2015年11月6日，第17屆中國連鎖業大會在武漢博覽中心會議中心大廳召開。來自零售業的各重量級大佬進行了精彩紛呈的演講。

中國連鎖經營協會會長 郭戈平

2002年，CCFA在武漢召開第五屆連鎖業大會，12年來行業發生了巨大轉變。2003年，中國零售業面臨著外資全面開放，這為全行業帶來迷茫、焦慮、不安。

而12年過去，2003年，外資在連鎖百強中的占比是27%;2014年，外資企業在連鎖百強中的占比是20%。

今天市場面臨新的變化。今年以來零售行業仍然是一個低速增長的發展態勢。企業面臨著成本的上升和利潤的下降的問題，不過，線上分流速度減緩。

但是，上榜2002年百強的企業中，至今仍在百強序列的不足半數，兼并、重組、倒閉兼而有之。

武商集團董事長 劉江超

回歸零售的本質，也是再造零售業價值的重要途徑。

當今的零售業，風起云涌，面對經濟下行的巨大壓力，面對市場競爭的日益加劇，面對互聯網時代的飛速發展，雖然千辛萬苦，但是仍然異彩紛呈。

變革不等于單純的拋棄，融合也不等于簡單的重疊，這場變革沒有既定的模式，也沒有放之四海而皆之的辦法，只是探索之路，怎樣變革和融合，關鍵的難點在于突破我們自己。

蘇寧控股集團董事長 張近東

燒錢補貼用戶的模式，不是可持續的商業的模式。只有擁有核心資源，可持續經營能力的企業，才能真正的將互聯網+進行到底。

對零售行業來說，互聯網+核心主要集中在渠道、商品和服務這三個方面。

當前很多實體企業在轉型做O2O的零售，經常會陷入兩種極端的思維，一種是認為中國網站，做APP就是互聯網+了，還有一種是速亡的，認為實體企業沒有基因，做不成O2O，從蘇寧轉型的經歷，我感受到O2O零售是一場持續戰，絕不可能一蹴而就。

以蘇寧為例，我們拓展與用戶連接的邊界與聯系，分別與阿里巴巴和萬達集團建立了緊密的合作，這是我們全面開放的重要開始，與此同時，還要向零售末端的企業開放，打造四通八達的出口，零售商就要用更低的成本，為消費者提供專業的服務

北京紅黃藍兒童教育科技發展有限公司創始人 史燕來

紅黃藍在這幾次跨界過程中都有爭議，在這個過程中，我們一直堅持一件事，就是想做0到6歲的學前教育一體化，我一直堅信只有這樣才能打造自己的獨特性，才能讓企業長期可持續的發展下去。

通過17年，我們打造了自己的家庭和社區的教育金三角模式。

我認為跨界既需要視野，也需要專注，需要堅持，還需要一種胸懷，在互聯網+時代，每一個企業都要找準自身的定位，抓住自已的核心，才能做一個專注的跨界者。

蘇寧控股集團首席運營官 侯恩龍

020要做到的是線上線下互融打通，這需要在會員體驗服務產品供應鏈，很多緯度，要全方位的去打通。

O2O要素包括：強大的供應鏈的自營能力，也就是核心零售方式;有非常好的售后安裝維修的能力;自營加上平臺化。

蘇寧用什么產品體現我們的O2O，那就是云店。云店的核心就是賣產品、賣生活、賣服務、賣體驗。

傳統電商的時期已經結束，O2O的春天已經到來，無論如何做互聯網的融合，有一個東西不能變，那就是零售人的堅守，對零售本質的堅守，對顧客體驗的堅守，對體驗和消費者滿意的堅守。

大連萬達商業管理有限公司總經理 曲德君

作為實體零售企業，我們要積極的擁抱互聯網，萬達在20多年的發展當中，經歷了4次的轉型。

從2014年開始，萬達開始了第四次轉型，第四次轉型主要包括了兩個方面，第一從空間上，萬達從一個國內企業，轉向為一個跨國企業。

第二從內容上，萬達從房地產為主的企業，轉向為服務業為主的企業。

隨著山東德州萬達廣場的開業，萬達已經成為全球最大的商業部動產的持有者和運營商。同時萬達也是全球最大的電影院線和全球最大的高新級的酒店業主，20多年萬達在發展的過程當中，不斷創新求變，才能取得了巨大的成功，應該說在這個時代，只有主動求變，我們才能享受這個時代的幸福，才能贏得這個時代的挑戰，但是我們唯一不能改變的是做人做事的原則。

東莞市糖酒集團美宜家便利店有限公司總經理 張國衡

做特許加盟，是一個吃力不討好的事，作為總部，要想盡一切辦法，為我們的門店盈利服務，門店有什么問題，都不會藏著，他們的利益受到損害，反抗，雖然這樣的問題是很累、心里很不好受的一個過程。

但是反而逼著我們做所有的事情，都要為門店來著想，為利益來著想。

今年我們要進行一個新一輪的店鋪轉型升級，進一步提升門店的形象和門店的經營內容，提高門店的經營水平。

其實這個過程很難很難很艱苦，會碰到很多的挑戰，但是我們相信，只要我們始終堅持以門店作為我們第一顧客，第一客戶，始終堅持以門店為中心，始終堅持全心全意為門店服務，全力以赴，為門店爭取利益。天虹商場股份有限公司董事總經理高書林如果用一個詞概括2015年中國零售，我首先想到的是人本，我們始終覺得零售就是一個溫暖人心的行業。

其次，我們感受到了線上線下融合全渠道的銷售威力。我們也體會到了消除痛點就是在創造價值，零售就有機會。

最近在巡場的時候，我感受到一個變化，能聽到顧客的笑聲和歡呼比以前多了，我們設計了很多讓顧客參與和互動的東西，這和商品銷售沒有太直接的關系，但是我們認為，這就是零售。

家樂福管理咨詢有限公司大中華區總裁、家樂福集團副總裁 唐嘉年

今年家樂福開設了新的發展戰略和新的組織架構，開設了新的便利店，計劃到2016年底，家樂福將在全國建成六個大的配送中心。為配合物流，我們合并了現有的城市采購中心，成立了六個大區采購中心。家樂福在中國的發展是整體的，我們知道線上線下的融合，但是，賣場不會替代便利店，便利店不會替代電商。電商也不會替代大賣場，只要每一個業態都做好不斷創新，就會有市場，就會有未來。

華潤萬家有限公司首席執行官 洪杰

發展的20年，我們的零售人好像不會買賣了，我們變成了地產商，但是，原有的地產模式，可能已經不可以再持續了。

但是回頭看，零售企業應該反思：我們會買賣嗎?特別是我們會賣東西嗎?如果不會賣東西，你就不會買東西，賣代表什么，代表了我們面向顧客，所以我們找到了顧客想要的東西，我們用一個好的方式，能賣給他們，才能回答我們該買誰的東西。

三江購物購物部股份有限公司董事長兼總裁 陳念慈

作為一個企業的董事長，我考慮最多的是企業的戰略轉型，在去年的11月，在我們三江的戰略會議上，我們提出來三江要做互聯網時代的社區創新的定位，我認為互聯網的核心思維，是快速合作開放，我們作為傳統的零售企業，必須要在快速合作開放，真正的落實在我們企業的發展戰略組織架構業務流程，績效管理以及企業文化上。

在改革的過程當中，一個人的學習是可以改變很多東西，但是學習不一定能徹底的改變你某些東西，一個企業可以自身變革，但是在這么一個快速的互聯網時代，如果說你不進行合作，你可能是沒有出路的。

家家悅集團股份有限公司董事長兼總經理王培桓

對我們來講，最注意什么問題的話，我會講理性。

經營模式的改革，管理機制的改革，使企業走到了今天，我們也有在發展過程當中，非常不理性的時候。

我們經常講要做對的事兒，什么是對的事兒?第一一定是你想要。第二必須是你能做到的，如果有利益，但不是你想要的東西，你不能做;如果確實是你想要，你沒有能力做，這個也不能做。

如家酒店集團CEO 孫堅

過去三十多年的改革開放的高速發展，給我們帶來的產能過剩，零售業也不例外，

我們必須要去面對和變革，如何變革，我們可以從模式上，可以從技術上謀變。從原來只關注自己的模式和經營轉變為關注顧客的需求和價值。

步步高集團董事長 王填

我們希望生鮮的稅率，能不能從現在的10%調到5%，食品由17%調到10%，其次，將推動國家有關部門將社保的費用，適度的下調，因為服務業是大量吸納就業的實體，在未來的一年，我們將積極的配合有關部門，做好調研，下調社保的一些費率。

另外，促請各省特別是國電公司南方電網，徹底的落實國家的商業用電與一般工業用電同價。

（聯商網記者 武漢報道）