2022年，新消費已然走到了十字路口。

從2020年到2022年初，從火熱到冷靜、再到唱空、低谷，市場給新消費的時間只有短短兩年。也因如此，從2021下半年開始，大多數人都在提，“新消費品牌需要時間，下一步是要建立起品牌價值，做長期主義的品牌。”

然而「新消費Daily」認為，品牌價值一定要做，但并不是當下。新消費品牌欠缺的不止是品牌力，又或者是要做和當下不一樣的品牌力，而這中間欠缺的不止一環，還需要時間、需要打磨。

就如一開始的爆火，就一直有這樣的論調，“我們成為下一個可口可樂、下一個寶潔、下一個......”

但事實上，新消費品牌，距離寶潔、可口可樂、聯合利華......還很遠。“他們的成功基因，比你預料得更強大、更復雜。”

可口可樂總裁就曾說過,“就算可口可樂的所有工廠在一夜之間被燒毀，它也能在一夜之間起死回生。”那么相同的假設，給到新消費品牌，我們能聽到什么樣的答案？尚未可知。

那么在短短的幾年時間內，新消費品牌在崛起、發展中到底欠缺了什么？與寶潔、可口可樂、聯合利華，甚至是不足百年的中國品牌農夫山泉、老干媽......相比，新消費品牌又如何能活過十年，邁向百年？

01

新消費“虛胖”

雖然這兩年來，新消費一直走在聚光燈之下。

但這并非指新消費品牌都成立于這兩年，如奈雪的茶成立于2015年、三頓半2015年、內外2012年......

在2020年之前，新消費經歷了很長一段時間的平靜期，市場并沒有那么關注這些“將消費品再重做一遍”的企業。

而到了2020年，被稱為新消費投資元年的這一年里，紅杉資本、復興、IDG等眾多國內外頂級投資機構都開始相繼投注新消費品牌，阿里、小紅書、字節跳動等互聯網大廠也紛紛入局攪動新消費賽道，甚至泡泡瑪特、喜茶、元氣森林等幾乎成為細分賽道頭部的新品牌們也在相繼加碼。

當資本入場后，我們真正見識到了新消費的“瘋狂”，喜茶估值高達600億；牛肉面、烘焙店單店估值1個億；M stand也在短期內估值暴漲，輕松破40億元；文和友估值超過100億元......

但短暫的輝煌之后，新消費就開始了“冰火兩重天”的走勢--“新的賽道狂歡，新品牌的焦慮”。

眾所周知，大多數新消費品牌的第一件事情，不再是活下去，而是先講一個增長邏輯和用戶品牌的故事給資本；接下來瘋狂全方位覆蓋投入營銷；繼而頻繁拿融資，資金再用于營銷或擴張......從大規模鋪人、快速開店、砸錢營銷到缺錢融資等幾乎成為了“死循環”。

但“燒錢”模式顯然無以為繼。“大趨勢上，消費者對于品牌的選擇一定是越來越分散，而不是越來越集中。這意味著大量品牌的生命周期會越來越短，天花板越來越低，新消費品牌會批量死去，這一趨勢沒辦法阻擋。”元昆創投創始合伙人邊超曾在某論壇上這樣說道。

主要在于，大多數新消費品牌缺乏供應鏈核心環節，只是將自己的產品建立在中國市場完善的供應鏈基建上，這意味著它們并沒有競爭壁壘，甚至競品雷同已成為行業通病；同時它們又幾乎共用一套線上營銷體系。但隨著市面上愈來愈多的排隊噱頭、重復產品，以及消費者愈加理性化，這一套“增速法則”已經基本不起作用。

供應鏈基建和新營銷體系雖是崛起利器，但終究不屬于“自己”，新消費品牌始終根基不穩。這樣的弊病，在后期“流量內卷”的放大鏡下尤為明顯。鯨商創始人李清樂曾指出，近年來新消費品牌零售總額、工商注冊數在大幅增長，但新消費品牌死亡率高達74%。

不止如此，真正熬下來的，即使做到了頭部，還是難逃新消費品牌的“陰霾”。例如2月奈雪的茶、海倫司發布盈利預警，前者預計2021年經調整凈虧損將達到1.35億元-1.65億元；后者預計2021年凈虧損約2.1億-2.3億。同時在近期逸仙電商的財報中，第四季度總凈營收為15.3億元，與上年同期的19.6億元相比下滑22.1%，原因還主要在于主要是完美日記，其還預計2022年第一季度總凈營收將達到人民幣8.867億元至9.389億元，同比下滑35%至40%。

2022年，新消費回落顯然已成定局。若無法建立起核心競爭力，那么當下“流量內卷”就只會是導火索，或一個借口，新消費品牌仍“岌岌可危”。

02

加速鍵下的“副作用”

喧囂褪去后，再去冷靜看新消費。

活下去的新消費品牌，麻煩不止有ROI轉化率、偽營銷流量、高估值難支撐等，同時還有“市場需求誤判”以及“后院起火”。

一方面，新消費正在放大年輕人的新需求。大多數新消費品牌將自己的目標人群定位年輕人、新生活方式，千禧一代+Z世代，或許還可以再加上新中產階級等，這個群體確實很龐大。

但據德勤的全球《2021年千禧一代與Z世代調研報告》顯示，年輕人日益擔憂個人財務問題，三分之二的受訪者表示對其經濟狀況“經常感到擔憂或焦慮”。以及對于新消費品牌，大多年輕人面對鋪天蓋地的營銷選擇了試一試，而要“嘗新心態”持久，可不是“割韭菜”那么簡單了。

阿里此前的數據顯示，如果把一年內淘寶消費新品牌超過12次的人定義為“新品牌重度易感人群”，大概只有6000萬人。所有的新品牌去追逐這6000萬人，計算一下，人均需要觸達多少個品牌。所以年輕人的持續購買力或許值得新品牌重新思考。

另外，即使只專注一個細分賽道，但這些消費者的所想所為怎么可能都一模一樣，他們的需求豐富多元又具有個性化，更何況一個全新品牌的從“0”教育。有研究表明，“一個人養成一個習慣，比如不吃晚飯，至少需要21天”，但培養一個群體的新生活方式，或許需要21年。這個路程中會死去無數品牌。

另一方面，新消費品牌“幕前風光，幕后心酸”。處于加速生長期的新消費品牌們，為風口、流量“殺紅了眼”，但其短板和痛點已在逐漸暴露了出來。

首先是產品翻車。從去年下半年開始，新消費品牌們就多次被曝光過度、虛假宣傳。比如，號稱輕食產品的田園主義面包的碳水化合物比標稱多出約16%，所含能量比宣傳的多出40%；幾款高價雪糕都曾被查出過，號稱高價原料其實都是品質普通的添加......

另外還曾被指控食品安全問題，如福州市場監管局去年曾通報蜜雪冰城、奈雪、一點點、益禾堂等7家網紅店的食品原料未冷藏、蜜雪冰城門店存有發霉檸檬、古茗門店用的桃子軟化變色等；網紅餐廳“胖哥倆肉蟹煲”也被曝光門店存在隔夜死蟹充當現殺活蟹賣......

任何品牌的第一核心都應該是產品，質量是基石，創新則是工具。而新消費品牌若一味追求創新，而不關注品質，那么頻繁被曝的情況下，能留下多少用戶可想而知。

其次則是負擔不起高人力成本。在高速發展時，大規模招人、高薪挖人才，新消費品牌們需要大量人力、大量人才去支撐整個業務拓展。然而當增長回落，種種不利因素、壓力襲來時，又只能裁員，以減少成本。

去年年底，茶顏悅色“大本營”長沙員工因減工時、降薪、提成低而不滿，創始團隊親自下場和員工吵架，這算是打響了新消費品牌“內部戰爭”的第一槍。到了今年年初，喜茶、文和友相繼被曝裁員，雖都提到“只是正常的人員調整和優化”，但足以證明，新消費品牌的組織架構急需調整。

03

最終是在考驗品牌內生動力

新消費品牌的爆發力有目共睹，但當下，新消費品牌需要的是可持續增長力。

如何可持續？新消費目前所處的狀態，應該要從快速釋放逐漸轉變為吸收與釋放并存的過程。所謂快速釋放，是指上文所提到新消費品牌的瘋狂營銷、快速擴張、以及爆發式增長，這個階段是比較急切的，乘著風口，快速切割紅利，讓“新”快速在消費市場生長，這也是顯著的增量過程。

但如今，外部動力顯然已經跟不上節奏，新消費品牌需要慢慢建立起品牌內在的原生力量，將內生與外生兩大動力聯動，才能逐漸發揮出品牌的長期價值。

為此，「新消費Daily」聯合「Morketing研究院」搭建了以新消費品牌建設思路為核心軸的漏斗模型，以探討在內生、外生力量下新消費品牌的增長驅動因素。

在整個模型中，我們可以看到，在歷經兩年混戰后，新消費賽道中已經“漏”出一批品牌，而決定其是否會“一地雞毛”的關鍵，在于2022年及之后的品牌內生力量搭建。

內生力量包含著兩個層面和三個關鍵詞，分別是：

一、兩個層面分別是：內生“人”的力量、內生“環境”的力量。

首先，“人”的力量，即團隊框架、人才架構。不同發展階段對內部人員的要求不同，而若配制不合適，更導致組織內耗大。可口可樂、寶潔在發展中看到了人才的重要性，他們在人才招聘、培養、輪崗、晉升、激勵等方面等下了狠功夫，此前寶潔許有杰在接受Morketing采訪時也曾表示，“在寶潔，企業跟員工是能夠互相成就，你可以持續成長，你也能夠給企業帶來更好的價值。且即使大環境有挑戰，寶潔也會堅持對人培訓的承諾。”

尤其是當下隨著愈加年輕的群體進入職場，“留住人才”或許是個更難解的困境，更有必要搭建起完善的人才管理體系，這樣才能為品牌發展提供源源不斷的生力軍。

其次，“環境”的力量，即企業文化、戰略高度一致性。例如寶潔特有的PVP（宗旨、價值觀、原則）是“重視多元、尊重個人、求勝心強、制度完善”，給員工打上“寶潔”的烙印，避免公司流于平庸。同時也知道每一位“寶潔人”做正確的事（Do The Right Thing）。

用企業文化去帶人，包括工作流程、員工對公司業務的了解、反饋體系、持續進化體系、員工與崗位的關系、完善的薪酬體系、財務管理等等。

內生力量的建設還并未結束，“人”和“環境”只是基礎，搭建好企業的地基后，接下來才是關乎執行增長層面的內生動力。

二、三個關鍵詞：數字共生、內外協同、以及供應鏈賦能。

1、數字共生。當下來越多的企業意識到：數字化不僅關乎效率高低，更關系到企業持續競爭能力和抗風險能力。

首先，新消費品牌雖有了更多曝光機會，但影響“品牌鏈接用戶”的也不只有營銷，市場競爭環境、競品動態、洞察需求、用戶共創、產品創新開發、小規模試錯、營銷推廣到渠道布局，再到后端用戶運營等每個環節的速度，都在影響品牌存活時間的長短。

其次除運營增長外，品牌內部員工、組織結構、經營流程等方面的數字化轉型也格外重要，細刻科技供應鏈中心副總裁孫輝曾表示，“要把內部搞定，20%聚焦的重點事項會產生80%的效率。”

搭建起品牌數字生態的核心價值，就在于對內、對外，品牌都能快速適應變化，組織內部、產品流程等各方面協同、敏捷度提高，共生創造價值。

2、供應鏈賦能。剛剛提到的數字共生，能幫助品牌打造出快速、高效、抗風險的柔性供應鏈。而這里面的供應鏈賦能，更多是指后端原料、供應鏈管理。任何品牌都有可能面臨原料端的成本上漲、競品的打壓壟斷，但大品牌顯然會更從容，可見，只有當原料、供應鏈掌握在自己手中時，品牌才能有更大的話語權。

但這并非是指所有新消費品牌都要成為重資產企業，而是以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全程高效協同的組織形態，在后端做好優質供應商的儲備和供應鏈的精細管理，如新品牌能夠同時調動起數十家代工廠，而不是只要競品打擊一家，就無路可逃。

3、內外協同。其實這一點十分容易理解，無論是數字化轉型、供應鏈建設，其實單靠新消費品牌自己，很難完成，這時候，企業內外協同就變得非常重要。

其實包括品牌與用戶間、品牌與營銷平臺、渠道、供應鏈等，企業除了要建立起自身內部的生態，也要與上下游之間建立起互聯生態，由企業“管理”走向企業“運營”，將組織內外整體效率最大化。

而只有當新消費品牌進一步夯實品牌基礎，強化品牌內生力量，無論是產品研發創新能力、生產能力、渠道布局能力、以及內容價值營銷，都會在這個過程中迎刃而解，否則就只能是“什么熱追什么”，走一步看一步。

這個時候，再談長期主義，內生動力會成為品牌價值的支撐，品牌力量也會隨之引爆。

04

未來5年，剩下來1%

接下來，必是新消費品牌的生死之戰，或許未來5年內，將只會剩下1%的新消費品牌。

目前新消費品牌大多從出海、多品牌運營等方向尋求增長，而無論哪一種模式，可以肯定的是，新消費品牌都必須建立起自身的護城河，打造品牌自身價值觀，讓消費者形成深刻品牌認知，多維攻占消費者心智。否則，在新老品牌“血海”廝殺的過程中，必將是會淘汰的一個。