，出貨能力再翻一番

　　2008年美宜佳發展到1700家店時，時捷再次受到考驗，5萬箱成為能力頂峰!

　　時捷與美宜佳很快進行了倉庫擴建和在其他區域建分物流中心的方案探索，海鼎項目組一直參與多物流中心設計與規劃。此后，由于各種原因，物理空間擴充方案未能推行下去，仍需要在原有倉庫條件下，提升能力。

　　時捷物流與海鼎項目組人員一起，認真分析時捷的實際情況，實施了一套組合方案：

　　建立多條電子標簽分揀流水線，并且升級到海鼎系統

　　開設多個整箱揀貨區

　　出貨量大的品種，走越庫方式單獨出貨

　　配合業務量增加對數據庫進行優化，升級服務器、完善數據庫容災方案，在2009年5月1日夏季高峰來臨后，成功完成工作8小時出貨6.5萬箱的新高峰，將出貨潛力順利提升到7.5萬箱。

　　時捷對此非常滿意，在公司日志上記錄了興奮的一筆：

　　2009年5月3號，出貨量達到歷史最高峰5萬4千件加1萬1千筐，下午5點完工，且開始擔心的問題都不是問題，還比原來模式庫存下降，再次證明敢想敢試才有創新，高興之余還要感謝海鼎的積極支持。

　　2010年夏天，美宜佳門店擴展到超過2500家店。時捷日均出貨量順利達到7萬多箱，當之無愧是中國便利店物流中心的一項奇跡!

　　
　　二、聯華超市桃浦物流，2010年指數式增長案例

　　(一)案例背景

　　2010年6月底，中國零售行業迎來了一個重要新聞：

　　“聯華股份(00980.HK)昨日宣布，旗下聯華、華聯兩家企業于7月10日起合署辦公，隆昌路609號將成為新聯華標超總部大樓，此舉標志著聯華、華聯并購案正式收官。”

　　根據聯華超市的整合方案，整合后，聯華超市桃浦物流中心(原華聯物流)將承擔新聯華標超的常溫配送任務，在配送規模、倉庫資源條件與配送模式整合上，面臨很大挑戰。

　　(二)對項目挑戰點的認識與分析

　　1.增加對原聯華直營店、江蘇聯華、聯華加盟店、華聯崇明店的常溫配送服務

　　華聯物流原來為華聯超市直營店和加盟店提供常溫、生鮮與冷凍配送服務，今后將進一步為原聯華直營店、加盟店、江蘇聯華門店提供常溫配送服務，另外，崇明隧橋開通后，原華聯超市的崇明門店有條件直接從華聯桃浦物流中心配貨。

　　2.年配貨金額從10多億跳升到30億級別的規模

　　幾處的門店要貨均轉從桃浦華聯物流中心出貨，常溫配送的年配貨金額有可能高達30億，高峰期日均出貨將超過10萬箱。配送規模的擴大，對庫容、分揀模式、集貨方式、車輛調派等產生直接壓力。當硬件調節空間有限時，需要從作業模式調整、管理模式調整上尋找出路。

　　從10多億到30億，轉換時間只有幾個月，對管理人員的經驗與供應商的挑戰非常大!

　　3.華聯物流中心是十年前建成的倉庫，場地條件有限

　　華聯物流中心位于華聯路18號，其建成后，一直是業內的一個標桿。跟隨著配送業務發展與IT技術的進步，于2007年做過一次系統升級與作業模式的優化，繼續展現作為標桿的效率與水平。

　　目前有新老兩個倉庫共3.3萬平方米，新倉庫1.5萬平方米、5層立體貨架，老倉庫1.8萬平方米、平庫、無貨架。這樣的硬件條件，是否能完成年配貨金額30億、或者說高峰期日均配貨件數11.5萬箱的配貨任務?

　　筆者為此調查了業內優秀的物流中心，是否有類似案例數據可以證明這個規模?根據公開資料，家家悅物流、物美物流、永輝物流、步步高物流、時捷物流、浙江聯華物流，類似面積的物流中心有，規劃要做到類似規模的也有，但類似條件下實際上做到了這個規模的尚沒有。首先業務規模是取決于企業經營規模的，這跟物流中心的運作效率無關。

　　從可比的經營效率來分析，華聯物流還是有機會完成這個任務的，例如，時捷物流2萬平方的5層立體貨架倉庫，配合6條電子標簽分揀流水線，做到了平均每日出貨約8萬箱的效率。

　　4.狹小的集貨區是最大瓶頸

　　在聯華超市領導的支持下，華聯物流項目組對物流中心做了大量改造，在老庫全面搭建五層立體貨架，投入相應的叉車、托盤、RF設備、對物流系統服務器做了升級換代，增加了庫容、增加出貨SKU數量到12000個，對高峰期的進出貨業務按天做了預估，將部分業務分流到其他物流中心處理。

　　在整個方案中，最大的瓶頸發生在集貨區。因為桃浦物流中心規劃時間早，當時門店數量少，所以集貨區面積較小。

　　(三)海鼎提供的物流出貨與運輸方案

　　通常來說，集貨區面積小，直接的解決方案就是增加集貨區面積。但是，華聯物流項目組最終開拓思路，對物流中心的出貨流程做了系統性思考，從分揀、集貨存儲、裝車、運輸四個環節統一分析，提出了新的解決方案：通過對后端裝車與運輸模式的調整來解決集貨區的瓶頸問題!

　　實踐證明，這個方法投入少、效果顯著。這個案例充分說明，物流中心規劃是一個系統性工程，涉及到大量資源、人員、貨品、流程環節，其中一個環節的改變會影響到其他環節和整體效果，同樣的，對任一環節的棘手問題，能夠從其他環節上找到解決方案!

　　本文簡要介紹在聯華超市桃浦物流中心用到的解決方案。

　　1.分析年度配貨規模和高峰期出貨量，確定項目目標與痛點

　　此次主要對高峰期的作業做了分析，以評估作業能力、瓶頸，尋找對應解決方案。

　　新聯華標超的年度常溫統配金額預計在30億，含批發、電話卡、加盟店特賣會配貨。在挑戰最大的春節銷售高峰、兼春節特賣會期間，預計每日出貨箱數將超過11萬箱。

　　2.綜合分析物流中心的可用資源與業務訴求

　　在初步計算中，預估到出貨流程中最大的瓶頸將是集貨區面積小，不能支持這么多門店和這么大業務量的運轉。解決集貨瓶頸的思路，是從揀貨資源、集貨資源、出車資源的統一考慮，合理安排集貨環節上端的揀貨作業速度與集貨環節下端的裝車運輸速度，來緩解集貨環節本身的矛盾。

　　下表是對揀貨資源、集貨資源、裝車運輸資源的計算，和對業務量的細化預估。

　　
　　3.對“分揀、集貨存儲、裝車、運輸”整個流程進行系統模擬

　　動態分析方法：

　　1、 對15分鐘為計算時間片段，查看各個時間段，各個資源的使用狀況與剩余工作能力。

　　2、 揀貨作業速度，以晚上七點前完成全部揀貨為時間，推算每小時揀貨速度為56家。揀貨速度太快，將會給集貨區帶來壓力。

　　3、 現在的裝車速度在1小時到1.5小時之間。裝車速度加快，能增加集貨區的流出速度，緩解集貨區壓力。本方案以0.5小時來測算。

　　4、 每輛車的運輸送貨時間按4小時來測算。

　　5、 詳細監控每個時間片段上，集貨區已經使用的托盤位數，剩余可使用的托盤位數。期望的結果是全程作業過程中，集貨區均有足夠數量的剩余位置，即表示不會出現揀出來的托盤沒有地方放的情況。

　　分析結果：

　　1、 每小時56家門店的揀貨速度是集貨區能力可接受的速度，如果調整到每小時60家，集貨區會略有不夠，部分時間片段上出現剩余集貨區能力為負6的情況

　　2、 裝車速度從1小時調整到0.5小時的貢獻不大

　　3、 每車出車的運輸時間沒有調整，仍為4小時

　　4、 派車輪次能夠大幅度緩解集貨區壓力。目前每天派車兩次，早上發一批車(貨品是前一天晚上揀出來，暫存在集貨區的)，下午發一批車。這樣集貨區上存放量為當日作業的一半量。若將派車輪次調整為兩小時出一批車，每天派車四次，則集貨區上的存放量為當日作業總量的四分之一;同樣，若調整為1.5小時，每天派車六次，則集貨區上的存放量為當日作業總量的六分之一。這種方式對改善集貨區瓶頸很有效。

　　詳細計算數據與計算過程，參考下表。

　　
　　4.將裝車輪次從一日兩次調整為多個輪次，極大緩解了集貨區瓶頸

　　根據系統性模擬的結果，我們證明將裝車輪次從一日兩次調整為多個輪次，就可以極大緩解集貨區的瓶頸問題。

　　從2010年9月中旬開始，聯華標超門店逐批轉移到華聯物流來配貨，2010年全部完成了切換。一年運行下來，實踐證明這個方法很有效!

　　從這個案例中，我們可以看出顛覆性創新是一個系統性工程，通過科學的管理安排，在同樣的資源條件下，聯華超市桃浦物流中心的瓶頸得到解決，作業能力有更高的提升!

　　三、結語

　　在中國零售行業，競爭無處不在，無時不在。各路精菁各展身手，經營模式日新月異，相應地，IT系統供應商要隨時能跟上他們的需求。從開始合作，隨著連鎖零售企業的調整發展，軟件公司也隨著他們的發展走上膠著、煎熬、不斷突破、不斷創新的生生不息之路，要跟上中國連鎖零售行業翻天覆地地變化，來不得半分松懈。

　　連鎖零售企業，但凡經過五年、十年的擴張、沉淀積累，做得出來的，都漸入佳境，準備大展身手、大施拳腳，是對IT系統的依賴最深刻、最要命的時候，哪里能經得起軟件公司的懈怠與變更，那無疑是業內經常形容的“在飛機高速飛行的時候換翅膀”，決策不慎，會錯失好不容易努力來的歷史性發展機遇，被迫落入平庸者的行列。

　　企業管理信息系統行業是一個靠積累、積淀不斷成長的行業。一旦踏入，負責任的軟件企業必須走上不斷發展創新、承擔責任、享受挫折、享受進步與成功的道路。無論是客戶持續平穩的成長，還是類似本文案例的指數式增長，軟件企業都要及時跟上，在各種各樣的磨練中，成為值得客戶長久信賴的合作伙伴!
　　（文/行喜歡）