阿里巴巴副總裁梁春曉在淘寶十周年的分享會上拋出了一個概念，以消費者為中心的C2B模式，將是未來商業模式的主要代表，將引領電子商務經濟體走向未來。相對于傳統的B2C模式，所有的環節都由廠家驅動，C2B的不同在于由消費者驅動，以消費者的需求為起點，在商業鏈條上進行波浪式、倒逼式傳導，最終形成新的商業模式。

　　在梁春曉看來，C2B的交易模式將向兩端產生拉動力。首當其沖會拉動上游的柔性化生產，原來大規模的制造，變成了一種小批量，多品種的制造。工業時代強調大規模生產，標準化和低成本。現在大規模生產開始被一種大范圍的生產所取代。規模經濟可能正在被范圍經濟取代，標準化的東西正在被個性化的東西取代，一味強調低成本，正在被一種強調高價值的東西取代。說到底，C2B也是阿里巴巴在從交易額1萬億元到10萬億元邁進的過程中，可能培育的一種新模式。如果B2C的正面競爭已經足夠慘烈，那么C2B提供的則是一切圍繞消費者的價值挖掘。

　　雖然這樣的商業模式現在看起來仍舊是霧里看花，但是在B2C市場仍在正面激戰的時候，唯一可以慶幸的是，從2012年無休止的價格戰到2013的強調客戶體驗，電商們終于開始明白取悅C端可能是決勝的關鍵。所以有了千金一擲為物流，馬云和劉強東都不會放松，蘇寧轉型做互聯網公司，要盤活實體店的優勢，做線上線下同價。未來的實體店或許更像一個蘋果的體驗店，這些可能是別的電商無法提供的。歸根結底，電商開始學習取悅消費者，消費者體驗或許是比價格戰更厲害的籌碼。

　　但是做好消費者體驗并不容易，并非僅僅是物流，你做一個“211限時達”，我就搞一個“一日三送”，就那么簡單。全美最權威的客戶服務研究機構美國論壇公司經過10年近萬名客戶調查推出了有效衡量客戶服務質量的RATER指數。分別代表五個方面：reliability(信賴度)、assurance(專業度)、tangibles(有形度)、empathy(同理度)、responsiveness(反應度)。而客戶對于企業的滿意程度直接取決于RATER指數的高低。落實到電商上，就可能蘊含無數個細節。既包括訪問速度、配送速度，更需要體現在商品信息展示、在線客戶系統、用戶信任獲取、用戶渠道等等多個細節層面。所以樂蜂網創始人李靜會說，做電商是最苦的。

　　即使中國的消費者素來對價格相當敏感，但是在輪番的價格戰中，價格優勢帶來的差異已經越來越小。這一點是諸多電商寡頭已經清醒意識到的現實，所以2013年的關鍵詞不再會是價格戰而是說到起繭的用戶體驗。無論電商格局如何風云突變，C2B提出的倒逼式商業模式，讓電商們學著更關心消費者而不是單純的以價格賺吆喝。

　　相關案例

　　家電C2B模式 看上去很美

　　電商價格血戰再次來襲，C2B正在成為家電企業占據電商供應鏈頂端的最好通道。

　　據悉，包括海爾在內的多個家電廠商正在成立新品牌，率先提出定制模式產品專供互聯網市場。統帥是海爾集團繼海爾、卡薩帝之后的第三個子品牌，為海爾集團在互聯網時代背景下推出的定制家電品牌。

　　海爾統帥走的模式是典型的C2B模式，整個操作流程為：收集用戶碎片化需求->定制模塊化解決方案->用戶定制投票->根據需求提供產品->網上預訂->滿足需求(服務和安裝)。

　　國內的電商模式大多集中于京東商城為代表的B2C，亞馬遜所代表的B2B和淘寶類的C2C模式。C2B模式比較少見的原因是，家電家裝行業集中度高、產品標準化程度較高、對規模經濟要求比較嚴格，家電C2B定制相對周期較長，難以保證服務。

　　“互聯網時代的消費者需求更加個性化、碎片化，同質化的產品已無法滿足消費者，特別是年輕消費人群的需求，消費者需要一對一的產品和服務，這就要求企業必須提供定制化的產品和服務。”統帥負責人說。

　　由于電子商務的普及，線下家電企業受到很大的影響，以至于像國美、蘇寧這樣的線下平臺都陸續關店，以避免長期虧損。

　　但搬至線上的家電企業也在面臨平臺威脅。“企業都把線上平臺作為最主流渠道的同時，京東和蘇寧易購這樣的線上平臺會愈加強勢，家電企業的話語權也會越來越小。”易觀國際分析師胡泳說。除此，家電企業一直面臨同質化嚴重、創新力不足的問題。

　　“進行家電定制顯然是一個爭取線上高端資源最好的方法。當然，也是打破同質化，吸引消費者眼球的手段。”胡泳說。

　　事實上，電商平臺同樣遇到同質化產品的問題，正因如此，才會采取價格戰來獲得市場眼球和份額。而家電企業進行產品定制，除了提升自身市場認知度外，對于所在電商平臺也有促進作用，以爭取更多話語權。

　　“目前統帥做到的只是初步模塊化的定制，”統帥負責人說，“以彩電為例，通過天貓海爾官方旗艦店和海爾商城，提前15~30天收集消費者的碎片化需求，而后進行投票，并對網友投票信息進行分類和確認生產。”

　　不過，這種定制模式也面臨生產、成本和供應鏈整合等一系列挑戰。

　　如何打通從理念到實踐的通路，把定制化模式推進到規模化的水平？如何放大用戶需求，以規模的用戶資源實現成本最低化？如何采取一系列營銷活動，讓消費者對按需定制產生濃厚的興趣，迅速在市場上打響知名度？

　　雖然背靠海爾這棵“大樹”，統帥具備了一定的品牌影響力，但如何在定制模式的實際運營中實現商業價值的最大化，仍是考驗品牌的最重要的問題。
　　（中國經營報 李立 呂靜）