投資女王今日資本徐新、源碼資本看中的零售類項目不多，便利店市場只有安徽鄰幾便利店。

這個由創始人及董事長劉忠建帶領13個志同道合的兄弟創立的品牌，到現在不過3年時間。

但已經是擁有500家門店，遍布安徽全省絕大多數地級市，成為安徽省內名副其實的領頭型便利店。

在此之前，安徽省內，或者說哪怕是省會城市合肥，并沒有特別規模和標準的便利店品牌。現在的安徽，已經有包括本土王者美宜佳、日系代表羅森（中商羅森），以及便利蜂的存在。如果算上同為小業態代表的生鮮傳奇、誼品生鮮，安徽是個社區購物場景和供給水平非常領先的地區。

安徽成為創業和消費雙向重要的便利店市場。帶著非常純粹的眼光去看，鄰幾的門店有著典型日式便利店的特點。鮮食，依然是鄰幾類似其他便利店一樣，充當著顧客引流、利潤獲取、心智沉淀的頭部商品。單位區域內通過密集鎖定開店，以一個點的全面占有，逐步向一個城市快速占領。劉忠建對此形容為下圍棋，落子就要圍住，不能孤子在外。目前除了黃山（徽州）、淮北等四個距離較遠城市，鄰幾的開店拓展速度，放在全行業也是領先的。

《零售老板內參》在與劉忠建交流座談期間，幾次問到鄰幾走出安徽，首站會在哪里？劉忠建都笑而不答，反問我們哪里更合適？而包括我們在內很多人都認為，南京和合肥構成的一條長江下游經濟帶（相鄰還有蕪湖、滁州、馬鞍山），走出安徽，首站非南京莫屬。當然，劉忠建依然沒有給出答案。

他還是很冷靜地認為，安徽本土依然是一個需要繼續打深滲透率的優質市場。況且現在隨著中商羅森的高舉高打，大膽下沉，鄰幾在安徽拓展便利店市場，至少不再寂寞獨行。對此，劉忠建也是抱著歡迎的態度。

我們不認為這是簡單的商業客套。對于安徽來說，尤其是最近幾年經濟發展迅猛的合肥來說，擁有優秀競爭伙伴的合肥便利店市場，在當下有助于一起提升整個地區的便利店文化，也有助于反向激勵合作方和供應商的進步。

就像當初他會從十足便利店的一號位職位“激流勇退”，從零開始在合肥創業一樣，70后的他，身上依然有著非常老派便利店的基本價值觀念。做業務要穩中帶猛，如同他到合肥后一舉收購一家國資背景的便利店品牌（來購）；做門店要注重單店盈利水平，一個店就是一個完整的經營單位。做團隊要共同發展，如同他在和《零售老板內參》交流期間，其實正在為隔天的員工培訓做著準備。

劉忠建就是這樣一個同時兼顧了傳統的正確和新潮的方法的人。這讓他的便利店創業路徑，也喜歡找一個還在增量擴張的上升期做著傳統型的業務。安徽合肥、便利店、創業，三者融為一體，就是他的真實寫照：用創業的方式，在合肥這個新市場，做著便利店老本行。

合肥是個零售創業好地方

鄰幾現在屬于合肥當地重點支持的創業創新企業。當初選擇合肥，劉忠建是經過仔細盤算的。

合肥，一個2019年GDP還不入全國前20的城市。但令人驚訝的是，合肥被稱為“新零售之都”，除了鄰幾便利店，還誕生了誼品生鮮、生鮮傳奇、老鄉雞，都是全行業知名的新興創業型企業。

這并不是偶然，與其說這些創業公司在搶奪合肥這個新興崛起的城市，不如說是合肥特殊的城市情況孕育了這些企業。

作為安徽省會，合肥不僅距離南京、杭州等新一線城市距離較近，地處長三角經濟帶，還是2019年全國GDP增速第二快的城市。除了經濟方面以外，合肥政府對“芯（片）、屏（幕）、器（機器人）、合（人工智能和制造業融合）”等新經濟產業，都在大力支持，對消費零售的創新扶持和鼓勵，力度也不小。

這種上升勢頭讓合肥這個城市成為創業者的溫床。同時，合肥也擁有中國科學技術大學、合肥工業大學等諸多大學學府。我們國家用高考制度，免費替全社會篩選出來了，20歲最“鮮嫩”、最具潛力的優秀人才，就在大學。有了大學，就有了年輕人與消費力，有了一個城市的未來最大發展基礎。

便利店天然和年輕人在一起。

對于便利店創業者來說，合肥對比起房租昂貴，人力成本高的一線城市、新一線城市，壓力相對較小，反過來前期啟動條件更優厚。鄰幾創始人劉忠建在2017年決定進入合肥市場進行創業時，發現當時的合肥，三大日系便利店還沒有進入，稍微正規一點的連鎖便利店總數也不過百家，根本沒有龍頭性的品牌出現。

于是，當時身為門店總數超2000家的十足便利店董事長的劉忠建，毅然決然辭去職務，帶著另外13位志同道合的聯合創始人，自掏腰包抵押資產湊了900萬的啟動資金，來到這片并不是自己故鄉的土地進行二次創業。

這就是劉忠建跟《零售老板內參》分享，他為什么要選擇合肥創業的原因。

來到合肥后，劉忠建第一個拜訪的本地零售大佬，就是生鮮傳奇創始人王衛。二人現在同為中國零售業的知名人物，彼此私交十分要好。二人見面之后，王衛見劉忠建在安徽并沒有車，更沒有司機，便立馬提出要送劉一輛車。劉忠建很感謝，但也沒太在意，因為他覺得這份禮物太貴。結果在第二天，王衛公司的財務，真給劉忠建打電話，詢問他的身份證號等購車信息。這讓劉忠建很感動，有兄弟這般實打實的支持，是對自己創業極大的肯定，劉忠建在合肥創業也得到了王衛很多幫助及鼓勵。

值得一提的是，王衛本人其實對便利店業態并不看好，他曾在2018年底，虎嗅舉辦的一次媒體活動上，直接提出“便利店是落后業態”的觀點；反過來看，劉忠建也認為生鮮傳奇是做的很不錯的一家企業，但生鮮店所面對的客群——“廣場舞大媽”是非常難伺候的消費群體，而便利店面對是“蹦迪小姐姐（小哥哥）”，是未來的消費主力。但這絲毫不妨礙二人的私交密切。這可能就是中國商業社會特有的“英雄惜英雄”情節，彼此是兄弟，但對于彼此的業務模式，不認同就是不認同。

2017年底正式創業到現在的不到3年時間，鄰幾便利店在安徽地區開出了500余家門店。這個便利店品牌第一次大規模受全國媒體的關注時刻，是在2019年4月。因為他們獲得了今日資本領投、源碼跟投的3000萬美元注資。

劉忠建告訴我們，今日資本創始人徐新，是將鄰幾當時的幾十家門店資料全部收集起來，將每家店逐一過目后，才敲定了這筆投資。

劉忠建創業會選擇處在上升期條件下的市場，徐新的投資也喜歡選擇有長期成長且當下不浮躁的產業。

本土便利店的競爭優勢

徐新是這么評價鄰幾便利店的：沒想到在合肥能開出這樣的便利店。

而鄰幾也的確可以稱得上是目前安徽內，在便利店產業中能體現出來的極限水平。

鄰幾是典型日系便利店，商品結構上走的自然也是日系便利店路線。由鮮食、包裝食品、日用百貨構成，SKU在3400左右。其中銷售占比超35%的鮮食包括現磨咖啡，烤腸、蒸點、炸品、關東煮、玉米等熱食；還有包裝盒飯、飯團、熱干面、蔬菜沙拉、蛋糕等冷食。

在開店策略方面，鄰幾采用密集開店鎖定區域的方式，在同一片商區或住宅區開多家門店，從而實現鎖定用戶在做決策時候的絕大多數選項。如在合肥最著名的小龍蝦一條街寧國路附近的一片商圈“繽購商業廣場”中，劉忠建特意帶著《零售老板內參》人員一行，前往走訪這里的三家鄰幾便利店。其中兩家店在商圈中心的步行距離不超30米，另一家則開在連接商圈與馬路的道路旁。

鄰幾的門店，密集鎖定為主，門店位置的自然流量效應也要兼顧。

不只是合肥，在安徽其他城市中，鄰幾也使用這樣的打法。8月8日，中商羅森在蕪湖萬達廣場開出安徽第二城市的門店。但是，中商羅森首店附近2公里內，就有4家鄰幾，這些鄰幾便利店，都是幾個月前才開在該地的。其中一家店，距離中商羅森20米不到。

面對近些年也在逐步下沉的三大日系便利店，劉忠建認為，鄰幾最大的優勢在于其更貼近中國消費者并且能在數字化經營上不斷創新，包括商品本身、購買習慣、營銷模式等方面。

先說商品方面，鄰幾在鮮食研發上試圖更貼近中國人的口味。除了與上海的鮮食基地合作，供應飯團、沙拉、糕點等普通鮮食外。鄰幾還在安徽有一個食品研發工廠，做出了武漢熱干面、淮南牛肉湯等具有地方特色的熱食小吃。

其次，鄰幾針對二、三線城市，也想將門店打造成類似星巴克“第三空間”的感覺。即門店只要物業條件許可，盡量選擇高度相對較高的商鋪，搭出一個二層平臺，擺放10余張桌椅，并配有充電口等設備，供消費者休息。

劉忠建帶著《零售老板內參》參觀“繽購商業廣場”三個店期間，特意指著二樓的坐椅區說到，每個桌子靠墻位置，是有插座和USB手機充電接口的。

手機充電，鄰幾是有多么在意年輕人，甚至學生群體的到店體驗。

劉忠建希望把便利店打造成一個供年輕人們約會、聊天、見朋友、甚至是加班、寫作業的首選場所。這是便利店當前也在考慮，但還沒有特別普及的中國國情。

此外，鄰幾更在意社區型便利店，以及更下沉市場便利店消費者的需求。通常來說，便利店分為三種類型，開在大流量位置（車站、商圈、醫院、學校、科技園區等）的流量型門店、開在寫字樓附近的商務型門店、以及開在社區附近的社區便利店。

三種便利店類型中，日系便利店都有針對性涉足。但是，日系便利店還是有其固定的運營方法論和優勢。鮮食、咖啡等招牌商品，深受顧客喜愛。但在社區型便利店中，日系便利店這種為個體顧客服務的業態，與家庭日常消費場景的需求，自然有一些距離。包括米面糧油、油鹽醬醋等硬通貨品類，還是屬于應急的范疇，而非主營的品類。

同樣，在更下沉的市場中，如城鄉結合部，外資便利店更是比不過本土便利店，對家庭場景需求的理解和滿足，更對類似唐久那樣，深受低線市場消費者喜愛的拼團等銷售模式，了解有所欠缺。

“我家住在杭州，我們看到全家只能在商務樓附近開。小區門口都是十足，而華南城市城鄉結合部就是美宜佳的天下。”劉忠建舉例。

同時，中國本土便利店的數字化經營的創新及迭代能力，目前比日系便利店要強很多，這一塊也是中國本土便利店的一大長期優勢；

眼下，鄰幾在面對三大日系便利店時，更多的仿佛并不是競爭，而是不言自明默契，一起共同做大安徽市場。

“羅森的進入會讓整個安徽的便利店行業更繁榮，我們與羅森在安徽市場共同努力3年了。”劉忠建與我們座談時如是說。這聽起來好像是客氣話，但仔細想也的確是事實。

鄰幾此時需要一個優秀競爭者的出現，尤其是像羅森這種的知名對手。

首先，羅森是一個很好的學習對象。與創業公司鄰幾不同，羅森本身有一套經過多年驗證的資源體系與業務模式方法論。羅森的到來，鄰幾真的認為帶來的是正面激勵效應。

其次，整個安徽便利店市場其實是高度分散而不領先的。有品牌光環的“正規軍”入場，進一步教育了當地消費者的心智。現在的安徽街頭，小店的便捷供給依然是夫妻老婆店占主流，連鎖便利店品牌也都十分雜亂。鄰幾并購的數個安徽本地連鎖便利店品牌，其中品牌最多的一家也就60家店（即上述提及的國資背景便利店品牌）。

這種情況下，正規的連鎖便利店品牌進入安徽市場，看似在與鄰幾爭搶消費者，其實是將消費者從夫妻老婆店與雜牌店手中，轉移至正規連鎖便利店中。

如同上述所言，鄰幾稱得上是安徽省內便利店產業中，目前所能體現出來的極限水平。但這并不是鄰幾這個品牌的極限，而是在當下市場環境和產業鏈只能達到的極限水平。

在更多品牌“正規軍”進入安徽市場后，上游的供應鏈、下游的用戶消費習慣會更大步的前進，通過這樣提升安徽省整個的便利店產業鏈水平，鄰幾自身也才能更大步的進化升級。

傳統便利店vs互聯網思維

劉忠建將開便利店比作下圍棋。這個比喻第一層指的是局部區域的密集鎖店，如某個商圈、某條街道；第二層指的是以區縣、城市、省份為單位的批量開店。

而鄰幾的下一步，是要繼續將安徽及周邊區域的門店數量做上去，全省500家是遠遠不夠的。據悉，鄰幾今年將在安徽地區開出至少800家門店。也就是說，半年時間，鄰幾要翻倍過去3年的水平。

此前沒有便利店品牌領頭羊的安徽市場，就像一片蠻荒之地，馬車能跑多遠，地盤就能被占多遠。除了快跑圈地以外，門店數量擴大帶來的商品需求增大后，鄰幾與供應商之間的議價權可以得到進一步的提升。

所以，劉忠建也表示，目前鄰幾會繼續專注安徽市場。

其實，這種“占山為王”深耕某個省份，再慢慢輻射周邊省市的做法，是經過驗證的傳統便利店的正確做法。兩桶油之外的便利店老大美宜佳，便是如此。這種正確做法，是由便利店本身的經營特點決定的，越小的業態受周邊環境的具體影響越大。不僅需要注重每家門店的經營品質，還要有一套成熟單店運營方法，能高度適配門店周邊的人群特性。

與之相反的便是所謂的互聯網思路，即快速燒錢搶占全國市場。門店越多、覆蓋范圍越大，企業估值越大。新型零售品牌當中，有同樣出身合肥的誼品生鮮。還有同樣為便利店品牌的便利蜂，已經開在了合肥。

可以看出，鄰幾便利店的拓店思路，相對來說比較務實。它在品牌調性、內部管理、資金使用、業務布局四方面，都符合一個比較傳統的便利店發展思路。

但是，這并不妨礙鄰幾本身，是一個拿了風投的創業公司。拿了風投，意味著鄰幾最終目標走向上市，并非奇談怪論。對于便利店本身這種利潤小、回報慢、戰線長的業態，究竟應該怎么在穩步徐行與飛速疾跑之間，做出正確抉擇呢？

對于鄰幾來說，劉忠建選擇這樣的的拓店方式，可能是來源于他在十足的從業經歷，傳統便利店穩扎穩打的心態，在他身上已經根深蒂固。

事實上，互聯網的快速布局全國占領市場的思路，并不適合便利店企業。劉忠建提及2018年幾個暴雷的便利店創新品牌，也是有自己的一套看法。

首先，在距離較遠的省市之間，對于便利店品牌實際的業務規劃并沒有聯動效應。開拓一個距離較遠的市場，并不只是簡簡單單在供應鏈層面的補充，而是在用戶心智層面對品牌的呼應感。

還是以羅森舉例。中商羅森進入安徽的第二個城市為蕪湖市，選定這個“三線”城市的原因，是蕪湖位于南京與合肥之間。當地居民有很多在南京、合肥工作過，所以對已經進入這兩個城市的羅森品牌已經有了很高的接受度。出現在自己家鄉，也自然而然對品牌有極強的認同感。再說，蕪湖的經濟地位，安徽省內第二。

只有向鄰近城市去擴店，便利店的品牌性，才能實現層層疊加效應。

其次，只要你的門店售賣鮮食。基地工廠當日配送能觸及的最遠距離也就300公里半徑。便利店拓展一個新店，就不僅僅是開一個店，而是相當于開一個新的公司。而且在供應鏈、人員培訓、顧客習慣等各方面非常不同。需要構建一整套新構架，包括人才班子、業務模式、品牌調性、供應鏈、后端前端。

對于便利店來說，這種用互聯網方式大步擴張的品牌，已經有太多案例驗證出不可行。

這些客觀現實情況，充分的說明了，便利店的城市擴張，面對的問題不止是簡單的一個新式互聯網時代和老式便利店之間的模式沖突。而是一個正確和錯誤，是非層面的沖突。

這種說法，放在便利店行業，其實在今天也得到普遍的認同。雖然，出現了一個特殊案例——便利蜂。

如果說安徽羅森與鄰幾是門店與門店層面的日常銷售競爭，那么便利蜂的存在，則是與所有其他便利店，進行基礎模式層面上的競爭。因為便利蜂沖擊了這個行業的某些基本的運營規則。

前段時間，便利蜂宣布北京市場整體盈利，這似乎是在宣布自己的模式，已經獲得了階段性勝利。我們知道，一個便利店品牌宣布整體盈利，這是一個多么重要的經營成果指標。況且，還是一個成立不到4年的新品牌。

便利蜂宣布北京市場的整理盈利，行業內還是非常認可它的優秀。

反過來說，便利蜂如果繼續以這種互聯網速度去擴張的話，相當于拿標準的互聯網公司的估值所獲得的融資，去干便利店這種小業態生意。一種中國互聯網特有的降維打擊手段，也躍然成型。

理論上來講，資本帶來的規模效應，會讓便利蜂在未來產生明顯的馬太效應（強者恒強）。那時，便利蜂與各地便利店品牌的競爭，就會從現在的模式層面，轉移到真槍實彈的面對面競爭。

回到鄰幾，對于鄰幾這種區域性便利店品牌，要怎么應對？怎么在現在就做準備？或許，這也是鄰幾現在正在采取的方法論——鄰幾需要繼續牢牢占領自己的存量地盤，用密集的門店筑起一道密不透風的防護墻。即如劉忠建所計劃的，繼續深耕安徽地區并加速開店。

當你自身優秀的到一個量級的時候，你的企業和在市場上的品牌效應，就跳出了競爭，而成為一個特殊的零售業態和市場存在。自己的企業就不再存在什么直接的競爭，一切進入到良性的“以我為主”節奏，做出一個自己很懂顧客，顧客也很了解自己的高度成熟零售企業。