聯商網特約評論：不久前我的同行中國商報首席記者顏菊陽寫了一篇文章《不做電商，家樂福的明天在哪里？》。此文提出了一個問題：家樂福為什么不做電商？個人認為，這個問題問得非常好，仿佛一個童言無忌的孩子，指著赤身裸體的皇帝說，你怎么沒穿衣服？ ​

　　且不論本土零售商如何展開各種方式布局線上，光從外資同行來看，沃爾瑪通過控股1號店的方式進軍線上;大潤發打造了電商平臺飛牛網；而麥德龍在2012年就試水電商。相比之下，家樂福有點動作遲緩。用顏菊陽的話講：甚至連樣子都不肯做一下。​ ​

　　那么，家樂福為什么不做電商？《第三只眼看零售》認為，家樂福的業務模式決定了它無法滿足進軍電商的要素，這是一種先天性的功能缺失。​ ​

　　為了更好地回答這個問題，首先分析，零售商做電商需要具備哪些要素。目前，零售商布局線上的玩法可謂五花八門，有做大平臺的(如蘇寧易購)、有做O2O的(如銀泰商業)、有做本地化電商的(如步步高商城)還有做團購的(如北國如意購物)，不管采用何種模式，零售商做電商要具備三大要素：​ ​

　　1、獨家的商品資源。商品是一切商業模式的核心，電商時代獨家的商品更是稀缺資源。因此很多制造業涉足電商反而比零售商要便利很多。因為零售商本身不生產商品。​ ​

　　2、高效的供應鏈系統。這個重要性不言而喻，盡管社會化物流和第三方落地配送已經日趨完善，但對電商而言，“最后一公里”依然是瓶頸，這也是京東為什么不遺余力打造自己的快遞團隊的原因。​ ​

　　3、強大的IT平臺和流量導入機制。這一點幾乎所有的零售商都不是強項。​

　　對比上述三大要素，我們會發現，家樂福幾乎哪一樣也不占優勢。為了進一步厘清思路，我們再來剖析家樂福的盈利模式。​ ​

　　自進入中國以來，家樂福以門店為核心的店長負責制是其制勝法寶。在很長一段時間內(大潤發橫空出世之前)家樂福一直是單店銷售冠軍。這種盈利模式的核心就是，以大體量的門店為中心，進行本地化采購和促銷拉動，獲得高額銷售。由于大賣場面積上萬平方米，年銷售額上億元，因此它有較強的議價能力向供應商收取各種通道費用。家樂福的這種模式，通道費用為其貢獻了大量利潤。​ ​

　　家樂福將這種模式玩到了極致，遭遇供應商們的多次強烈抗議，因此它也曾經獲得“壞孩子”的稱號。但到了2012年前后，CCTV的曝光以及國家相關部門的重視，家樂福在零供關系上有所改善，但其本質的盈利模式是沒變的，可謂“一招鮮吃遍天”。后來，盡管家樂福多次采取了對門店進行“收權”的舉措，但之前形成的慣有盈利模式還是沒有改變。​ ​

　　但我們也可以發現，正是這種門店放權的模式使得家樂福自廢武功，放棄了對商品的掌控權。再來對標上述三大要素：​ ​

　　首先，獨家的商品。家樂福大部分商品都是以門店或者區域為核心進行采購。無法從上游獲得價格更加具有優勢的商品。與之相比，一些集團采購、整合供應鏈、產地直采比例較高的零售商反而有可能獲得獨家商品的優勢。​ ​

　　其次，高效的供應鏈。這一點家樂福基本上是空白，家樂福的模式決定了其配送體系就是坐等供應商送貨上門，供應鏈掌握在了他人手中。​ ​

　　最后，IT平臺和導流機制。這一點，家樂福跟其他零售企業一樣，無法與電商企業進行抗衡，都是從零開始。​ ​

　　綜上所述，家樂福之所以不做電商其實是有難言之隱，其業務模式決定了它無法滿足電商的一些必備條件。套用一句電影臺詞：你不是不行，而是沒有!​

　　​零售業經過了十多年的野蠻生長，如今到了精細化耕作時代。家樂福這種盈利模式作為落后產能的代表，到了思變的時候。家樂福的困惑也并非它一己之惑，而是很多零售商的困惑。因為，家樂福曾經是中國零售業的黃埔軍校，帶出了一大批學生。當然，作為世界零售巨頭，家樂福在企業治理方面具有成熟的經驗，其品牌依然有強大的感召力，其系統內依然有高水平的經營人才，可以說家底還是頗為豐厚，如果找到竅門，仍然是一股強大的力量！
　　（聯商網特約評論員 趙向陽/文 轉載請務必注明出處！）

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