前置倉生鮮電商樸樸超市最新一輪融資的資金體量為2億美金，老東家IDG領(lǐng)投。

相比近幾次半年至一年左右為一個(gè)周期的融資頻率，這次融資除了幫助樸樸緩解所面臨的財(cái)務(wù)壓力外，行業(yè)人士認(rèn)為，很有可能是為了PRE IPO。

但排著隊(duì)IPO的錢大媽、百果園、鍋圈食匯怎么看都比樸樸超市的模式要好，顯然IPO的幾率不大，更像是資金問題所致。

對(duì)于上市傳聞，零售商業(yè)財(cái)經(jīng)向樸樸超市相關(guān)負(fù)責(zé)人詢問，對(duì)方以不便透露為由，拒絕回答。

01

上船容易下船難

要么全軍覆沒，要么繼續(xù)加倉，是IDG面臨的尷尬處境。

現(xiàn)階段而言，菜籃子民生行業(yè)IPO越來越難，樸樸超市并非最優(yōu)秀的那一個(gè)，老東家只能硬著頭皮上船走，畢竟，自己選擇的路，跪著也要走完，這是外界給出最為中肯的答案。

樸樸超市目前在福州、廈門、深圳、廣州（含佛山）、武漢、成都6座城市設(shè)有270個(gè)左右前置倉，福州、廈門基本飽和，成都則是5月才新進(jìn)的市場。樸樸還建立了6個(gè)上萬平的城市配送中心，保障前置倉的正常運(yùn)營。

另一邊，主打前置倉模式的同業(yè)態(tài)品牌——每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在資本市場的表現(xiàn)卻不容樂觀。從2019年到2021年第三季度為止，每日優(yōu)鮮累計(jì)虧損近76億；叮咚買菜更甚，累計(jì)虧損近104億。

圖源 / 開菠蘿財(cái)經(jīng)

對(duì)于難以控制的履約成本、難以停下的虧損，前置倉玩家們渴望轉(zhuǎn)型，紛紛切入火鍋、燒烤、預(yù)制菜，以謀求新的發(fā)展故事。

樸樸超市也不例外，小程序首頁打著火鍋季的標(biāo)語。殊不知在這一條賽道上，鍋圈食匯早已布下重兵，社區(qū)團(tuán)購們也早有動(dòng)作，這一條路在現(xiàn)階段顯得格外擁擠。

從模式上來看，前置倉前兩名至今沒有交出令人滿意的答卷，這不禁令人反思，前置倉模式是否真的跑通？還能相信生鮮電商們的新故事嗎？前仆后繼的樸樸超市所面臨的風(fēng)險(xiǎn)究竟有多大？

樸樸以主打“生鮮快送”成為黑馬，但生鮮損耗率高往往導(dǎo)致盈利空間極少甚至為負(fù)。

生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短、倉儲(chǔ)運(yùn)輸難度大。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商損耗率在30%左右。除了損耗，生鮮產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化還會(huì)產(chǎn)生額外支出。

11月6日，消費(fèi)者朱女士表示在樸樸超市購買的小花螺存在全部死亡現(xiàn)象，她質(zhì)疑：“樸樸超市承諾是鮮活的花螺，而送來的卻是死螺。”從下單到配送短短幾十分鐘內(nèi)，因生鮮花螺個(gè)別死亡還是全部死亡，買賣雙方各執(zhí)一詞。

消費(fèi)者關(guān)于樸樸超市生鮮死亡、以次充好、服務(wù)意識(shí)差等各方面的投訴，也有一定程度的存在，類似的損耗極大影響了消費(fèi)者體驗(yàn)和對(duì)樸樸超市平臺(tái)的口碑。

承諾30分鐘即時(shí)配送的樸樸超市，居高不下的配送成本也是無法避免的難題。

在生鮮電商市場中，運(yùn)費(fèi)高低向來是競爭砝碼。之前，不少生鮮電商推出無門檻免費(fèi)配送，即使消費(fèi)者只買一把蔥，也能免費(fèi)配送上門。

值得注意的是，樸樸APP近日首頁出現(xiàn)配送費(fèi)調(diào)整通知，從2021年12月1日起，福州區(qū)域單筆訂單金額滿28元可免配送費(fèi)，不足收取3元。

發(fā)跡于福州區(qū)域的樸樸超市，選擇上調(diào)大本營的免費(fèi)配送門檻，顯然還是困于成本問題。

02

樸樸超市能否打破魔咒？

前置倉的優(yōu)勢在于離消費(fèi)者近，即時(shí)配送則更多滿足對(duì)價(jià)格敏感度較低、但對(duì)即時(shí)性、便利性的追求高的一線/新一線城市中產(chǎn)人群。

而二線或更下沉的市場，消費(fèi)者密度不足，就無法轉(zhuǎn)化成可以攤薄前置倉房租、水電、干線物流、配送員人工等成本的單量，盈利難度大。

反觀每日優(yōu)鮮和叮咚買菜，兩家的履約成本（主要包含配送人工成本、倉庫租賃成本、運(yùn)輸和物流成本等）呈上漲趨勢。對(duì)此，每日優(yōu)鮮則選擇在部分城市“撤退”，叮咚買菜則選擇“進(jìn)攻”。

在“燒錢、資金鏈斷裂、裁員、關(guān)店、倒閉”的魔咒下，呆蘿卜、我廚、吉及鮮、妙生活等生鮮企業(yè)先后被曝經(jīng)營困難、岌岌可危。

樸樸超市近年來在業(yè)內(nèi)的發(fā)展情況可謂是整個(gè)前置倉模式的縮影，此前有消息稱，樸樸在福州和廈門市場，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。零售商業(yè)財(cái)經(jīng)求證后發(fā)現(xiàn)，“盈利”對(duì)于樸樸來說，依舊是個(gè)難題。

假設(shè)福州、廈門“盈利”，其他五個(gè)城市（深圳、廣州、武漢、成都、佛山）也能盈利嗎？換句話說，靠燒錢換增長空間的生鮮電商，“魅力”光環(huán)正在逐漸褪去。

將自己定位為“科技公司”的樸樸，在互聯(lián)網(wǎng)基因和互聯(lián)網(wǎng)思維的主導(dǎo)下，短時(shí)間內(nèi)“攻池掠地”并不難，難的是復(fù)購率和持續(xù)增長能力。

雖然樸樸拿下多輪融資，卻在投資方、融資金額上多有保留，且始終未公開披露的盈利信息，這也體現(xiàn)出樸樸的風(fēng)險(xiǎn)所在，即在一定程度上“依賴”資本輸血，自我造血能力尚未可知。

此次融資作為自2019 年10月之后唯一一次公開披露的融資，一方面令前置倉賽道的市場格局在投資機(jī)構(gòu)眼中更加難以預(yù)測，“虧本賺吆喝”的生鮮電商時(shí)代過去了，資本市場“退燒”后，前置倉模式在生鮮零售行業(yè)中的尷尬地位可見一斑。

面對(duì)叮咚買菜和每日優(yōu)鮮的一進(jìn)一退，樸樸超市能打破魔咒、走出一條新路嗎？

03

前置倉是偽命題

樸樸超市采用了需要重資產(chǎn)投入的“自建前置倉+配送團(tuán)隊(duì)”模式，其中，前置倉向來因前期所需投資甚巨而屢遭詬病。盒馬總裁侯毅曾提出“前置倉是偽命題”的觀點(diǎn)，主要問題集中在三個(gè)方面：

第一，客單價(jià)上不去。

前置倉不具備標(biāo)準(zhǔn)門店的優(yōu)勢，即使能夠深入到社區(qū)末端，也會(huì)因?yàn)橛邢薜膫}位導(dǎo)致有限的商品類目和數(shù)量而發(fā)展受限。

樸樸超市前置倉面積從早期的300平方米-500平方米，到現(xiàn)在的600-800平方米左右，而經(jīng)營的SKU數(shù)也從之前的3000種擴(kuò)大到了3500種左右。

店倉面積、SKU數(shù)量的增大并不能直接提升其客單價(jià)，畢竟樸樸滿減、抵用券、最低配送門檻等形式的設(shè)置，會(huì)讓消費(fèi)者為了湊單而不得不多買些，這種客單價(jià)的提升不過是自欺欺人。

強(qiáng)行提高的客單價(jià)，會(huì)導(dǎo)致購買頻次下降，這對(duì)原本就該體現(xiàn)高頻即時(shí)滿足的前置倉更不利。

尤其樸樸主打30分鐘配送，解決的就是當(dāng)餐即使需求，可能做飯時(shí)就缺一根蔥、一顆蒜，但消費(fèi)者為了買它們，卻不得不附帶購買其他產(chǎn)品，這只能降低明日或者后日的配送需求，當(dāng)配送頻率下降，前置倉、騎手的高效協(xié)同及消費(fèi)者的購物體驗(yàn)都將大打折扣。

第二，損耗率下不來。

樸樸的即時(shí)配送和外賣平臺(tái)一樣，會(huì)碰到下單高峰期，且它一般集中在晚上18點(diǎn)左右。這就意味著，如果前置倉備貨太多，18點(diǎn)以后會(huì)損耗率巨大。如果備貨不夠，18點(diǎn)前又會(huì)缺貨率巨大。不管是缺貨還是損耗，對(duì)用戶和平臺(tái)來說，都是雙輸?shù)慕Y(jié)果。

從前置倉的履約配送工期來看，樸樸的配送高峰期和員工下班高峰期一致，如果將商品和物流交由第三方物流公司承擔(dān)損耗，即使能短暫帶來賬面上的低損耗率，實(shí)際上仍沒有解決核心問題。

第三，毛利率不保證。

“帶娃買菜很辛苦，不如在家等樸樸。”樸樸的宣傳標(biāo)語實(shí)際上也說明了，它能提供的服務(wù)就是即時(shí)送貨上門的線上農(nóng)貿(mào)市場，其售賣的也不過是家庭生鮮、平價(jià)初級(jí)的農(nóng)產(chǎn)品。

詳細(xì)來說，基本上從前置倉出貨的每筆訂單，物流成本即便是拋開倉儲(chǔ)成本，也會(huì)有必須存在的“包裝材料、人工工資、配送”幾項(xiàng)成本。

據(jù)悉，樸樸超市的綜合毛利只有16%，按平均30元訂單來算，每單毛利僅為4.8元，以此推算，樸樸超市的毛利率不足以支撐運(yùn)營產(chǎn)生的費(fèi)用。此外，一位不愿意透露姓名的樸樸的騎手表示，身邊的同事也在被兩大外賣平臺(tái)吸走。

和線下農(nóng)貿(mào)市場相比，在生鮮采購成本和毛利率相當(dāng)透明的當(dāng)下，社區(qū)團(tuán)購憑“次日自提”還能把成本降一降，但樸樸并沒有能取代菜場的核心能力，加上日常補(bǔ)貼，樸樸超市的毛利率水平，或者說虧損率的嚴(yán)重程度可想而知。

樸樸想要突圍，要么對(duì)鏈路進(jìn)行重構(gòu)，要么對(duì)商品進(jìn)行重構(gòu)。顯然，這兩點(diǎn)樸樸都沒有做好，這也使得它的模式難以經(jīng)過時(shí)間推敲。

必須注意的是，樸樸作為一家科技企業(yè)，新客流量、活躍度依然是它繼續(xù)講好故事的前提，為了這些，樸樸必須硬撐。