5月23日，中國連鎖經營協會常務副秘書長王洪濤對話美宜佳董事長張國衡，雙方通過線上直播的方式展開了一場精彩的思維對碰，共同分享逆勢增長實戰經驗，破解萬店背后的超級密碼。

公開資料顯示，美宜佳自1997年成立以來，門店發展以廣東為中心，穩步布局全國。截至2022年5月，全國連鎖店數近27600家，主要分布在廣東、福建、湖南、江西、湖北等二十個省市200多座城市，線下門店月均服務顧客超2億人次。

兩年疫情

美宜佳為何“幸運”？

2020年新冠疫情的爆發讓外部環境出現了許多不確定性，短期內對整個便利店行業的銷售產生了較大的影響。

會上，王洪濤就“2020年到2022年上半年美宜佳整體發展以及經營銷售增長情況”進行提問。

張國衡坦言，兩年多的疫情的確給美宜佳帶來了不小影響和挑戰，但作為一個全國連鎖品牌，美宜佳整體而言還是比較幸運。

“這兩年美宜佳依舊保持穩定增長，店鋪保持著每年3000—4000家的增長速度。2022年以來，新增門店大概有1500家。由于各地防疫政策不同，部分區域的門店銷售受到不同程度的影響。”張國衡表示。

便利店作為零售大商業領域最貼近消費者的經營場所，平日里主要經營以個人為單位的即時消費品。

疫情期間，不少便利店品牌迅速將商品結構調整為滿足家庭為單位的基礎消費品，肩負起保供的重擔，充分發揮了便利店門店網點優勢和供應鏈優勢，此舉不僅保住了企業現金流，還打下了牢固的群眾基礎。

「零售商業財經」了解到，今年春節期間，全國有超過18000家美宜佳門店參與“暖春行動”，堅持開店營業，為國民在春節期間的便利生活提供溫暖服務。

2022年，美宜佳的發展戰略主要聚焦兩個方面：

第一，品牌重塑。

2022年是美宜佳品牌戰略元年，通過“好物”戰略實施，打造消費者對美宜佳便利店“好物”印記，并為加盟者創造更大的價值。

第二，全市場發展。

2022年美宜佳將繼續全國布局，從一線到五線城市、并按不同商圈打造多種類型的便利店。

變與不變

便利店如何逆勢增長？

逆勢增長是企業競爭力的重要體現，美宜佳如今的逆勢增長實際上是長久以來的順勢而為造就的。而這背后，離不開美宜佳對零售（便利店）行業變化的洞察以及未來發展方向的研判。

“零售行業如今到了要變革的時候，從信息化到數字化再到數智化的變革是必然的。”張國衡認為，第一個變化是在產業方面，除了原有的三大產業（農業、工業、服務業），很大概率會出現第四產業——數據業。

身處高速發展的時代，不難發現，每一次工業革命都會成就超級公司，這些超級公司要么是應用了先進技術，要么是研發出跨時代產品，每一次變革本質上都是效率革命。

另外一個變化是，互聯網已經滲透至人們生活的方方面面，衣食住行、學玩游逛、習慣行為、思想決策等都會受到互聯網的影響和啟發，包括公司管理、個體行為也都發生了很大的變化。

便利店企業身處變局中，唯一的不變就是發現、并且滿足消費者需求，擁抱變化，迅速調整經營策略是這個時代的企業家破局的先決條件。

張國衡認為，便利店行業未來的發展方向有三個點值得關注：第一點，線上線下高度融合；第二點，門店虛實一體化；第三點，企業經營智能化。

事實上，自2017年10月起，美宜佳就開始構建三大核心智能化信息平臺：供應鏈數據化平臺、門店智能經營平臺、會員精準營銷平臺。平臺建成后，有力支持著美宜佳全國業務的快速發展。

“美宜佳未來的模式是S2B2C，S是供應鏈平臺。也就是說美宜佳要從一個渠道的角色向一個服務商的角色轉變。在整個過程里，美宜佳要向上游，延伸到廠家、服務提供商。在中游，我們要直達門店。下游，我們也要和消費者互動、互通，形成可反饋的數據化閉環。通過這樣一個過程，美宜佳會實現千店千面的服務，同時構建供應鏈數據化、門店智能經營、會員精準營銷三大類平臺。”張國衡此前在美宜佳廠商共贏發展研討會上表示。

美宜佳成功的關鍵點是什么？

生意的本質是什么？

樸素的直覺告訴我們，生意的本質是合理的供需關系下發生的價值交換，任何生意只有盈利，才能產生正向循環。

美宜佳之所以能發展成為中國便利店第一品牌，與張國衡所追求的“單店盈利”密不可分。

單店盈利模型對便利店企業來說是重中之重，也是公司盈利的根本，更是能否做大的基礎。不然開再多店，也不會盈利（通過門店數量IPO和做快招的除外）。

美宜佳以保證每一個單店盈利為成功的關鍵。

具體而言，供應鏈方面，深耕自建常溫配送和冷鏈配送中心，為門店提供常溫商品隔日配，冷凍冷藏商品當日配，減少庫存壓力的同時，促進門店商品高效周轉。

運營方面，通過幫助門店制定促銷活動、運營督導等方式外，美宜佳還提供5大板塊30余項的增值服務，給消費者帶來便利的同時為門店賦能，提升門店銷售額。

歷經25年發展，美宜佳在近幾年逐步建立起區域可復制能力，省外發展采取“穩中求進”策略，通過建立店鋪拓展與營運、采購與供應鏈、人力與財務等系統的復制能力，為區域性品牌全國化擴張之路打下基礎。

美宜佳全國擴張采取的是“總成本領先”競爭策略，通過規模化效應，降低經營過程中的成本。

王洪濤曾表示，短期內中國市場格局是“全國品牌+區域龍頭”共存。如今看來，美宜佳的全國化擴張之路，或許可以提供一個區域性品牌全國化的樣本。

鮮食和自有品牌怎么做？

從一線城市到五線城市，美宜佳分布地區廣，且門店類型多，具體包括社區店、CBD店、街區店及其他店型。目前，不少區域消費者對門店鮮食的需求越來越強烈，美宜佳布局鮮食品類成為大勢所趨。

兩年前，美宜佳便開始布局鮮食業務，通過學習先進經驗和本土化實踐，目前已在廣東區域開設了近400家美宜佳鮮食便利店，主要以加盟為主。

不僅如此，在美宜佳的布局中，鮮食店模式打造成可高效復制的店型模板后，將推廣至全國。

據了解，美宜佳鮮食模塊的定位是“鮮食·便利”，從消費者一日五餐出發，以鮮食經營為特色、搭建高效的無人交接物流配送體系、對鮮食店經營工具進行創新與應用等全方位的策略。

物流供應鏈方面，美宜佳實行門店無人交接項目，解決了門店在物流收貨方面的經營問題，一年能為加盟者節約1920萬。此外，美宜佳對鮮食店經營工具進行優化與創新，報貨更精準，報貨效率翻倍提升。

張國衡認為，零售是一個渠道品牌，而不是一個產品品牌。

產品品牌是要塑造的，一些大品牌也需要積累幾十年甚至上百年的發展經驗。即便是大品牌出的新品牌，也需要投入巨大的費用，才有可能觸達消費者。

關于自有品牌，美宜佳認為是必須要做的，但前提是需要做好定位及規劃。美宜佳將商品規劃為“好物金字塔”，底層是他有好物，第二層是共有好物，頂層是獨有好物，即自有品牌。

自有品牌是差異化競爭力之一，如果企業把自有品牌當作一個產品品牌來打造，品牌的規劃是什么？品牌的定位是什么？品牌的名字叫什么？

在張國衡看來，塑造品牌是一個長期的管理問題，做自有品牌需要理解行業，而非進行簡單的代工。

渠道的力量夠大，發展自有品牌是必經之路。

「零售商業財經」認為，便利店發展自有品牌是一個循序漸進的過程，這之間除了必須要有企業家老板的遠見與決心、資金資源的靈活運用、渠道通路的配合外，還必須有消費者要能買單。只有東西賣出去了才有機會繼續開發拓展，商品力和消費力都要強才是關鍵。

數字化和即時零售

“說到數字化，我們首先要理解什么是數字化，你希望通過數字化帶來什么？”張國衡關于美宜佳數字化轉型的思考與實踐主要體現在以下三點：

第一，美宜佳希望通過數字化轉型來推動企業管理變革，重塑業務流程、管理流程來提升美宜佳的運營效率，降低運營成本，由此構建可持續發展的有效競爭力，實現美宜佳的戰略目標。

第二，美宜佳在數字化轉型中尤為重視“數據”。比如說，便利店用信息化系統來進行管理，通過系統實現業務數據化。但不少企業忽略了這一點，只有通過數字化把這些“數字”變成“數據”，才能體現數據的意義。美宜佳正是通過數據來分析業務的變化，用數據驅動業務，由此幫助企業正確決策。

第三，美宜佳的“數字化轉型”是一個巨大的挑戰。雖然美宜佳25年來積累了很多經驗，也沉淀、總結了方法論，但除了基礎能力外，美宜佳還需要面臨管理模式、商業模式、人才結構老化問題等挑戰。

作為本土品牌，同時也作為中國較大的連鎖經營便利店企業，美宜佳身上肩負著更多的責任與使命。隨著“即時零售”、“半小時達社區零售”等多種新業態出現，美宜佳也在不斷進行升級和轉型。

“如果我們真的下決心來做，必須借助外力，學習第三方的成功方法，引入第三方的力量來推動我們的數字化轉型，也是我們目前在推動的一些事情。”張國衡重點提及了美宜佳在即時零售領域做出了實踐探索。

零售商業財經了解到，美宜佳自2017年與美團閃購合作，雙方不僅聯手打造“美宜佳品牌日”（每個月18日），還借力品牌日IP打造品類周活動，進一步迎合了顧客不同時期的各類核心需求。

在過去的幾年，美宜佳完成了美團線上門店數量的積累，上線門店數從2017年的不足1000家，到2022年的近2萬家，覆蓋近200個城市。截至2022年4月，單月銷售額已超2億，月訂單峰值超390萬單，發展迅速。

“便利店的優勢是便利，但隨著即時零售的快速崛起，現在的即時零售平臺比便利店還要便利，人躺在家里等就行，商品有人給你送上門。”張國衡表示，即時零售確實給便利店業態帶來不小沖擊，但危機背后也有轉機。

不得不說，在萬物到家的時代，美團閃購正通過科技手段，在運營、流量等方面為百萬零售小店及便利店提供數字化解決方案，為零售企業和品牌商創造新的增量空間和價值鏈條。而與時俱進的美宜佳，已然探索出了一條具備美宜佳特色，獲得顧客信賴的不間斷、全鏈路的營銷方式。

便利店的選擇與定位

便利店起源于美國、興盛于日本。縱觀美國、日本便利店發展歷程，事實上兩者存在著明顯差異，今天中國本土系便利店與日系便利店也存在明顯差異，這也說明不同國家的便利店業態模式無法完全照搬。

張國衡認為，便利店是一個非常古老的業態，從有商品交易開始，它就已經存在了。試想，很早以前的“前店后廠”就是便利店的一種（原始）形態。

隨著時代的變遷，供應鏈被拉長，分工越來越明確，行業也越來越細分，形成了各式各樣的產業鏈，最終生產出來的產品還是匯集到超市和便利店里。

“便利店是做區域，還是做全國或是更大范圍，首先要做好定位、戰略和選擇，把心沉下去，把每一個細節、每一家店做好。”張國衡對中國便利店行業的發展充滿信心。

現階段本土系便利店內卷嚴重，商品同質化越來越明顯。在競爭對手日益增多的情況下，部分便利店開始在品牌創新上下功夫，另一部分品牌則堅持在精細化運營、數字化運營上加大投入。

如今，零售企業的數字化改造已越過一個波峰，正在積蓄力量進入“提質增效”的下一個波峰。

在這個階段，數字化的復雜度提高，投入加大，投入產出周期變長，除了有較強IT能力的頭部企業，更主要的解決路徑是與第三方進行合作，同時在組織架構、人才、技術底層、基礎等方面進行有效匹配。

舉例來說，除山西唐久便利、浙江十足便利外，山東友客便利、江西樂豆家、湖北有家便利等本土系便利店都與支付寶開展了深度合作，探索“數字化方法論”，各出奇招玩轉數字化自運營。

在支付寶平臺，美宜佳便利店以小程序為主陣地，接入支付寶和微信生態工具和公域資源，逐步構建起自己的私域流量池。

目前，美宜佳在支付寶和微信已積累會員3000萬，其小程序集合了優惠券、會員、商城、外賣等多項運營能力。

此外，美宜佳還創新場景營銷，付費早餐卡雪糕卡單月銷售超2.2萬張，核銷率超70%。在生活號+上，則采用種草營銷，僅一場安慕希丹東草莓單品的直播首秀，就吸引超12萬人次觀看。 

「零售商業財經」認為，善于借力數字化的經營手段是中國本土便利店借時代東風、快速擴張的底氣，也是模式創新、提效降本、彎道超車贏下行業生存之戰的核心武器。