“生鮮電商就像是電商領(lǐng)域皇冠上的明珠，是一個(gè)‘哥德巴赫猜想’，這道題解完了，整個(gè)電商領(lǐng)域的格局也就明朗了”，中歐商學(xué)院教授龔焱說道。

但直到現(xiàn)在，這道題仍遠(yuǎn)未解完，甚至連真正稱得上標(biāo)桿性的模式都未曾出現(xiàn)。

2005年，彼時(shí)的淘寶剛成立不久，國內(nèi)第一家生鮮電商易果生鮮也正式創(chuàng)立，自成立之日起，其先后完成7輪融資，累計(jì)融資額近60億元，投資方包括阿里、蘇寧、高盛集團(tuán)等。

十五年后，阿里已經(jīng)大到被反壟斷盯上的程度，易果生鮮卻被曝出已進(jìn)入破產(chǎn)重組流程。包括主體公司易果生鮮、子公司云象供應(yīng)鏈和安鮮達(dá)無一幸免，且負(fù)債高達(dá)23個(gè)億。

即使如此，作為電商的最后一塊洼地，生鮮依然吸引著無數(shù)玩家前赴后繼，美菜正是其中之一。

2014年6月，劉傳軍與其他九名創(chuàng)始員工，在北苑家園殺了只公雞“歃血為盟”，成立了生鮮平臺美菜。

短短四年時(shí)間，美菜估值突破70億美元，但之后再無任何資方進(jìn)入，多次傳出“資金鏈緊張”的消息，近日，有消息稱美菜擬赴美IPO并計(jì)劃籌資5億美元。

本篇文章將主要從三個(gè)方面來分析美菜：

1.什么是美菜的核心競爭力？

2.美菜的商業(yè)邏輯究竟能否成立？

3.我們是怎么看美菜未來發(fā)展的？

01

傳統(tǒng)行業(yè)“少談?lì)嵏病?/strong>

近兩年來，美菜強(qiáng)調(diào)F2C的故事越來越少。

2007年，京東獲得首輪融資，此時(shí)京東70%的客戶投訴來自物流，大量的顧客投訴送貨慢、貨物損壞嚴(yán)重，為此劉強(qiáng)東決定自建物流。

當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東對徐新說：“我們建大量的物流中心和信息系統(tǒng)，是實(shí)實(shí)在在轉(zhuǎn)化了公司未來的核心競爭力，使用戶體驗(yàn)不斷提升，為用戶體驗(yàn)燒錢我認(rèn)為是值得的。”

事后來看，卓越的物流體驗(yàn)確實(shí)成就了京東，到現(xiàn)在為止，京東的物流倉儲(chǔ)系統(tǒng)仍可稱得上是達(dá)到了友商的天花板。

與京東類似，美菜自成立之初也在自建倉儲(chǔ)、物流、配送整個(gè)體系。不同的是，劉傳軍對此的解釋是：“中國的農(nóng)產(chǎn)品流通非常的原始和滯后。從田間地頭到消費(fèi)者的餐桌，農(nóng)產(chǎn)品的流通需要經(jīng)歷50多個(gè)環(huán)節(jié)，因此損耗率奇高。如果農(nóng)產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)的損耗率降低5%，這些能夠養(yǎng)活多達(dá)一億的消費(fèi)者。”

而美菜則希望通過自建的物流倉儲(chǔ)系統(tǒng)，壓縮中間環(huán)節(jié)，直接連接農(nóng)民跟餐廳，降低農(nóng)產(chǎn)品損耗。

其官方宣傳數(shù)據(jù)顯示，其已擁有高達(dá)5000輛的配送車輛，在52個(gè)城市建立了74個(gè)倉儲(chǔ)中心，業(yè)務(wù)覆蓋全國200多個(gè)城市，日處理訂單520萬個(gè)，日配送次數(shù)超15000次。

這聽起來是個(gè)“性感”的故事，但在實(shí)現(xiàn)的過程中阻力重重。

一方面是人員專業(yè)性的問題，生鮮采購向來是件“水很深”的事，比如批發(fā)市場的稱重都是帶框皮過秤，這就產(chǎn)生了很多加水、加海綿、加報(bào)紙?zhí)嵘亓康姆椒ǎ瑦毫拥纳踔習(xí)蚱ぜ铀啵@對采購人員的專業(yè)度要求極高。

以業(yè)內(nèi)標(biāo)桿永輝為例，其20年來在生鮮品類已積累出一支規(guī)模超過千人的生鮮采購團(tuán)隊(duì)，形成超過800萬字的采購手冊，但即便如此，采購團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性依然會(huì)受個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)差異等主觀因素影響。

另一方面則是傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)都扮演了各自不可或缺的角色。產(chǎn)地經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)對接農(nóng)戶，建立長期穩(wěn)定的關(guān)系；一級零批商以現(xiàn)款現(xiàn)貨的大貨流通模式，提高生鮮周轉(zhuǎn)率；二三級零批商則直接面向商戶和消費(fèi)者。

美菜在試圖F2C的同時(shí)，自然也承擔(dān)了本應(yīng)由各環(huán)節(jié)玩家承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，比如產(chǎn)品滯銷的風(fēng)險(xiǎn)、在流通環(huán)節(jié)的損耗等等，而這自然也使得美菜的成本居高不下。

強(qiáng)如美團(tuán)，也意識到了這一點(diǎn)。2016年，王興在內(nèi)部講話中說：“我們要少談一點(diǎn)顛覆，多談一點(diǎn)創(chuàng)新。我們需要通過創(chuàng)新，用新技術(shù)、新模式去跟各個(gè)產(chǎn)業(yè)的上下游結(jié)合，幫助他們或者和他們一起來降低運(yùn)作成本，提升運(yùn)作效率，改進(jìn)整體的用戶體驗(yàn)。”

作為佐證的是，近兩年來，美菜強(qiáng)調(diào)F2C的故事越來越少，在大多數(shù)場合其都將自己定義為B2B服務(wù)平臺。今年4月，美菜甚至宣布升級為“美菜平臺”模式，幾千家生鮮合作伙伴可以在美菜直接開店。

02

品類、規(guī)模、利潤的不可能三角

對于餐飲供應(yīng)鏈而言，品類齊、規(guī)模大、利潤高永遠(yuǎn)是不可能三角。

美菜多年來的努力也著實(shí)取得了不小的積累，比如下游的數(shù)百萬小B餐飲客戶，但這也是我想強(qiáng)調(diào)的另一大核心問題。

生鮮行業(yè)的上游極其分散，因此上游的供應(yīng)量極難把握。而下游需求基本掌握在渠道手中，因此，越靠近終端，企業(yè)的議價(jià)能力越強(qiáng)。劉傳軍將這個(gè)結(jié)論總結(jié)為：“誰擁有巨大且穩(wěn)定的規(guī)模，誰就可以變革中國農(nóng)業(yè)。”

為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，美菜的主要受眾基本是小B餐飲商戶，而提供的商品品類則是全品類，據(jù)透露，美菜的SKU數(shù)目最多的時(shí)候達(dá)到數(shù)萬。

但對于餐飲供應(yīng)鏈而言，品類齊、規(guī)模大、利潤高永遠(yuǎn)是不可能三角。

以美菜為例，其品類與規(guī)模基本占據(jù)行業(yè)第一梯隊(duì)，但利潤則一直是難以言說的痛。在2020年初，由于疫情致使餐飲企業(yè)尤其是小B餐企受到劇烈沖擊，美菜的現(xiàn)金流多次被傳出危機(jī)，迅速轉(zhuǎn)向C端業(yè)務(wù)才及時(shí)回血。

一方面是各品類對人、對基礎(chǔ)設(shè)施的專業(yè)性有差異，同時(shí)對利潤的影響也不同。比如生鮮雖然看起來毛利高，但貨值低、難存儲(chǔ)和運(yùn)輸，整個(gè)全鏈條履約成本高；米面糧油則是定價(jià)權(quán)受糧油巨頭掌握，貨物重、占物流空間大、加價(jià)低，吃力不討好。

但如果想要迅速積累規(guī)模，這兩大品類又是不得不涉及的。

另一方面則是小B餐飲商戶，他們之所以是美菜的主流客戶，除了他們更換供應(yīng)商較容易之外，餐飲業(yè)在可預(yù)見的未來仍是一個(gè)巨大且分散的市場，也是核心原因。

但這也致使美菜極難漲價(jià)，夫妻店的一大核心特征就是不將勞動(dòng)力成本視作成本，畢竟無非就是店主多去一趟菜市場，因此，美菜的生鮮一旦賣得比菜市場更貴，那么客戶就不再下單了，但對于美菜而言，各類成本是必須要承擔(dān)的。

即使是已經(jīng)被國內(nèi)反復(fù)研究的Sysco，也依舊難逃這一定律。為了排除疫情的擾動(dòng)影響，故以Sysco 2018財(cái)年的數(shù)據(jù)舉例說明（時(shí)間范圍為2018年6月30日至2019年6月29日）。

2018財(cái)年，Sysco的營業(yè)收入為601億美元，超過美菜一個(gè)量級，但即使如此，其凈利潤仍然只有23億美元，利潤率不足4%，要知道，這已經(jīng)是在更發(fā)達(dá)的餐飲市場跑了多年的穩(wěn)定模式，而中國的變數(shù)只會(huì)更大。

03

社區(qū)團(tuán)購繞不開

“水、電、煤、網(wǎng)之外第五根管道。”

新的變局已在醞釀，這甚至是一個(gè)更大的難題。

自2020年起，各互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛重金投入社區(qū)團(tuán)購。在資源無限量助推下，美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜日訂單量最高突破2000萬單、橙心優(yōu)選日單量突破1000萬單……多家社區(qū)團(tuán)購平臺的日交易額均突破1億元。

社區(qū)團(tuán)購的沖擊，讓永輝超市一季度凈利潤同比下降98%，步步高董事長王填甚至評論：“受社區(qū)團(tuán)購沖擊，超市業(yè)態(tài)到了生死存亡的至暗時(shí)刻”。

美菜的業(yè)務(wù)也在打擊的范圍內(nèi)，對于小B商戶而言，to B 和 to C 的產(chǎn)品基本都在其選擇范圍內(nèi)，判斷的核心依據(jù)則是哪家更便宜，已經(jīng)三年未融資的美菜顯然沒有足夠的子彈與互聯(lián)網(wǎng)巨頭打價(jià)格戰(zhàn)。

美團(tuán)快驢的內(nèi)部人士也向巨潮透露：“小B業(yè)務(wù)確實(shí)受到社區(qū)團(tuán)購的影響，很多小商販直接從社區(qū)團(tuán)購平臺上買，不走快驢這條線了。”

值得一提的是，其實(shí)美菜早已布局社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)“美家買菜”，不過囿于有限的資源，難以迅速起量，故而這塊業(yè)務(wù)一直不溫不火，甚至在去年頻頻出現(xiàn)“美家買菜”要賣給京東的傳言。

不過美菜能夠占據(jù)市場的第一梯隊(duì)，也證明了其過人之處。已初步建成的倉儲(chǔ)物流體系，以及在某些農(nóng)產(chǎn)品品類建立的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，都可以視為支撐其上市的倚仗。

美菜也一直基于此做多樣化的業(yè)務(wù)嘗試，其中投入最大的則是轉(zhuǎn)型為供應(yīng)鏈服務(wù)解決方案提供方。

2020年，美菜把服務(wù)終端餐飲和大客戶的能力開放給生鮮行業(yè)，特別是廣大下沉市場需求最旺盛基礎(chǔ)措施卻非常薄弱的社區(qū)團(tuán)購市場，將作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。

劉傳軍將其定義GaaS模式（Grocery-as-a-Service，食品生鮮供應(yīng)鏈即服務(wù)），“美菜所做的事情，就是提供從原料、采購、生產(chǎn)加工、物流配送、數(shù)據(jù)、金融等全供應(yīng)鏈的服務(wù)，構(gòu)建水、電、煤、網(wǎng)之外第五根管道。”

但這條路上的競爭同樣激烈，近期準(zhǔn)備登陸港股的京東物流就是之一，可以想象的是，美菜未來的征途依舊漫漫。

學(xué)生時(shí)期的劉傳軍在中科院修讀空間物理學(xué)專業(yè)，他曾自述：這段研究生涯對我的影響很大，宇宙茫茫，人類太渺小。我要在像一顆塵土消失之前，做一件非常有意義的事情。

無論終局如何，至少在這個(gè)過程中，他領(lǐng)先了大多數(shù)人。

參考資料

1.《叮咚買菜梁昌霖：干最苦最累最有積累的事，是我們的唯一機(jī)會(huì)》，中歐創(chuàng)業(yè)營

2.《觀察|美菜做錯(cuò)了什么》，餐一謀

3.《開放供應(yīng)鏈平臺！美菜欲打造生鮮新零售基礎(chǔ)設(shè)施》，生鮮榜