聯(lián)商網(wǎng)消息：10月12日-13日，2018聯(lián)商風云會在南京景楓萬豪酒店盛大召開。

大會以“中國零售·下一個五年”為主題，深入探討宏觀經(jīng)濟和貿(mào)易戰(zhàn)對中國零售消費的影響及走向、中國消費者消費趨勢和消費分層洞察、新零售競爭格局和業(yè)態(tài)演變、零售企業(yè)的未來五年規(guī)劃、制造與品牌商的未來五年規(guī)劃、零售與制造的新型關(guān)系構(gòu)建等五大議題。

本次大會規(guī)模龐大，與會者覆蓋百貨、購物中心、超市、專業(yè)店、電商、品牌商等零售全業(yè)態(tài)，更是吸引了行業(yè)協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)、知名經(jīng)濟學家、行業(yè)專家等“神秘”嘉賓的到場。實戰(zhàn)派高管高屋建瓴的思考、行業(yè)大佬們的觀點碰撞、知名網(wǎng)紅達人的時尚宣言……整場大會亮點不斷，精彩紛呈。

以下為2018聯(lián)商風云會全體嘉賓演講摘要精編（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

聯(lián)商網(wǎng)顧問厲玲

聯(lián)商網(wǎng)的使命是：為零售行業(yè)吶喊，為企業(yè)發(fā)展助力，為會員交流搭橋。行業(yè)需要更多的交流，更多的學習，一定要打破這個界限，有人說互聯(lián)網(wǎng)有這個精神，那個血脈，不!互聯(lián)網(wǎng)的最基本精神就是開放與交流。

今年是非常特殊的一年，改革開放40年，而中國零售發(fā)展了30年，為什么比改革開放遲10年？有了工業(yè)的制造和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的豐富才有我們零售業(yè)的發(fā)展，所以今年是中國零售行業(yè)改革開放發(fā)展的30年。

零售的心態(tài)應(yīng)當是：對過去沒那么眷戀，對當下更多的關(guān)注，對近期的未來更有期盼。今年聯(lián)商風云會主題定為“中國零售下一個五年”，今年很難過，不是你難過，誰都難過，工業(yè)、農(nóng)業(yè)、零售，任何一個行業(yè)都難過，連電商也難，包括阿里、京東，明年怎么樣？后年怎么樣？接下來三年怎么樣？我敢保證在接下來的五年，你如果還能夠做得好，中國將誕生偉大的零售企業(yè)。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮

談過去40年，10年、20年、30年、40年，每一個階段都有值得記憶的，或者說一些很重要變化的節(jié)點。

在未來五年，中國的零售市場如果把它劃分為發(fā)達市場和發(fā)展中市場，也就是我們通常所說的一線市場和低線市場的話，未來這樣的二元結(jié)構(gòu)在我們的零售市場總體格局當中還會保持這樣一個特點：一線還是那樣的充滿變化和白熱化的競爭，低線或者叫發(fā)展中市場還會相對平穩(wěn)地按照自己的節(jié)奏不斷成熟。

而未來幾年，一線市場的變化有以下幾條主線：

第一條線就是業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型。業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型這幾年已經(jīng)在開始，但是還僅僅是開始，未來幾年會成為發(fā)達市場主要的特點。

第二條主線就是全渠道。全渠道是必由之路，很多企業(yè)已經(jīng)明確的給自身定了未來三年或者五年的目標。但全渠道目前模式還沒有走通，核心在于成本結(jié)構(gòu)和盈利模型沒有建立起來。

第三條主線就是我們可能會回過頭來補這堂課，包括資源投資由原來重點投在前臺，大量的轉(zhuǎn)向投向后臺，自有品牌，中央廚房，供應(yīng)鏈，包括整個經(jīng)營的數(shù)字化，這些其實都是后臺的建設(shè)，能力的建設(shè)。

總結(jié)來看，未來五年，首先這種二元結(jié)構(gòu)還會持續(xù)，也就是說所謂的統(tǒng)一大市場應(yīng)該建立不起來。其次是一線市場變數(shù)太多。第三個就是如果沒有好的游戲規(guī)則快速建立的話，這個大斷章的局面對我們的未來發(fā)展會有很多不利的影響。

知名經(jīng)濟學家管清友

1、歷史很多時候是由很多偶然事件組成的，但歷史有些時候又有很多必然的因素。過去幾年，特別是今年上半年似乎人人都成了歷史學家，人人都在談歷史，談西漢時期歷史，談晚明的歷史，談晚清民國以來歷史。

2、中美之間的關(guān)系確實發(fā)生了非常大的變化，中國現(xiàn)在正在面臨當年日本面臨的同樣問題。就是當你的經(jīng)濟總量越來越接近美國人的時候，兩國人的關(guān)系發(fā)生了變化。

3、全球現(xiàn)在正處于一個政治強權(quán)人物時代，大國之間的博弈非常頻繁，不光是中美，俄羅斯和美國之間也是如此，美國和歐洲這些盟友內(nèi)部也是如此。

4、國家之間的博弈也好，大國領(lǐng)導(dǎo)人之間的博弈也好，給我們這個世界增添了很多的不確定性。我們分析這些不確定性是為了找到那些確定性的東西，企業(yè)家要做的一個事情你必須得穿一個周期。并且防范因為周期的變動，帶來的風險。

5、過去十年是資產(chǎn)價格極具波動的10年，也是房地產(chǎn)和金融業(yè)發(fā)展的黃金十年，中國的金融業(yè)增加值占GDP的比重，在2016年達到歷史峰值，達到了8.35%，超過德國、日本、美國。

6、從國際層面來看，如果靠印票子能夠解決世界經(jīng)濟體系的問題，那早就全球和諧，其實在一個國家內(nèi)部也是如此。

7、零售領(lǐng)域，總結(jié)過去10年的情況，是一個從泡沫的狂歡到赤道的出清的過程。

8、企業(yè)可能在2016年以前，融資是相對比較容易的。VCPE機構(gòu)投資的手是比較松的，但在2016年底以后，融資越來越難。過去很多企業(yè)是靠PPT融資。2016年底以后，融資可能會越來越難了，你不光是要做好PPT，還要做出業(yè)績來。

9、消費降級別是一線城市喊出來的，三四線城市并不存在普遍的消費降級。

10、我想告訴大家的是，美國市場對美國經(jīng)濟沒有像特朗普總統(tǒng)宣揚的那么有信心。這場中美貿(mào)易戰(zhàn)美國將會 “傷敵一千自損八百”。

11、未來一年，中美之間關(guān)于貿(mào)易問題的爭端，有可能會好轉(zhuǎn)，有可能會惡化。也就是說，未來一年大家要控制風險，冷清觀察、靜待實際。

12、萬科為在今年明確的提出叫“活下去”，什么叫做活下去？就是高筑墻，廣積糧，緩稱王，不稱霸。保持流動性，要在自己細分的領(lǐng)域里頭當一個隱形冠軍，不宜太過高調(diào)，一定要保持流動性，控制風險。

13、在今年上半年有一個非常尷尬的情況，大批的企業(yè)創(chuàng)始人失去對企業(yè)的控制權(quán)。這個控制權(quán)不是很多人宣揚的所謂國進民退，它是客觀造成的。因為這些民營企業(yè)質(zhì)押率太高缺乏流動性，國有企業(yè)資金充裕，他就成為了這些企業(yè)的股東。

14、我們有兩個慶幸：第一個應(yīng)該慶幸在零售涌現(xiàn)了很多新的技術(shù)，新的商業(yè)模式。第二慶幸是現(xiàn)在正處在一個史無前例的消費升級中。

15、中國還有大片的，沉睡的市場，它將是很多巨型企業(yè)基本客戶群體。比如說抖音、今日頭條、拼多多，他們激活或者喚醒了沉睡的市場。

首都經(jīng)貿(mào)大學教授陳立平

未來五年中國肯定是一個越來越老的社會，零售業(yè)在老齡化小家庭化的背景下，未來5-10年會發(fā)生非常大的變化，商品結(jié)構(gòu)會發(fā)生非常大的變化，業(yè)態(tài)會發(fā)生非常大的變化。超市應(yīng)該承擔起社會責任，要創(chuàng)造吃的幸福，發(fā)揮引領(lǐng)作用。

未來五年是中國生鮮革命的下半場，下半場的核心就是如何讓消費者吃的健康，促進健康飲食肯定是未來中國超市，特別是生鮮超市營銷的方向。從現(xiàn)在簡單的向顧客銷售商品，向健康生活方案的解決這方面轉(zhuǎn)化，現(xiàn)在物質(zhì)已經(jīng)不能滿足中產(chǎn)階級幸福感了，中產(chǎn)階級上升到情感營銷，體驗營銷的時代，簡單的推銷商品這個時代很快就過去了。

超市要學會向消費者講故事，超市需要的是給消費者提供更緊密的連帶關(guān)系、家庭關(guān)系，給消費者真正去解決問題，這是對生鮮超市的要求和需求。

未來五年是與顧客、政府、消費者建立一種更加順暢的溝通關(guān)系的時代，超市一定要和社區(qū)居民聯(lián)系在一起，共同創(chuàng)作美好社區(qū)，這是留給未來五年生鮮超市或者食品零售業(yè)最大的課題。

漢朔科技副總經(jīng)理張力

零售正在從“場貨人”向“人貨場”的狀態(tài)轉(zhuǎn)變，也就是圍繞著消費者為中心。未來五年，80后90后乃至00后正在從新生力量轉(zhuǎn)變?yōu)橹髁Α嶋H上，中國也正在進入人口老齡化狀態(tài)，50后60后乃至70后，無論基數(shù)還是消費能力，也將成為另一主力。

通過技術(shù)包括消費模式的引導(dǎo)，消費也正在從線下走到線上。消費人群轉(zhuǎn)變，帶來了消費的理念和方式的轉(zhuǎn)變。比如，從消費的觀念來說，大家更多從非理性到理性，從價格導(dǎo)向到價值導(dǎo)向，從真正在商品端展現(xiàn)出來，從海量供給向精選供給轉(zhuǎn)型。

未來零售必然發(fā)展趨勢：所見即所得，觸手可及。零售模式在向近場化轉(zhuǎn)變，從線上網(wǎng)站端到APP端的移動轉(zhuǎn)變。同時，物流從早年的多日達——次日達——及時達——現(xiàn)在的30分鐘達和27分鐘達，這也體現(xiàn)了我們消費者無論是場還是商品的觸手可及。

零售未來面臨的核心問題：消費者的體驗。因為體驗正在從物質(zhì)商品向消費過程和消費體驗轉(zhuǎn)變，為了實現(xiàn)對于消費者消費體驗的提升，未來零售企業(yè)要核心解決的是通過零售客戶的數(shù)據(jù)化和供應(yīng)鏈來解決體驗提升。

紅杉資本中國投資合伙人蘇凱

蘇凱指出，未來零售行業(yè)發(fā)展的一個主要特點就是新進入者強行插隊，從高頻剛需入手，“低空飛行”——低毛利倒逼內(nèi)部競爭力。它有幾個關(guān)鍵詞：大品類、小業(yè)態(tài)、充分利用互聯(lián)網(wǎng)。

高頻剛需本質(zhì)的意義是什么？是最大限度的站到離客人最近的地方，降低獲客成本和增加跟客人接觸的機會，這是它的基本邏輯。只有高頻剛需才能夠插隊到別人面前去，否則永遠在后面排隊。

低空飛行就是透過更低的毛利去彎道超車，去強行插隊，去擠入最后的決賽圈，同時給對手設(shè)置足夠高的門檻。

蘇凱認為零售業(yè)接下來要思考——重構(gòu)業(yè)務(wù)、升級組織、構(gòu)建共生網(wǎng)絡(luò)避免降維打擊。

在大環(huán)境下零售業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)三個趨勢——第一升渠道，持續(xù)下沉覆蓋更多的增量；第二個是新內(nèi)容，商品也好，品牌也好，降低消費門檻，釋放更多的市場；第三個趨勢，To B業(yè)務(wù)機會凸顯。

蘇寧零售集團副總裁范春燕

用戶個性化、場景化的購物需求，以及品牌差異化定位和精準營銷需求，也對線下和線上市場提出了更高要求。傳統(tǒng)玩法上的線上零售模式，以及單打獨斗的線下零售模式都難以堪當眾任，線上線下融合將會成為未來新時代零售行業(yè)變革的主要方向。

蘇寧經(jīng)歷了從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+兩個階段。+互聯(lián)網(wǎng)是將原有線下資源和人力拓展到線上去，開展數(shù)據(jù)化運營工作。互聯(lián)網(wǎng)+則是將融合后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)再反哺到線下，通過嫁接、疊加不斷改造和優(yōu)化線下實體業(yè)務(wù)流程和零售資源，簡單來說，就是先互聯(lián)網(wǎng)化，再把互聯(lián)網(wǎng)上整合的資源帶到線下去。蘇寧所倡導(dǎo)的智慧零售就是零售要素數(shù)字化和零售運營智能化。

2018年是蘇寧智慧零售全面爆發(fā)的一年，蘇寧形成了蘇寧拼購、蘇寧小店、蘇寧零售云三大標志性產(chǎn)品。目前，蘇寧形成了兩大、一小、多專的智慧零售產(chǎn)品族群，兩大”即蘇寧廣場、蘇寧易購廣場,"一小"即蘇寧小店,"多專"即蘇寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購縣鎮(zhèn)店、蘇寧易購汽車超市。

京東方集團副總裁白峰

作為一家物聯(lián)網(wǎng)公司，京東方目前已從從器件往系統(tǒng)端、健康服務(wù)進行延伸，發(fā)力智慧零售。去年10月份，京東方收購了法國零售物聯(lián)網(wǎng)公司SES，資料顯示，它在全球已累積銷售了1.6億片電子價簽，全球市占率超過55%。

目前很多企業(yè)都在做人貨場重構(gòu)，重構(gòu)的一個基礎(chǔ)便是要數(shù)據(jù)化。我們常說要提升客戶體驗，怎么提升？首先要了解客戶，所以要進行數(shù)字化。線上的用戶消費習慣、用戶畫像都十分精準。但是一談到線下，實際上還是一個“黑匣子”，我們只知道銷售數(shù)據(jù)，但是具體到時間、地點、關(guān)注點、是否高頻成交、瀏覽等數(shù)據(jù)還有確實。我們也想通過自己努力去推動線下門店的數(shù)據(jù)化。

在線上線下融合方面，通過技術(shù)，把線上線下整個產(chǎn)業(yè)鏈都打通了。我們認為技術(shù)很重要，通過電子價簽這種高速度通路，可以使線上線下信息做到無縫對接。

新城控股高級副總裁歐陽捷

現(xiàn)在傳統(tǒng)的零售商業(yè)面臨著很大的挑戰(zhàn)。

第一個大的挑戰(zhàn)就是零售總額增速呈趨勢性下滑。其背后有三個原因，即新生人口在不斷減少、老齡化現(xiàn)象嚴重、人們對物質(zhì)的欲望正在慢慢變得淡薄。

第二個大的挑戰(zhàn)是電商的沖擊，這個實體零售造成很大壓力，但我認為這種沖擊已經(jīng)接近尾聲。電商只是工具、線上只是渠道，并沒有改變零售真正的本質(zhì)。

第三個挑戰(zhàn)是實體商業(yè)競爭。越來越多新店涌入，卻沒有讓零售總額增速回升，是因無論是超市、百貨的迭代都沒有突破購物的范疇，購物中心面臨的巨大挑戰(zhàn)是人類已經(jīng)不滿足于基本的物質(zhì)消費需求。

如何突破？需要去滿足消費者的精神消費需求。精神消費需求從感知、知識到思想層面，注重”體驗和感悟“，精神消費將引領(lǐng)未來商業(yè)的新藍海。那么商業(yè)如何實現(xiàn)精神消費，就需要場景制造。吾悅廣場一直在做場景，以文化引領(lǐng)商業(yè)發(fā)展，踐行”有情懷、不復(fù)制、聚規(guī)模“的商業(yè)理念。

因此，商業(yè)的終極目標一定不是零售，而是滿足我們物質(zhì)需求的同時，滿足我們的精神享受。換句話說，在逛吾悅廣場的時候，在開心快樂的時候順帶購物，這才是我們未來商業(yè)的終極目標。

外婆家餐飲集團總裁裘曉華

做企業(yè)跟我們做人是一個道理，就是長久、健康、快樂，活的長一點，活的好一點。我們要清醒看待當前，低調(diào)謀劃未來，以及徹底忘記過去。活得長久首先就是要穩(wěn)定發(fā)展，外婆家第一個18年已經(jīng)過去了，現(xiàn)在迎來的第二個18年是精耕細作的一個時代。怎么做好第二個18年？“穩(wěn)”字當頭。一切以目的和結(jié)果為導(dǎo)向的快速變現(xiàn)將不復(fù)存在，唯有匠心才能創(chuàng)造未來。

未來，外婆家繼續(xù)在全國一二線城市拓展的同時，將品牌走出去和引進來。另外，多品牌發(fā)展以及夯實自身企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和企業(yè)文化也是外婆家的重點。

外婆家的使命很簡單，就是讓客人吃得開心。第一個愿景是成為千家萬戶的廚房，解放大家的勞動力。第二個愿景，企業(yè)是平臺，人人都是經(jīng)營者。企業(yè)搭建一個很好的平臺，讓每一個在平臺上的員工都成為經(jīng)營者。第三個愿景，健康快樂的活6個“18歲”。

江蘇景楓集團執(zhí)行總裁孫旭東

回首過去五年，這四件事的變化是比較大的。即互聯(lián)網(wǎng)的運用、無現(xiàn)金支付、網(wǎng)上購物和共享經(jīng)濟。而關(guān)于未來五年，商業(yè)的變化將年輕化、國家化、差異化、反全球化。

年輕化上，當下消費群體逐漸年輕化，不少品牌甚至已經(jīng)放棄了年紀較大的群體，品牌形象代言人也是年輕的流量明星，和一些網(wǎng)紅。所以，購物中心在選擇品牌時，或者我們在選擇項目的時候，要看一看他們的形象代言人，都找的小網(wǎng)紅，特別年輕的。

國際化上，可以看到，現(xiàn)在越來越多的國際品牌，已經(jīng)做得很好的品牌都在換Logo、改變一些產(chǎn)品風格，目的只有一個，就是讓更多的消費者喜歡。所以，在做這些國際品牌選擇的時候一定要注意這樣一些動向，因為這就是業(yè)績的保障。

差異化上，我認為差異化是未來的趨勢之一，在做項目的選擇的時候，一定要知道它是不是第一次進入這個市場，是不是我們獨家或者是不是我們的特色更加明顯。所以，在當前嚴峻的形勢下，要有重點、有規(guī)劃、有目標的進行發(fā)展，集中活力打局部戰(zhàn)斗。

反全球化上，首先我相信未來的小店會是一個非常好的市場，同時商場應(yīng)該引進既潮又是很國產(chǎn)的品牌，因反全球化之后民族的前景也能產(chǎn)生經(jīng)濟效益。

總之，作為一個經(jīng)營者，應(yīng)該感知市場發(fā)展的動向，充分領(lǐng)會消費者對商業(yè)的基本訴求，日復(fù)一日感受起起伏伏，在跌蕩中順應(yīng)時代的變化。我相信，五年以后大家一定會活的更好，50年以后我們也會活的更好，500年以后零售業(yè)依然會存在。

五星電器副總裁景星

未來五年我覺得很難，這個誰能夠看得清未來？我連明天的股市，一個月后的房市我都不太能夠預(yù)測得到，何談未來五年？當子彈飛的時候，你要做的事情是什么？就是就地臥倒，未來五年你關(guān)注不變，比關(guān)注變要更多。

五星電器這20年不僅見證了整個中國零售的風起云涌，自己在股權(quán)上有很多次的變革，在整個家電零售或者整個中國商業(yè)連鎖之中都是一個比較特殊的案例。但是經(jīng)過了這么多的折騰之后，五星一直在默默的成長。是因為五星電器一直專注企業(yè)文化，專注在家電零售，專注工匠精神，專注創(chuàng)新。

未來五年，五星電器會堅守本業(yè)家電零售，會仰臥星空，在專注這件事情上面把工匠精神做到極致，做到最好，這樣才會擁有我們的核心價值。

上海商學院教授周勇

零售發(fā)展40年，從單體零售然后到連鎖零售，從實體零售到線上零售，然后從線上零售又到了兩線融合，從現(xiàn)金支付到移動支付，還有從到店到到家，所有的變化只有一點我覺得最重要，那就是我們離消費者越來越近。未來假如說誰離消費者越來越遠，那肯定沒有希望，而且是死路一條。所以，我們?nèi)ヌ接懳磥淼牧闶劭隙ㄒヌ接懺趺礃优c消費者更近。

接近消費者的這些企業(yè)有更好的業(yè)績，我想未來怎么發(fā)展呢？從邏輯上來講，有三個步驟或者階段我們需要考慮。第一步，半年入門。這個大數(shù)據(jù)也好，數(shù)字化也好，這個全渠道也好，我們都要入門，而且現(xiàn)在入門特別快。第二步，三年入道。三年內(nèi)這個模式能夠走通，能夠打通。第三步，五年入化。

未來五年消費有三大變化：第一，消費是會更注重健康；第二，消費更注重科技；第三，未來下一個五年，社區(qū)養(yǎng)老步入快速發(fā)展階段。

北京超市發(fā)董事長李燕川

這五年來，科技推動零售的助力非常強，未來這五年應(yīng)該在科技發(fā)展上會更多。我經(jīng)常跟我的團隊說，不能讓人家把我們當傳統(tǒng)零售，我們要做有科技含量有現(xiàn)代感的超市，得做成這樣才行，得貼近老百姓。

不管科技也好，健康也好，老百姓會越來越重視自己，所以我們現(xiàn)在提供的商品應(yīng)該越來越注重健康。此外，養(yǎng)老方面，我所說的養(yǎng)老不是我們的養(yǎng)老院，而是商場的養(yǎng)老，社區(qū)的養(yǎng)老，下一步一定會有很多這樣的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，會為老人提供服務(wù)。

貴州合力集團董事長李德祥

合力在發(fā)展中比較注重利潤的穩(wěn)定。在IPO合規(guī)的情況下，上半年的凈利潤率是4.18%，比全國的水平高了一點。這主要得益于這幾年貴州經(jīng)濟的發(fā)展比較好。

在貴州開一家店毛利大概在17%，人工費用9%左右，租金占比可能在4%左右。4%的租金是自己租的商場，但是有接近一半的商場是政府給出的房租，不要錢。

另外就是貴州近三年的GDP增長在全國都排第一，11%以上。五年來，貴州省投資的高速公路已經(jīng)達到了5.5萬公里，以前從貴陽市到一個縣，最遠大概要坐14個小時的車，現(xiàn)在也就3-4小時之內(nèi)。所以現(xiàn)在30萬方的面積有25萬都在縣里面為主。一個縣最多能開4個店，一般是一個縣一個店。

南京中商集團執(zhí)行總裁劉夢婕

實際上百貨為什么做的好這個不談，這個歷史不是我做的。今天，我們說排隊，講IP。

10月10日在合肥我們開了一家IP主題店，7點18分開業(yè)，排隊排了400米，其實，我們之前并沒想過會排這么長的隊，因為這是合肥的第七家羅森便利店了，但是合肥第一家主題店。

我認為，這家店之所以吸引消費者，是因為第一羅森本身品牌慢慢在合肥已經(jīng)有了一定知名度的提升和培育。第二我們做了一個IP主題形象店，這個IP主題形象店核心是我們自有的IP。

我們在做的事情這兩者之間是循環(huán)賦能的。從某種程度上來講，羅森其實是一只雞，IP對于我們來講就是蛋。

福建東百集團副總裁袁幸福

東百今年是61周年，去年是東百轉(zhuǎn)型的一年，做了顛覆性的改造，也就是改變了所有的內(nèi)容。從整個商業(yè)發(fā)展角度我們把原來的兩座合并做資源的整合，因為一個面積很小兩三萬方，另外一個面積四萬都方，加起來六萬多方。

袁幸福把這種改造成為內(nèi)容驅(qū)動，一方面由于東百有一部分60年代、70年代還是我們中產(chǎn)的顧客，這部分的商品保留，保留以后把它精化，另外一部分拿出了大量的面積跟空間來做未來的產(chǎn)品線，吸引80后，做90后，整個東百中心在整個福建引進了從一線化妝品、二線的名品到全國性的知名品牌大概100家。

我們把東百中心叫成超級百貨，其實我們有百貨、購物中心和街區(qū)，由三者組成一個商業(yè)體。

改造后的東百中心2017年大概做了7億多，今年預(yù)估能做到20億的規(guī)模。

南京新百集團常務(wù)副總裁蘇杰

對我們來講，所有的時間維度就三個，歷史，現(xiàn)實和未來，所以我們把它變成十二個字，尊重歷史，面對現(xiàn)實，展望將來。

歷史不可能把它割裂掉，但是現(xiàn)實你必須得抓，適當要做一些前瞻性的培育。它也是一個動態(tài)的過程，你今天面對的現(xiàn)實，明天就變成歷史了，你今天培養(yǎng)的將來，就是你不得不面對的現(xiàn)實。所以我們既要去做一些推動性的事情，同時也不要讓他出現(xiàn)一些割裂式或斷崖式的一些變化，這是我們在做的事情。

其實這些年我覺得最大一個主題就是變，變到最后又是回歸，回歸到零售的本質(zhì)。所以這些年我覺得零售的本質(zhì)并沒有改變，還是要回歸到顧客的需求。

步步高集團董事長王填

我們在去年開始做了一個三年完成企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略，我們數(shù)字化戰(zhàn)略分為三大塊：數(shù)字化會員，數(shù)字化商品，數(shù)字化運營。我個人認為，數(shù)字化會員是最基礎(chǔ)的工程，花的時間最長。數(shù)字化的會員確確實實有非常好的價值，這一點在做的過程中還是比較辛苦的。

和騰訊合作方面，我覺得騰訊是讓你自己的想法，你的價值主張可以根據(jù)你的想法來。騰訊是我有這么多東西你自己拿，你要哪些東西你自己來。所以你得會拿他的東西，你得會要他的東西，你必須自己有能力消化他的東西，他沒有把他的東西賦能，并沒有產(chǎn)品化。

從去年開始，我們也清了很多東西，還在繼續(xù)清，我想把這些籃子里的自己的業(yè)態(tài)稍微調(diào)的更加順一點，更加關(guān)注一點。

此外，盒馬也好，超級物種也好，我覺得所有新興事物都有它存在的合理性，因為它迎合了年輕人高頻率，跨節(jié)奏的生活。這里面高頻和強需的就是一日三餐，盒馬和超級物種他們主打都是一日三餐，這個實際上切入到的是外貿(mào)和餐飲這個市場，至少作為觸點，作為跟消費者產(chǎn)生一種強觀念的場景是餐飲渠道。

京東集團副總裁趙英明

如果不覺得一年前的自己是一個蠢貨的話，那就證明這一年我們沒有學到什么東西。因為快速變化的市場中，我們在不停的推翻過去的一些認知，也在形成一些新的認知。

如今，此消費者已經(jīng)不是彼消費者，此渠道已經(jīng)不再是彼渠道，此商品已經(jīng)不再是彼商品。

未來零售將無處不在，無所不有，無所不聯(lián)，無縫切換，空間邊界開始消失了，場變成了場景，貨變成了商品，服務(wù)、數(shù)據(jù)、內(nèi)容等等一切的集合，成為了消費者需求的解決方案，而不是再是商品本身，產(chǎn)業(yè)的邊界開始消失了。而人將在供應(yīng)商，平臺商的幫助下，變的越來越個性與多元。

今天的每一個企業(yè)都需要有一個戰(zhàn)略聚焦，決定Where to play，然后要有一個持續(xù)的戰(zhàn)略投入，堅定的沿著你的目標向前努力進發(fā)，只有這樣我們才能夠在這樣一個不確定的市場中，找到自己確定的戰(zhàn)略突破。

羅森中國董事副總裁張晟

如果沒有理智，五年后一定活不下去；如果沒有睿智，五年后不會活得很好。

零售業(yè)不是一蹴而就的行業(yè)，而是真正滿足了消費者的需求，你才能夠活下來。今天活得好的零售業(yè)，其實無非還是三個東西：自有品牌、買手制和供應(yīng)鏈。

第一個，自有品牌。自有品牌我們很早就開始搞，但是我一直把它定義為貼牌，就是拿著工廠的東西貼個牌。所以當你這樣的時候，你就沒有自己企業(yè)的內(nèi)涵，和你自己的消費群不是很匹配的時候，就會出現(xiàn)巨大的問題。所以我們在做自有品牌的時候，應(yīng)該抓的是你自己需要什么樣的客戶群你才去做。

第二個，買手制。我們幾乎都沒有人，沒有人敢買斷，沒有人敢做。你買斷了賣不掉，我不算你錯，還是沒人敢做。這里面也不是什么都可以買，其實更主要是眼光不夠，不知道什么可以買。

第三個，供應(yīng)鏈。我們都在講大倉總配越做越大，到底多大才是適合你的呢？全國有多少個倉才是適合你的呢？這些都是我們沒有去考慮好而在做的。

便利店很多人說難不難，我說不難，但也很難。其實就三個：看得懂人才，你挖一個運營的人才沒有用，這個行業(yè)最難的其實是把怎么把人協(xié)調(diào)好；看得懂商品，什么樣的商品適合做自有品牌，什么樣的商品不合適；看得懂位置。

樂城股份總經(jīng)理王衛(wèi)

零售有兩樣東西是固化成本，第一個是人力成本，第二個房租成本，生鮮傳奇房租成本從一開始就進行了一部分轉(zhuǎn)租，生鮮傳奇其實是一個整體，它是一個深熟系統(tǒng)的解決方案，生鮮傳奇既是自己一個主力店，也是一個平臺。

生鮮傳奇毫無疑問還要進行模式再造，不僅僅是做城市模型，還要做更多模式上的創(chuàng)新，生鮮傳奇從一代店到現(xiàn)在四代店，以及馬上會推出的五代店，包括南京的店會截然不同。因為停止下來就會失去真正的競爭力，唯有不斷的變化才能真正的機會。

模式再造不管新零售舊零售，企業(yè)所有的變革就要圍繞這三件事情去做：第一個是超密度，這也是生鮮傳奇的戰(zhàn)略，密度本身就是最好的防守；第二個是更專業(yè)，只有做到比對手專業(yè)，消費者才能幸福；第三個是最好的門檻就是比別人專業(yè)，更高效，是效率的競爭。有些東西做的很好，但是永遠不可能盈利是不行的。只有把效率真正提上去，形成一個真正盈利的模式才有效。

零售的基本元素是商品，這件事永遠不能忘記，生鮮傳奇自有品牌現(xiàn)在已經(jīng)超過20%，很快會突破50%，那更重要的一件事情，是一定要把供應(yīng)鏈全程控制。一定要保障食品的健康安全，全程監(jiān)控，生鮮的下半場不是比價格，是誰能給消費者提供真正健康安全的食品。這件事情必須作為企業(yè)甚至企業(yè)家的使命去做，而且我們確實有機會去做到。

超百萬粉絲時尚博主

《奇葩說》第二季辯手樊野

我認為現(xiàn)在的消費者內(nèi)心戲非常多。首先時尚產(chǎn)業(yè)從過去單一化變?yōu)槎嘣�下的流行趨勢是跨界和顏值時尚。吃的、穿的，包括手機殼、充電寶都越來越好看，越來越時尚，然后就是不同元素的跨界。

第二就是消費者希望通過時尚區(qū)分自己，怕撞衫，愛潮牌。他們的心理狀態(tài)就是我希望你認可我，但是我要和你不一樣。他們可能也不一定懂這個潮牌代表著什么意義，但是他們覺得很酷，因為這是他們區(qū)分于別人的一個東西。

第三是要重視消費者不同角度的內(nèi)心戲，從物質(zhì)消費到精神消費，另外還有可持續(xù)時尚。比如說這件衣服是用可回收的布料做的，有些人就會非常喜歡，為什么?因為這是他區(qū)分他和別人的方式。這個產(chǎn)品我認同，他表達我，表達我的同時區(qū)分了我和別人。

最后就是科技，一些科技類的產(chǎn)品，尤其像我們做運動的布料需要有一些科技功能，他們需要科技來支撐他們的購買。

樂語總裁朱偉

其實我們現(xiàn)在能看到線上的無論是阿里還是京東還是所有線上的企業(yè)，第一是流量枯竭，第二是導(dǎo)流成本巨高。所以每一個線上企業(yè)都在拼命的想跟線下企業(yè)牽手，其實牽手最重要的就是先導(dǎo)客戶。因為線下倒流成本低，轉(zhuǎn)換到線上，一個客戶可能就是線下，比如說是10塊左右的成本，可能到線上一兩百塊，轉(zhuǎn)化到資本市場可能就有巨大的收益。

所以在我看來，我們線下企業(yè)一定要用好線上這個資本轉(zhuǎn)化的武器，大膽去跟他們合作，沒有關(guān)系，數(shù)據(jù)本身是不值錢，就像原來樂語的客戶，每年有幾千萬的用戶，都流掉了，現(xiàn)在都已經(jīng)聚攏到妙健康上面，就是流量的導(dǎo)入線下是存在巨大的價值。

零售真正的就是挖掘消費者真正的需求，不是你自己想象的需求，是你身體真正的需求和你心里真正的需求。

有一個簡單的數(shù)據(jù)，中國成人30%超重，70%有過勞死的危險，76%亞健康，20%有慢性病，1.6億人有血脂異常，2.7億人有高血壓，1.2億人有糖尿病，1.2億人有脂肪肝。假設(shè)我們對于自己的身體有清晰了解的時候，我相信運動的人會越來越多，可能會刺激或者促進我們整個零售的發(fā)展。下一個五年，我們期望消費者更加健康，期望企業(yè)更加健康，期望行業(yè)更加健康。

樂刻運動聯(lián)合創(chuàng)始人夏東

樂刻出現(xiàn)有兩個前提條件，一個是共享經(jīng)濟的盛行，一個是中國傳統(tǒng)健身行業(yè)存在著改造升級的空間。

中國的健身領(lǐng)域不是沒有需求，而是沒有好的供給，樂刻的出現(xiàn)解決了健身領(lǐng)域的供需矛盾。為什么這么說？傳統(tǒng)健身房大而貴，只滿足了少數(shù)人的需求，沒有滿足大多數(shù)人的需求，所以傳統(tǒng)健身房做不大。縱觀全球公司發(fā)展歷史，沒有一家大公司是定位于為少數(shù)人服務(wù)，所有的超級大公司都是為最廣大的用戶服務(wù)。樂刻就是一家為大多數(shù)人提供健身服務(wù)的公司。

樂刻特點之一就是沒有銷售，只有服務(wù)。我們給自己定了一個目標，希望能夠讓每一個人都能平等的走進健身房，無論他收入多少，是什么樣的職位，無論他能付得起多少錢，他都能夠在健身房自由的鍛煉，不受推銷的困擾。這個目標的實質(zhì)是讓每一個人平等享有運動健康的資源和權(quán)利，我們希望有一天我們能夠去響應(yīng)所有有運動需求的人，通過過去這三年的探索，我們更加了解到中國現(xiàn)在健身這個領(lǐng)域最大的矛盾就是人們?nèi)找嬖鲩L對健身的需求和有效的供給不足的矛盾。

我們努力讓每一個用戶都能進得起健身房；努力為用戶提供超級性價比的產(chǎn)品和有溫度的服務(wù)；努力提高健身在國人當中的滲透率。從而推動更多人養(yǎng)成健身的習慣，去做更好的自己。

妙健康CEO孔飛

妙健康用戶量已經(jīng)超過了5000萬，我們用三年時間完成了4.5億融資，實際上在健康管理行業(yè)我們是第一品牌，過去的健康管理和今天的健康管理有很大區(qū)別。隨著數(shù)據(jù)時代和物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，我們把今天所從事的健康管理和過去的健康管理分成兩個時代，過去的健康管理叫健康教育。今天我們叫健康管理的2.0時代，也就是妙健康這三年來我們打造了移動健康管理平臺——妙健康A(chǔ)PP。

妙健康跟樂語合作實現(xiàn)了線下流量和線上流量互為入口的機會，更多的是流量背后數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)的能力。

其實妙健康和樂語結(jié)合，第一個解決的就是過去的零售是賣完東西交易就結(jié)束了，通過我們的能力——即每賣完一件穿戴設(shè)備的數(shù)據(jù)連接能力，把交易的結(jié)束變成數(shù)據(jù)收集的開始，這是最大的改變。這種改變未來是隨著物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備越來越多，可能人均都要好幾個物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，這種線上為線下導(dǎo)流，線下為線上導(dǎo)流的能力，未來一旦發(fā)揮起來它的力量是無窮大的，想象空間是非常大的。

星創(chuàng)視界集團董事長王智民

從眼鏡店跨界到醫(yī)療，可能有人覺得這個跨越有些離譜。眼鏡的本職是視光，視光的本職是治療，全世界眼鏡店內(nèi)會有一個崗位叫視光師。我們目前不斷和AI公司合作，通過合作讓中國百姓享受到最高效、最低成本篩查環(huán)境。當我們篩查出有癥狀時，接下來會找醫(yī)生，去做輕問診，從初篩到初診這個過程會形成閉環(huán)。

我們跨界推出眼底照相機后，發(fā)現(xiàn)單價提升近30%。實際上，目前中國消費群體對自己的健康狀態(tài)關(guān)注度在提升，30%的人愿意花更多的錢去保護眼睛，未來眼鏡店的專業(yè)服務(wù)也不僅僅局限于驗光。

雖然跨界醫(yī)療，但是我們并不會“干掉”檢驗眼科。我們的動作是篩查，篩查出疾病后還是需要去醫(yī)療場所治療。醫(yī)療體系有三個明顯的動作：確診、治療和開藥，我們是在這三個動作之前。今年年底，我們會和區(qū)域眼科門診合作，從健康管理邏輯來說，最重要的是HMO管理模式，醫(yī)療人員、醫(yī)藥公司和保險公司，我們主要做的是主動篩查。有人認為篩查這個動作已經(jīng)結(jié)束，但是這個篩查沒事不代表沒有商機。雖然頻次不高，但是消費頻次可以加大，用戶會養(yǎng)成主動篩查的習慣。

人類有四個地方非常重要：眼睛、脊椎、牙齒和膝蓋，這四個地方只要壞掉，生活質(zhì)量會直線下滑。

10月13日，“2018聯(lián)商風云會”在南京正式落下帷幕。為期兩天的中國零售行業(yè)大會正如其主題“中國零售·下一個五年”一樣，有對零售行業(yè)的反思和交流，更有對零售行業(yè)的敬畏、感恩及期望。

過去已去，未來已來！下一個五年，繼續(xù)勇敢的去接受零售的挑戰(zhàn)，風云際會，問道金陵，來年聯(lián)商風云會再聚。

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（來源：聯(lián)商網(wǎng)）