8月2日，《財(cái)富》雜志發(fā)布的世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪連續(xù)第八年成為全球最大公司。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，日用零售商業(yè)的日常聲量，沒有那么高。但從數(shù)據(jù)上來看，無論是放眼沃爾瑪全球整體業(yè)務(wù)，還是聚焦其在中國的發(fā)展，都有亮眼的表現(xiàn)。

特別是進(jìn)入2021年以來，沃爾瑪中國反復(fù)刷新歷史記錄——今年的618，沃爾瑪中國115家門店、O2O單量都突破歷史峰值；一季度，又創(chuàng)造了沃爾瑪中國25年來，單季度營收、利潤最好的歷史成績。

透過數(shù)據(jù)和案例觀察，從長期主義者沃爾瑪身上，有三條思維值得注意。而這三條思維，和時(shí)下某些流行的做法，區(qū)別明顯。

反潮流思維一：對(duì)市場數(shù)據(jù)不執(zhí)著，對(duì)零售直覺不偏廢

動(dòng)輒談大數(shù)據(jù)是潮流。沃爾瑪則是對(duì)市場數(shù)據(jù)不執(zhí)著，對(duì)零售直覺不偏廢。零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，關(guān)于這一點(diǎn)，沃爾瑪是這樣想的，也是這樣做的。

沃爾瑪認(rèn)為自己是一站式零售商，不是平臺(tái)商。這其中重大的區(qū)別在于：零售商要做的，是幫消費(fèi)者無限降低選擇成本。而平臺(tái)商的一般特點(diǎn)，則是提供更多選擇，幫助消費(fèi)者消耗時(shí)間成本。由此延伸，零售商和平臺(tái)商在看待人、貨、場的主次關(guān)系上又不同。

所以，在沃爾瑪?shù)膬蓚�(gè)業(yè)態(tài)：大賣場和會(huì)員制零售里面，大賣場就是要做到“天天平價(jià)”，山姆會(huì)員商店就是要為會(huì)員省錢。

而為300萬山姆會(huì)員家庭提供購物“尋寶”體驗(yàn)的，是200余人的買手團(tuán)隊(duì)，真正在一線負(fù)責(zé)“買買買”的人數(shù)更精。他們通過專業(yè)能力為會(huì)員“尋寶”，依靠提供長期價(jià)值獲得回報(bào)。所以，光看數(shù)據(jù)是行不通的。有時(shí)候還是要靠對(duì)零售的直覺和判斷。

以山姆的大罐堅(jiān)果為例。七年前山姆依據(jù)健康趨勢，推出大罐脫殼堅(jiān)果時(shí)，中國市場同類單品大多是小罐、帶殼的。最初一兩年，會(huì)員反饋一般，連山姆的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)也堅(jiān)決反對(duì)。

是戰(zhàn)術(shù)錯(cuò)了還是戰(zhàn)略錯(cuò)了？后來研究發(fā)現(xiàn)，問題出在堅(jiān)果組合當(dāng)中。經(jīng)過40天海運(yùn)，去掉殼的巴西果容易出油蒿味。于是，山姆調(diào)整堅(jiān)果組合，從美國、澳大利亞、越南等產(chǎn)地優(yōu)選當(dāng)?shù)卦献龀龅诙唐�，從此開始獲得成功。

再后來，第三代商品上市時(shí)，油炸方式被拋棄，采用了烘烤工藝。這款商品受到了會(huì)員的追捧。有了會(huì)員規(guī)模，山姆再跟供應(yīng)商合作，增效降本，最終將價(jià)格下降了15%。

今天，大罐堅(jiān)果在中國市場已經(jīng)普遍。而山姆在提前七年的時(shí)間里，挖掘出這個(gè)單品的組合規(guī)律和價(jià)值，完成了兩次迭代。

反潮流思維二：向自己要利潤

盡可能多的制造品牌溢價(jià)，是潮流。而沃爾瑪?shù)倪x擇，是向自己要利潤。

向自己要利潤，翻譯成沃爾瑪?shù)恼Z言，就是：只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低價(jià)）。意思是，通過提升效能，向效能要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復(fù)驗(yàn)證的規(guī)律。

這種給自己的壓力，反而會(huì)催生出一些新的生機(jī)。在業(yè)務(wù)層面，受疫情影響，去年第三季度預(yù)包裝蔬菜銷售額同比增長15%。通常預(yù)包裝生鮮比散裝更貴，在這種情況下，沃爾瑪中國在深圳建立了生鮮包裝中心，根據(jù)短期的測試數(shù)據(jù)顯示，這樣做對(duì)降低損耗、降低門店運(yùn)營成本、促進(jìn)銷售都有幫助。這就是向效能要利潤。

在沃爾瑪，流傳這這樣一句話，歷久彌新：如果你進(jìn)行的是高效能經(jīng)營，那么你可能犯很多不同的錯(cuò)誤后，仍然有機(jī)會(huì)恢復(fù)元?dú)�；要是你的運(yùn)營效率太低，那么就可能輝煌一時(shí)，換來最終的關(guān)門大吉。

反潮流思維三：爆款是結(jié)果不是策略

用流量制造爆款是潮流。沃爾瑪則是花時(shí)間和精力在商品本身上面，通過商品和消費(fèi)者溝通，讓爆款成為結(jié)果。

配料從31項(xiàng)減到了11項(xiàng)——為某個(gè)食品“減配”的過程很痛苦，但山姆還是花了很大精力，在保持味覺體驗(yàn)的同時(shí)，干了這件事。之所以這么做，是知道如何回應(yīng)會(huì)員對(duì)健康飲食的追求。

會(huì)員制零售是基于信任產(chǎn)生的商業(yè)模式。山姆進(jìn)入中國25年，商業(yè)布局過程，就是信任鏈接過程。一個(gè)經(jīng)典的故事：一名新員工入職第一天，竟然是一名山姆會(huì)員告訴她，這家店隨便選，都好吃。

“零售業(yè)的秘密都在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/strong>

今天，沃爾瑪在中國保有四大核心資產(chǎn)——數(shù)以萬計(jì)的員工；運(yùn)營和供應(yīng)鏈能力；深入人心的品牌信任度；實(shí)體門店和云倉規(guī)模；

這一切，是沃爾瑪深耕中國25年的基本功。沃爾瑪在全球贏得市場的核心經(jīng)營理念，就是顧客/會(huì)員第一。為了更好服務(wù)顧客/會(huì)員，沃爾瑪發(fā)展出了獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理、信息化網(wǎng)絡(luò)等時(shí)代性的能力。

當(dāng)零售市場的邊界越來越模糊，模式與模型越來越繁多時(shí)，回歸零售的本質(zhì)，變成了稀缺的思考方式。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓撰寫的《富甲美國》中文版序言中有這么一句話，“零售業(yè)的秘密都在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀薄?/p>