2021年，美東時(shí)間6月25日，每日優(yōu)鮮在納斯達(dá)克敲鐘，發(fā)行價(jià)13美元/ADS。

盡管開盤即破發(fā)至10.65美元，但每日優(yōu)鮮“搶灘”上市，坐穩(wěn)了“生鮮前置倉第一股”，并被認(rèn)為成功“狙擊”了同一周登陸美股的叮咚買菜。

再將時(shí)間回推，每日優(yōu)鮮是生鮮電商中最早的一批獨(dú)角獸企業(yè)。過去5年內(nèi)，每日優(yōu)鮮融資總額超15億美元，在同行業(yè)公司中金額最大。上市，按理來說是風(fēng)險(xiǎn)資本退出、公司進(jìn)入盈利性發(fā)展，皆大歡喜的一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

但沒人想到的是，每日優(yōu)鮮股價(jià)一路跌跌不休，不僅從未觸到發(fā)行價(jià)格，始終低于10美元；甚至從4月20日至今的一個(gè)半月時(shí)間內(nèi)，股價(jià)低于1美元，市值也跌去了98%以上，截止發(fā)稿日，僅為7299萬美元。

因?yàn)檫^低的股價(jià)，每日優(yōu)鮮受到納斯達(dá)克的通知函，需在180天內(nèi)，即2022年11月29日之前重新符合最低股價(jià)要求。這是半個(gè)月內(nèi)每日優(yōu)鮮收到的第二封通知函，5月19日，其因?yàn)闆]有按時(shí)提交2021年年報(bào)，被交易所警示。

不僅被二級(jí)市場“拋棄”，在用戶一側(cè)，每日優(yōu)鮮也逐漸失去市場。據(jù)網(wǎng)易BIG DATA數(shù)據(jù)，截止2021年12月，每日優(yōu)鮮活躍用戶數(shù)為571.7萬人，僅為叮咚買菜的四成。

憑借一己之力開創(chuàng)“生鮮前置倉模式”的每日優(yōu)鮮，似乎已經(jīng)走到終局。

每日優(yōu)鮮用8年時(shí)間也未能解答的問題又被推至臺(tái)前，生鮮前置倉，究竟是不是偽命題？

01

資本寵兒前置倉

2015年，每日優(yōu)鮮以“前置倉模式”橫空出世，彼時(shí)正值生鮮電商的第一波潮落，以B2C、O2O為代表的一代生鮮電商們，紛紛倒閉、裁員、轉(zhuǎn)型、被收購。

與時(shí)效體驗(yàn)較差的一代生鮮電商相比，前置倉模式的出現(xiàn)，讓當(dāng)時(shí)的行業(yè)眼前一亮。采用“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的二級(jí)倉儲(chǔ)體系，每日優(yōu)鮮可憑借覆蓋三公里范圍的前置倉，實(shí)現(xiàn)生鮮即配一小時(shí)達(dá)。

更快的速度+更低的成本+更高的利潤，這是每日優(yōu)鮮認(rèn)為，前置倉模式可以帶來的優(yōu)勢。

速度不用多說，彼時(shí)大部分生鮮電商還是使用傳統(tǒng)的快遞發(fā)貨，最快次日達(dá)，甚至數(shù)日達(dá)，無法消費(fèi)者即時(shí)消費(fèi)的購物體驗(yàn)。

成本方面，生鮮物流最大的成本在于2C冷鏈配送，而前置倉模式將點(diǎn)對(duì)點(diǎn)單個(gè)配送的快遞轉(zhuǎn)為B2B的倉對(duì)倉冷鏈配送，在倉到人的過程中僅使用簡單的塑料袋包裝，從而降低成本。

而早期包括每日優(yōu)鮮在內(nèi)的生鮮電商玩家，大多主營毛利高的水果品類，雖然每日優(yōu)鮮也賣菜，但SKU極低，初期僅為600個(gè)左右，其后控制在2000以內(nèi)，直到2019年才開始大規(guī)模擴(kuò)品，招股書披露的SKU在4300余個(gè)。

精選SKU幫用戶降低決策成本的同時(shí)，也能降低生鮮的耗損率。每日優(yōu)鮮對(duì)外披露的數(shù)據(jù)是，其華北區(qū)生鮮損耗率不到1%，而傳統(tǒng)菜市場損耗率超30%。

看上去，每日優(yōu)鮮確實(shí)在一代生鮮電商的基礎(chǔ)上將模式迭代。2016年7月，短短一年時(shí)間，每日優(yōu)鮮便宣布在北京實(shí)現(xiàn)區(qū)域盈利，前置倉一時(shí)間成為生鮮電商新的風(fēng)口。

一年便實(shí)現(xiàn)區(qū)域盈利，進(jìn)入擴(kuò)張復(fù)制階段；且具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢；更別說創(chuàng)始人徐正，15歲保送中科大，28歲成為聯(lián)想中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理，33辭職創(chuàng)業(yè)；每日優(yōu)鮮符合風(fēng)險(xiǎn)資本眼中能實(shí)現(xiàn)高回報(bào)率獨(dú)角獸的一切要求。

資本開始搶奪每日優(yōu)鮮。從元璟資本等參投的天使輪算起，每日優(yōu)鮮在2014年到2018年間，共完成7輪融資，資方包括騰訊投資、華創(chuàng)資本、老虎環(huán)球基金等一系列國內(nèi)外知名機(jī)構(gòu)，融資總額超8億美元。

現(xiàn)在前置倉面對(duì)的最大痛點(diǎn)，即盈利問題，在彼時(shí)每日優(yōu)鮮的口中，仿佛不存在。

徐正曾表示，能不能讓用戶客單價(jià)集中在80塊錢，是前置倉能夠長久存活的關(guān)鍵。關(guān)于物流及配送成本，每日優(yōu)鮮的包郵門檻為39元，因?yàn)?9元是盈虧打平的點(diǎn)。

甚至每日優(yōu)鮮CEO王珺在2020年7月對(duì)36氪-未來消費(fèi)表示，每日優(yōu)鮮在2019年底，實(shí)現(xiàn)了扣除總部人員成本下的盈利。

但如今來看，情況并非那么樂觀。

02

被“掩蓋”的痛點(diǎn)

根據(jù)每日優(yōu)鮮招股書，在2018至2020年，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.3億元、29.1億元和16.5億元，累計(jì)虧損67.7億元。

復(fù)盤每日優(yōu)鮮的前置倉模式，會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾個(gè)一代生鮮電商遇到的問題，前置倉依舊沒能解決。

首先是價(jià)格問題，與B2C或者020模式相比，前置倉或許壓縮了成本，但消費(fèi)者比價(jià)的對(duì)象是菜市場和商超。

其次是流量問題。雖然前置倉模式有線下店鋪，但并沒有引流作用。拉新方式，仍為地推、補(bǔ)貼、廣告，與一代生鮮電商并沒有任何區(qū)別。

每日優(yōu)鮮曾探索過多種業(yè)態(tài)，嘗試用前置倉+的方式，疊加其他更加賺錢，更容易引流的生意。

2018年，踩著云集的風(fēng)口，每日優(yōu)鮮推出社交電商“每日一淘”，初期的每日一淘和賺會(huì)員費(fèi)的微商玩法相似，購買禮包可擁有分銷資格，此后隨著監(jiān)管嚴(yán)格，平臺(tái)取消了付費(fèi)禮包，每日一淘的數(shù)據(jù)也隨之大幅下滑。

接著，每日優(yōu)鮮又踩著拼購電商的風(fēng)口，推出“每日拼拼”，通過砍一刀的社交裂變方式，試圖覆蓋全國市場。據(jù)鈦媒體報(bào)道，每日一淘項(xiàng)目推出時(shí)的目標(biāo)，即為盈利。這導(dǎo)致，雖然每日一淘是面對(duì)全國下沉市場的平臺(tái)，但拼單之后的價(jià)格，甚至比每日優(yōu)鮮還要高。

不僅是電商平臺(tái)，每日優(yōu)鮮甚至還嘗試過在前置倉中買咖啡、買熱食等，但最后均無疾而終。

每日優(yōu)鮮各類花式的模式探索，持續(xù)了整個(gè)2019年。這也是每日優(yōu)鮮第一次整年都沒有獲得新融資。同年年底，侯毅首次喊出“前置倉是偽命題�！�

2020年初，有每日優(yōu)鮮員工在脈脈上爆料稱，每日拼拼等新業(yè)務(wù)線迎來一大波人員裁撤，可以說，每日優(yōu)鮮過去兩年的嘗試宣告跑不通。

最后，便是市場的成熟度。過去十年間一批批的生鮮電商頂著困難也要沖進(jìn)這條賽道，大前提是，隨著消費(fèi)行為變遷，線上生鮮占比一定會(huì)上漲。

每日優(yōu)鮮CFO王珺曾在2019年預(yù)測，2022年，生鮮線上滲透率將達(dá)到12%，2025年將達(dá)到20%，頭部城市更是會(huì)超過50%。

“我們可以大膽地想一下，一萬億的在線份額，6000億被前置倉模式拿走，前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40%到50%，3000億的銷售額。這就是每日優(yōu)鮮想做的，我們希望用5到7年的時(shí)間，通過3000億的銷售額，成為在社區(qū)三公里這個(gè)范圍內(nèi)的下一個(gè)超級(jí)平臺(tái)。” 王珺在接受鈦媒體采訪時(shí)說道。

根據(jù)《中商產(chǎn)業(yè)研究院》數(shù)據(jù)顯示，2021年，生鮮電商滲透率為7.91%，增速為32%，但增速逐年上升。由此來看，2022年，生鮮線上滲透率有機(jī)會(huì)達(dá)到王珺預(yù)測的12%。

但出乎預(yù)料的是，巨頭加入了生鮮即配賽道的競爭，同時(shí)其余生鮮電商業(yè)態(tài)也在崛起，如社區(qū)團(tuán)購。尼爾森IQ研究發(fā)現(xiàn)，生鮮即配平臺(tái)的滲透率，從2020年的31%減少到2021年的23%。

線上生鮮生意的確在崛起，但擁擠的即配賽道，不一定是適合全國大部分消費(fèi)者的渠道。

2020年初，徐正本人在接受《晚點(diǎn)LATEPOST》采訪時(shí)表示，自己和公司都在等一些結(jié)構(gòu)性的變量，從市場、模式和管理層面產(chǎn)生質(zhì)變，讓前置倉模式的帳算到極致。

2021年，每日優(yōu)鮮沒有完成自己2019年定下的“擴(kuò)張十倍，完成千億營收”的KPI，與之相反的是，關(guān)倉、撤城，優(yōu)化成本。

在每日優(yōu)鮮的招股書中，“2B”業(yè)務(wù)儼然成為未來發(fā)展的主要方向。但經(jīng)歷過美菜、易果生鮮等各類2C玩家轉(zhuǎn)向2B的失敗經(jīng)歷，每日優(yōu)鮮的2B業(yè)務(wù)可能也是不得已而為之。

03

生鮮電商的終局

前置倉該如何破局？

一個(gè)理想的解決方式，同時(shí)也是徐正此前提出過的：“用用戶思維取代流量思維”。即比起拉新，如何增加復(fù)購，將一個(gè)老用戶吃透，是前置倉模式的關(guān)鍵。

但新的問題隨之出現(xiàn)。作為主打生鮮品類一小時(shí)達(dá)的前置倉模式，其理想狀態(tài)應(yīng)該是，用戶高頻次地打開這款A(yù)PP，不僅購買頻次高，復(fù)購率也要高。

而現(xiàn)實(shí)情況是，每日優(yōu)鮮有限的商品品類并不能滿足用戶一日三餐一站式采購需求，用戶只能從每日優(yōu)鮮購買部分品類，其余需求再從其他渠道購買。

據(jù)尼爾森IQ研究數(shù)據(jù)顯示，即時(shí)送達(dá)平臺(tái)的用戶平均使用APP數(shù)量多達(dá)2.5個(gè)（非疫情管控期間），說明購物者不會(huì)忠誠于某個(gè)特定的APP。

這并不是因?yàn)槊咳諆?yōu)鮮不想覆蓋全部的生鮮品類，而是因?yàn)槭卟嗣�，損耗大；水果的毛利較高，頻次也高，比起蔬菜，似乎更能滿足電商平臺(tái)的盈利需求。

叮咚買菜正是決心將低毛利的一站式賣菜生意做到底，從生鮮電商一貫的核心品類水果變?yōu)椴妥郎r；同時(shí)將品類做全、做細(xì)。這也是叮咚買菜在前置倉模式已經(jīng)有絕對(duì)頭部玩家的時(shí)候，還能跑出來的原因之一。

但即便是聽起來更接近“吃透老客戶，實(shí)現(xiàn)一定復(fù)購率”的叮咚買菜，依舊面臨著遙遙無期的盈利節(jié)點(diǎn)問題。

2021年，叮咚買菜虧損總額達(dá)64.29億元，幾乎與每日優(yōu)鮮2018到2020年的虧損總額相同。更嚴(yán)峻的問題在于，理想狀態(tài)下會(huì)出現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)，仍未顯現(xiàn)。2020年，叮咚買菜履約費(fèi)用率為35.6%，這一數(shù)據(jù)在2021年不降反增至36.1%。

而叮咚買菜財(cái)報(bào)顯示，履約費(fèi)用的大頭，正在于人工費(fèi)用。無論是前置倉中的加工人員，還是資源的配送團(tuán)隊(duì)，都是與業(yè)務(wù)范圍幾乎同步增加的。

“我不認(rèn)為前置倉模式是生鮮電商的最優(yōu)解或終極模式�！倍＿速I菜梁昌霖在2021年年報(bào)后的電話會(huì)上直言。

今日資本徐新曾經(jīng)描述過前置倉的想象力，一定要在低毛利商品獲得足夠忠實(shí)用戶后，疊加高毛利商品。這也是盒馬、叮咚買菜紛紛發(fā)力預(yù)制菜，甚至護(hù)膚品、化妝品、奢侈品的原因。

十年前的一代生鮮電商，已經(jīng)被證偽；而以前置倉為代表的的二代生鮮電商，仍然陷在止不住虧損的泥潭中；甚至以社區(qū)團(tuán)購為代表的三代生鮮電商，在今年也不斷傳來收縮、撤城、倒閉的消息。

線上賣菜，注定是一門難做的長期生意。但正像徐正早年所說的那樣，“零售行業(yè)是一個(gè)僅次于農(nóng)業(yè)的由慢變量驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，所以人們往往會(huì)高估它一年的變化，而低估它十年的變化�！�

每日優(yōu)鮮之后，看生鮮電商的未來走向，可能要將目光放到十年后。