“中國的伊利”會成為“世界的伊利”嗎？

2017年，伊利提出了千億戰略目標：計劃2020年進入“全球乳業排名五強”、“營收突破千億”。在去年，伊利還未實現這個千億目標，但在今年一季度營收達到了968.8億元，距離千億只差一小步。

而其定下的“全球乳業五強”目標已經實現，2020年荷蘭合作銀行公布“全球乳業二十強”榜單，伊利位居全球乳業五強，并創造了中國乃至亞洲乳業的歷史，連續七年蟬聯亞洲乳業第一。

同時公司制定了新的戰略目標：2025年挺進“全球乳業三強”，2030年穩健邁向“全球乳業第一”。

那么，伊利究竟要如何實現這個“全球乳業三強”夢呢？在“搶奶大戰”下，伊利如何掌握優質奶源？

“全球乳業五強”的魔幻與現實：前有創始人炒股坐牢，后有接班人技術破局

每一個品牌成功的背后，都離不開一個核心人物——創始人。同樣，伊利這個家喻戶曉的品牌，也離不開被譽為“乳業教父”創始人鄭俊懷。

1991年，鄭俊懷率先實行經營承包責任制，帶領伊利前身“呼市回民奶食品加工廠”逆襲，從頻臨倒閉作坊式狀態發展到年利潤達百萬中型企業；之后1993年實行加工廠改制，以定向募集方式正式設立了伊利集團，同年6月公司正式更名為“內蒙古伊利實業股份有限公司”。

創立伊利后，鄭俊懷將戰略目標瞄準至全國，1994年建立了冰淇淋項目，并迅速讓公司成為彼時華北地區最大冷飲生產企業，年利潤達500多萬元。

靠著這股強勁的發展勢頭，1996年，伊利成功在上交所上市，成為全國乳品行業首家A股上市公司。

但鄭俊懷卻沒陪伴伊利一直走到現在，2004年，鄭俊懷因涉嫌挪用公款罪被判刑6年。

然而，伊利卻迎來了另一大領軍人物——現任董事長潘剛。

潘剛在1992年就進入了呼市回民奶食品廠，因為畢業于內蒙古農業大學，學歷高又年輕能干受到鄭俊懷賞識，其從基層的車間工人、質檢員，一路做到集團的生產部部長，事業部總經理直至繼任董事長。

值得注意的是，1999年，潘剛組建伊利液態奶事業部，通過超高溫瞬時滅菌(UHT)技術將牛奶保質期延長到6-9個月，真正地解決當時南方人喝奶難的問題，開啟了全國液態奶的時代。

此外，液態奶也幫伊利營收從千萬規模跨越到上億規模。資料顯示，在沒有成立液態奶事業部之前，伊利液態奶收入只有6000萬，在潘剛的帶領下，2000年，伊利液態奶業務就實現5億的收入。此外，液態奶的增勢，促使伊利企其他產品業務（冷飲、奶粉）快速發展，讓公司成為家喻戶曉的品牌。

在2002年，潘剛就被任命為伊利集團總裁、董事；緊接著2004年鄭俊懷被捕后，潘剛正式擔任董事長，開啟了屬于自己的輝煌人生。

他也帶領著伊利扛過被蒙牛反超低谷期。

1999年蒙牛成立，但創始人是前伊利集團的副總裁，本身有著做奶業的基因再通過系列營銷動作，包括贊助超級女聲、中國航天事業不斷出圈提升銷量，四年就從行業千名之外跨進乳業三強，8年時間，蒙牛銷售額在2007年首次超過了伊利。

但轉折點在2008年爆發出的三聚氰胺事件，伊利和蒙牛都受到波及。但掌舵者處理方式不同讓兩家公司結果不同，伊利選擇承擔包括經銷商的所有損失，蒙牛則承擔一半，這之后許多經銷商都倒戈伊利，自此伊利又霸占國內乳業市場。

直到現在，伊利已邁入亞洲乳業第一，全球前五的隊列，而其距離千億營收夢也更近一步了。但它究竟是如何做到的？

連續七年蟬聯亞洲乳業第一，伊利是如何做到的？

有人說，“國內雙雄乳業品牌大戰是一場營銷大戰”，但哪個行業不是？美妝界的完美日記與花西子，在線教育的新東方與好未來等，而伊利的成功不單靠營銷做得好，還包括供應鏈、產品品牌矩陣以及渠道等等。

（1）營銷：爭奪爆款綜藝冠名權

國內奶業算是較早拉開營銷大戰序幕的。

2003年，蒙牛成為中國航天首位牛奶贊助商；2004年，并抓住《超級女聲》這款現象級節目；到現在，蒙牛也贊助了《明日之子》、《青春有你》等系列火爆綜藝節目。

伊利則較為后知后覺，在經歷08年轉折事件后，才開始發力營銷。但正因為蒙牛的掉隊，讓伊利有可乘之機，推出的QQ星、金典、安慕希分別冠名了《爸爸去哪兒3》、《最強大腦2》、《奔跑吧兄弟2》等綜藝節目。

到如今，安慕希和金典都是現象級營銷爆款產品。公司披露數據，2014年，安慕希上市第一年賣了7億元；2019年12月底，市占比就高達60%，銷售額破200億元。同樣，金典是伊利另一大百億單品，在2018年銷售額就突破了100億元。

截至目前，蒙牛和伊利也幾乎包攬了所有的大熱綜藝節目，但差別在于，伊利通過蒙牛處于低谷期的發力，超越并穩守住了國內乳業市場第一位置。

圖源：億歐網

（2）供應鏈：全球自建基地

伊利能做到亞洲第一，不只是靠營銷推動了產品銷量，而是靠殷實的供應鏈基礎。

在供應鏈上，伊利在拿下國內優質供應側情況下，早期就開始進軍海外的優質奶源地。2011年在新西蘭建設了全球最大的一體化乳業基地之一“伊利大洋洲生產基地”，還有2020年完成主體建設的印尼工廠等。

在全球自建乳業基地，一方面是海外奶源成本更低，另一方面方便進入海外市場。潘剛曾提出“全球織網”的國際化戰略，旨亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等乳業發達地區構建逐漸構建起覆蓋全球資源體系，促使伊利能成為全球的品牌。

眾所周知，企業要做強，不能單做本土生意，要將生意做到海外。同樣，伊利是這樣的，公司披露，伊利在泰國市場年銷售額增速達到68%，旗下安慕希占位東南亞高端酸奶市場，品牌位居大酸奶品類第一。

（3）品牌策略：不斷升級產品，打造品牌矩陣

供應鏈資源的充實，也讓伊利產品能不斷升級。不僅有液態奶，還有低溫奶、舒化奶、氣泡水、益酸菌等飲品。

財報數據顯示，2020年上半年，伊利的低溫液態奶市占率達到15.3%，6月末達到了16%的歷史新高；此外，奶粉及奶制品收入也同比增長51.5%，冷飲產品系列收入同比增長13.2%。

可見，伊利的整體產品銷量都維持高增長。

值得注意的是，伊利近期正不斷推出新品并進行產品升級，安慕希的芝士波波球常溫酸奶、金典的低溫牛奶、QQ星兒童成長配方奶粉以及新品伊然的乳礦氣泡水；而新品的銷售額，在今年一季度也占比也達到了15.35%。

新品獲得市場支撐的背后，是消費者對伊利品牌的認可。而伊利，也從單一的液態奶業務線，發展至擁有金典、安慕希、QQ星各品類飲品以及巧樂茲冷飲類等品牌矩陣。

“搶奶”大戰一觸即發，伊利“奶槽”真的滿嗎？

國內乳業市場，還是一個潛力俱佳的市場。

尼爾森零研數據顯示，2020年國內有機乳品、常溫牛奶、低溫牛奶細分市場零售額比上年同期分別增長達21.9%、11.5%、21.7%。但據弗若斯特沙利文報告顯示，我國原料奶市場多年來供給不足，供應缺口預計到2024年將達到約19.2百萬噸，這將進一步推動優質原料奶需求的增長。

這就導致許多乳業品牌開始通過并購或收購方式吸納更多中小牧場，借此擴大奶牛存欄和原料奶生產數量。而圍繞伊利、蒙牛雙雄的“搶奶”大戰也早已拉開帷幕。

前不久，伊利和蒙牛圍繞“青銅峽市康盛牧業有限責任公司”原奶供應商的“搶奶”事件讓業界嘩然，蒙牛將違背協議并以高價賣給伊利原奶的康盛牧業起訴上了法庭。

所以，未來優質原奶的供應鏈至關重要，那伊利把握住這個命門了嗎？

公開資料顯示，在國內伊利、蒙牛、光明和新希望總計約占有全國44%的奶源，而伊利排名第一。不僅如此，伊利還不斷通過收購及全球建基地策略，收割海外優質奶源。

上文所述，2010年，伊利就開啟了“全球織網”戰略，目前已有伊利歐洲創新中心、大洋洲乳業基地、印尼工廠等各大乳業基地。

可見，國內供應鏈能力強，又不斷擴充海外供應鏈市場的伊利能支撐未來的發展。

但值得注意的是，原奶的成本的上漲必將影響公司的毛利率。

根據6月23日農業農村部的統計數據，國內原奶平均價格為4.28元/公斤，環比上漲0.5%。

另據財報數據，伊利在2020年毛利率為35.97%，自2014年以來長期保持在35%左右；蒙牛則常年維持在5%左右；但比較于快消品類其他品牌，涪陵榨菜的2020年毛利率58.26%，凈利率34.19%。

可見，由于原材料成本導致乳業品牌毛利率一直來較低，如今隨著原奶成本的上漲，企業的毛利率或將進一步承壓。

所以，這時候或得靠數字化建設、冷鏈運輸等方式，來提升原奶的運輸效率打造出渠道優勢后起到降本績效的效果。

國家“十四五”規劃明確提出，要保障奶業供給安全、大力發展現代奶業和智慧奶業、推進產業數字化轉型、加強乳制品安全監管、促進下沉市場消費等多方面要求。

這時可做的，就是積極推進奶業基地數字化轉型，利用“5G+工業互聯網”等新興技術引入到生產當中，提高工廠生產自動化及智能化水平。

另一方面，奶業基地數字化，對產品線研發與規避同質化現象起到積極作用。

伊利曾表示，“將‘5G+工業互聯網’技術引入傳統食品生產制造中，致力于完善高端液態奶、嬰幼兒配方奶粉和健康飲品等高增長潛力和高附加值產品的產能布局，優化公司產品結構，進一步來提升公司盈利能力的。”

可預見的是，奶業實行數字化也是大勢所趨，效率的提升也將進一步提升公司盈利能力，再側面反映在毛利率上。

原奶成本的上漲，一定程度是會影響公司利潤，但同樣將加速行業進入整合期，“小企業淘汰出局，大企業穩固市場，馬太效應漸漸呈現”。