有人類學家的觀點認為，人類古今中外的所有進程，基本可以歸為一件事：創造。

進化生物學家、哈佛大學榮譽教授愛德華·威爾遜寫了《創造的本源》這本書，書上有這樣一個觀點：人類從古至今的所有成就可以分為人文與科學兩大范疇。

“人文”講的是我們如何生活與生存，“科學”在人文結構上講的是我們如何更好地生活與生存，那么，什么是范疇？它思考的是：我們在更好生活與生存這件事上的本質是什么。

在筷玩思維看來，我們的商業和生活，乃至于餐飲業、零售業等，近些年的探索不都是在做“人文、科學、范疇”這三件事情么？我們不都是思考如何在這三個事情上創造么？比如從餐飲業延伸了新零售，再比如盒馬在新零售之后提出的新零供，這些都是在人類生存、生活的本質上思考如何創造的這個事兒。

本質這個詞很重要，所有人都會創造，但不是所有人都會從本質來做好創造這個事兒。如果一個企業衰落了，那大概是它失去了從本質創造的能力，如果一個企業崛起了，那大概是它擁有了從本質創造的能力。

關于餐飲業、關于零售業、關于吃喝玩樂這個事兒，我們應該如何思考并做好本質創造呢？且讓我們從吃的角度說起。

在吃這個維度，一家餐廳應該如何創造更多可能？

吃是人類生活及生存的第一要義，就單單付費吃飯這個事兒，餐飲業就有4萬億多的經濟盤子。由于人們對于吃的態度是開放的，所以餐飲業不過是飲食方面眾多選擇中的之一而已。

餐飲業有一個獨特的優勢，就是它可以將吃這個事情的復雜行為簡單化，給顧客輸出特定的即烹鮮食(包括即熱，如機場店等)，顧客只需要付費即可在餐廳的能力范圍內與餐廳產生一定的經濟關系。

其中的核心是“餐廳能力范圍”，什么是餐廳能力范圍？比如說餐廳的服務內容與服務能力，更細分來說，就是餐廳的地址、區域服務能力、產品定位等，如門店是做堂食還是堂食外賣皆有？產品是服務1.5公里還是服務3-10公里，又或者全城送？是提供快餐、正餐？是提供什么菜系？是提供什么價格？這就是餐廳的能力范圍，它決定了一家餐廳的經濟產能及經濟價值。

假設“顧客A”樓下有一家“餐廳B”，餐廳B解決了顧客A的用餐服務，A可以下樓到餐廳B去吃飯，也可以通過電話、外賣等形式讓餐廳B送餐到家。這基本是顧客和餐廳之間的大部分關系，或者說是最高關系了。

回到創造的角度，餐廳就可以思考，如果餐廳的覆蓋半徑是3公里，那么顧客到3.1公里以外，這個訂單該怎么服務？餐廳B經營的是20元的粵式小炒快餐，如果餐廳B的廚師還會些高端粵菜，那么能不能賣？如果廚師還會些川菜、湘菜，那么能不能賣？

從定位的角度，當然是不能賣，但如果顧客很信任這家餐廳，該餐廳也確實有高端粵菜、川湘菜的服務能力，難道說餐廳定位以外的業務服務能力就應該被浪費掉么？

1)、從創造低能到創造高能，核心在于如何開放

事實上，幾乎90%以上的餐廳的創造能力與產能都被浪費掉了。

比如說上海的人民廣場有很多網紅餐廳，這些店排的隊列通常能有三條街那么遠。雖然排隊的人有怨言，但老板可能覺得自己生意好無所謂，然而每一個排隊的顧客，他們的存在并不代表這家餐廳的生意有多好，這個現象更代表了這些餐廳的產能與餐廳創造能力的低效。

再深入些看，這家餐廳排的隊那么長，全服務上海人民廣場附近線下的人了，從顧客屬性來看，這家餐廳排隊的人難道全是上海人嗎？他們可能有北京、廣州、海口、太原、烏魯木齊等地的人，這意味著，這家餐廳的產品其實是可以賣到全國各地去的。

問題不在于能不能賣，問題應該在于怎么賣？

零售界有一個3R概念：Ready to cook、Ready to heat、Ready to eat(即烹、即熱、即食)，從字面理解是：買回家簡單烹飪可以吃、買回家熱一下可以吃、買回家可以馬上吃。3R服務的是顧客在餐廳以外的所有超越空間、超越時間的事兒。

超越空間是顧客在餐廳可以吃、在家可以吃、在任何地方都可以吃，比如奶茶就實現了這個功能；超越時間是顧客在任何時候都可以吃，這是餐廳在經營時間上的突破，比如顧客如果在五線縣城的凌晨三點醒來，假設他不會做飯，那么他此時想吃點熱的都是奢望。所以對于餐廳來說，時時刻刻思考如何突破餐廳產品在既定空間和時間上的服務能力，這很有經濟價值。

3R之于餐廳，它不單單是到家的生意，這個需求涵蓋了所有非堂食消費，比如趕火車、自駕游、野餐等場景，盒馬鮮生發現，人們總是想要在各個地方解決吃飯的需求，包括簡單吃飯、好好吃飯。由此，盒馬將餐廳堂食以外的場景重新定義為“新餐飲”。

套入餐廳B，假設餐廳B在長沙開店，它可能做到了全城送，但長沙以外的場景就難以服務到了，盒馬從難的事情著手，將這些難以做到、一直被忽略，但又實實在在存在的餐飲需求稱為“新餐飲”。

2)、只有重新定義“新餐飲”，才能找到新市場與新經濟的來源

盒馬定義的“新餐飲”解決了三個事兒，其一是提高餐廳的服務能力，先提高餐廳的經濟體量，再提高餐廳的核心競爭力；其二是改變餐廳以往的思維方式，尋找更多的經濟可能；其三是打通餐廳封閉的壁壘，一家餐廳在線下可以定義為快餐，在餐廳以外的場景，它就能且有必要打破這個定位禁錮，從而實現產能及經濟價值的最大化。

在顧客端，盒馬的3R新餐飲還要解決兩個問題，其一是改變供應的屬性，比如能不能把速凍的東西升級成沒有防腐劑的鮮食？其二是顧客自己上手了，餐廳不需要服務了，那么餐廳的綜合成本以及顧客的經濟成本(包括享用成本)是否能降低？能不能做到餐廳和顧客兩端皆獲利的性價比？

盒馬工坊做到了。舉個例子，蘇州有家嚴阿姨八寶飯，這不僅是一家小餐飲店，這更是一個餐飲手藝人的故事，過去的嚴阿姨八寶飯只經營蘇州那一區域，通過與盒馬工坊的合作，嚴阿姨的八寶飯變成了零售產品入駐了盒馬、賣到了全國。

再以牛奶為例，市場上零售的牛奶大多并不是鮮奶而是保質奶，從出廠到門店，再到顧客手里，這前后可能有幾天甚至幾個月的時間。顧客想，能不能讓自己買到的牛奶都是當天出廠的呢？借助盒馬日日鮮服務體系，一盒無添加的鮮牛奶早上出廠、下午就到了顧客肚子里。這樣的鮮食服務產品正在成為市場生鮮消費的主流之一。

盒馬從一個線上和線下聯動的平臺變成了新消費方式、新消費品牌孵化器。回到餐飲業，通過數據分析，盒馬告訴餐飲店，它的產品應該如何走出門店、如何走向全國。

此外，盒馬和餐飲企業不只是你生產我流通的關系，在研發或者口味升級上，盒馬也有自己的想法，比如老字號餐飲企業的商品，其實需要改良才能適應年輕消費者的口味，這一點就是盒馬的強項。2018年盒馬與光明合作，把一款爺爺奶奶輩喜歡的“土味點心”八寶飯做成了網紅爆款，就是因為加入了流心奶黃等年輕消費者喜歡的元素。

再比如盒馬把護國寺的豆汁做成罐裝賣，也顛覆了原來的產品思維，成功勾起年輕人的消費興趣。

所以，新餐飲(新消費)就是在做兩個事兒，首先是餐飲(或者餐飲、工廠)的產品能力要開放，再者是盒馬的零售服務能力也要開放，兩端結合后就成了創造。

盒馬工坊指出，“我們希望幫助餐飲行業在零售化、品牌化建設過程當中做一些事情，比如為零售3R產品做包裝、做賣點提煉、做線上設計和營銷。我們可以為傳統餐飲業實現兩點價值，一是在工藝上的標準化生產環節做出賦能，二是在地域上實現不可能的突破。”

從盒馬新零供1.0到2.0，實則是從新零售到新消費、新產業和新經濟的全流程貫通

我們從“新零售”這個概念說起，自從盒馬提出了新零售后，這個概念就被玩壞了，餐廳在外賣平臺賣東西叫新零售，京東、美團、蘇寧開家有外送功能的線下超市也叫新零售。

在筷玩思維看來，我們常說拿著舊地圖找不到新大陸，那么拿著傳統零售的產品來賣，這又怎么能算新零售呢？

1)、新零售的核心不在于零售，而在于以新供應帶動新消費

新零售必然要改變三端：

其一是改變供應端，優化原有的產品供應方式，比如上文提到的嚴阿姨八寶飯，把堂食外賣的地方餐飲生意變成零售生意再賣到全國。

其二是以新消費來重構供應端、重新做研發，從而輸出利于兩端的產品，以速凍丸子為例，過去的丸子中關于肉的含量很低，盒馬開發了新的產品，如盒馬火鍋的墨魚貢丸、香菇貢丸等，提高了肉的含量，讓貢丸的口感和味道上了幾個檔次，更包括一些當天上市只賣24小時的鮮牛奶，甚至是無添加、無防腐劑的短保鮮月餅等。

其三是改變平臺選品方式，過去的零售是大同產品，盒馬正致力于構建唯一產品，不僅產品是唯一的，就連售賣渠道也是專供盒馬的，這極其考驗盒馬的選品能力與研發賦能。

所以，新零售表面上是零售的事兒，其實它骨子里是零售平臺賦能系統與供應商產品輸出能力的研發式重構關系，其立足點不在于新，也不在于零售，而在于供、在于以銷為目的的新供應，由此盒馬提出了“新零供”。

為什么需要新零供？深層意義在于改變供應商的產品思維。以盒馬的手工桂花米香糕為例，市場上的零售米糕幾乎都是長保屬性，通過食品添加劑，它甚至能有1-3年的保質期。餐飲店的產品就是短保產品，它的保質期可能只有4-16小時，雖然更好吃，但顧客必須到店消費或者點外賣，這其實非常不方便。

這時候的消費就是兩個極端，要么不怕麻煩去店里吃或者點外賣，但必須在餐廳的營業時間和地點范圍內消費，要么就只能吃長保速凍產品了。

盒馬推出了日日鮮產品，將餐飲門店的米糕進階到了零售模式，給顧客提供無添加、無防腐劑的鮮米糕商品，它能常溫運輸，同時微波爐加熱就能吃，但它的保質期在常溫只有兩天，速凍也只能保一個月，換句話說，這個產品基本是早上生產、下午就到顧客肚子里了。兩天的保質期雖然不長，但比起餐飲業4-16小時的限制，這實際上是經濟價值的大突破。

2)、新消費的根源在于新供應，新供應要解決的是新產業以及新經濟的落地

盒馬將這種重構整個產品消費鏈路的行為稱之為新零供，在新零供1.0階段，盒馬更多的是在探索零售消費的底層邏輯，梳理并儲存消費數據與消費需求，同時也在構建自己的賦能與服務體系。

在新零供1.0階段，盒馬通過消費確定了“新餐飲”的模式，顧客除了去餐廳、除了回家吃飯，他們確實有在餐廳以外吃飯的需求，甚至有在路上邊走邊吃的即時消費需求，這種餐廳以外的需求可以統稱為餐廳的外需求，更可以統稱為“新餐飲”(除了吃的賦能，盒馬還與紙巾企業等推出了無添加產品，當然這不在本篇文章的重點討論范疇)。

新餐飲還可以理解為新產業，在原有產業成本的基礎上開發新產業(一份成本兩份產業)，這就是新經濟的來源。通過新零供1.0的標準化，盒馬將新零供從1.0階段升級到了2.0階段，并將之命名為“盒馬X加速器”。

在新零供2.0階段，盒馬將聚焦食品領域四大方向：老字號新品創新、餐飲零售化的新品創新、快速崛起的網紅品牌以及KA品牌的新品創新。盒馬表示，“X加速器不單單是業務合作，還有資本合作，我們希望每年孵化100個品牌出來”。

在新零供的支持上，盒馬對新供應商提供零啟動資金、零合作門檻、零渠道費用、零退貨成本、零元營銷大禮包的“五零政策”，盒馬指出，“我們幫你進行一整套銷售市場推廣，我們會對接新品支持，每個月會做定期數據反饋，兩周內會快速上架，門店、APP同時上架，包括資源類陳列”。

“我們希望商品推出后有培養期，期間要進行嚴格的優勝劣汰制度，保證消費者獲得所期待的商品。我們后面有很多活動也會針對這些商品推出，盒馬未來有50%的商品是在外面買不到的，因為我們都會為消費者定做高性價比的商品。”

全零售行業都在聚焦會員店，零售業會員店競爭突圍的關鍵是什么？

我們可以看到，盒馬不僅一直在探索零售的本質，更一直在探索“新零售”的本質。

零售，從字面看就是將商品以最低基礎單位的形式出售，是整運零走的形式，整運可以降低商品的流通成本，零走可以降低顧客的支付成本，基于這個整運零走的過程，差價就產生了，這也從而讓消費可以隨時隨地發生，所以零售的內核就是效率與成本，以最恰當的經濟成本流通，最終產生利差。

而當零售標準化了之后，競爭和同質化隨之而來，這也逐步導致競爭的壁壘越來越趨于零，此時，零售就成了誰都能做的事情，一旦到了這種地步，零售的價值就被弱化了，一個商品哪里都能買得到，這表面是經濟的發達與便利，實則更是經濟低效的表現。

低效不是因為經濟流通弱了，相反，這是經濟浪費的象征，所以同質化的商品越來越多，且商品的保質期越來越長，這同時也導致過期和被淘汰的商品越來越多。

由此看，傳統零售的經濟低效必然帶來新零售的改革，但新零售不過是一個過渡，新零供才是上岸點。唯有對供應端、銷售端進行改革，才能真正解決經濟低效這個事兒。由此我們也會看到，市場從早前的傳統零售發展出了一個不算太新的玩家：整售。

從零售到整售(整售也叫倉儲式)，它換了一個新的名詞——會員店。

Costco好市多、山姆會員店是典型的倉儲式會員店，它對標家庭用戶的周式囤積消費，用戶通過年費成為會員，在消費方式上，會員店以批發價、批量出售商品，用戶則一周過來消費一次，它必然不同于常規超市的日常消費。

和批發商相比，會員店的SKU數更多(比起大超市要略少，大超市SKU近5-10萬，會員店SKU在3000-6000左右，批發商SKU在50-500個左右)，且會員店的產品基本都是被篩選過的精品。但實際上，無論會員店再怎么篩選產品，如果不涉及對供應商的改革與賦能，那么會員店也還是傳統賣場。

為了去除傳統賣場屬性，會員店只能從自有產品下手，比如沃爾瑪的山姆會員店、永輝倉儲會員店、FUDI倉儲式會員店、華聯會員店等均有20%左右甚至以上的自有產品。

在2021年，我們確實看到了會員店的開店熱度，這股熱度幾乎要得益于一個新的玩家——盒馬會員店。

2020年，盒馬在上海開了第一家X會員店，這意味著，中國有了第一家本土品牌倉儲式會員店，從具體商品來看，盒馬X會員店的自有品牌商品達到了50%以上。盒馬X會員店依托于盒馬X加速器實現了高度的新零供2.0改革，這是基于整個阿里體系、盒馬體系的資源和基礎設施，以實現高效的新零供價值輸出，實現與供應商共同打造新品研發、上市、營銷和銷售。

據筷玩思維了解，盒馬X會員店將成為盒馬發展的第二曲線，借助盒馬X加速器，我們看到了“好市多模式”的全新升級，倉儲式賣場將不再僅僅是一個倉儲消費場景，它將真真切切賦能供需兩端，盒馬式銷售在“更好的商品”的零售思維上開辟了一條新的通路，這條通路就是：所有的消費都應該是新消費，所有的新消費都會誕生新產業，所有的新產業都應致力于實現新經濟價值，這就是所有的生意都值得重做一遍。

用一句話總結就是“永遠沒有最好的商品，只有可以被持續優化的商品”。這就是新零供，也就是盒馬X加速器正在做的事兒。

結語

在筷玩思維看來，吃這個事情對于人類永遠有重大意義，在民以食為天的中國，食品飲料在當下依然是公認的“最好的賽道”。再者，我們也能看到，疫后加速發展的“餐飲零售化”這個事兒，它也一直被認為是一片新的藍海。

盒馬沒有把自己當成是一個賣場而已，盒馬的X加速器將打通投融資、商品研發、供應鏈支持、營銷推廣等內外部資源，為有潛力的新品牌、產品線和商品進行孵化、加速以及戰略投資。

盒馬要做孵化平臺，核心目標是打造以盒馬為中心的新零售商品生態鏈：從研發到上市銷售再到不斷迭代優化的全鏈路生態系統。從單體作戰到艦隊作戰，升級盒馬的商業模式與核心競爭力，形成類似蘋果的App開發者生態圈。

更細化的說，快消領域的頭部品牌、新興崛起的網紅品牌、志在“重返青春”的老字號品牌以及發力餐飲零售化的餐飲品牌，它們將會成為盒馬X加速器新品孵化中心聚焦關注的重點。

從整個盒馬體系來看，我們甚至都可以預想盒馬鮮生、盒馬X會員店之后盒馬便利店的落地情形了。由此，我們也就能基本確定，新零售已然淡出市場，新零供正式官宣面世！