要想成為中國的肯德基，老鄉雞還有多遠的路要走？

疫情浪潮席卷之下，餐飲業也身陷資金鏈危局。面對居低不上的翻臺率和客流量，即便是素有“儲金罐”之稱的餐飲大拿們也紛紛放低姿態，計劃通過上市籌措資金以度過發展的“陣痛期”。

2022年伊始，“留洋”歸來的鄉村基就吹響了本土快餐企業上市的“號角”。隨后，楊國富麻辣燙、綠茶和府撈面等一眾耳熟能詳的快餐品牌也競相奔赴資本市場。

眼見此狀，保有軍人從容本色的束從軒也再也沉不住氣，大手一揮提交了A股招股書。誠然，論底氣，沒有人能比束從軒的腰板挺得更直。早在2019年，老鄉雞營收就已經突破20億大關，利潤更是翻了近5番，榮膺中式快餐第一品牌的名號。

然而，“殘酷”的現實還是給餐飲企業們的滿腔熱情潑上了一灘冷水。截至撰稿，尚未有一家餐飲企業掛牌成功。差強人意的財務表現和迫切的資金訴求“水火難容”，老鄉雞此次出手勝算幾何，還得從頭講起。

1. 土雞飛上枝頭

1982年，束從軒從部隊復員歸鄉，年僅20歲的他早早地顯現出了過人的商業眼光。彼時，安徽東北邊的鳳陽縣，“包產到戶”正如火如荼地進行著。“早包早富，遲包遲富”的影響迅速蔓延，臨近的肥西縣自然也充當了“急先鋒”的角色。村民們鼓足干勁，交足國家、留足集體，富余都是自己的。 

余糧越攢越多怎么辦？束從軒腦門一拍，“我要養雞！”，束從軒與雞的不解之緣也就此結下。當周遭的人們還沉浸在糧倉漸滿的喜悅中時，束從軒已經踏上自己的創業之旅。1990年，正旺養殖公司正式成立，束從軒也成為了合肥最大的養殖戶。 

隨著養殖規模的不斷擴張，束從軒又面臨了新的難題。90年代的中國，剛從發展滯后的泥淖中脫身，經濟還未迎來騰飛之時。在當時，牲畜尚吃得上糙米，人亦吃得下粗糧，雞還未成為家家戶戶餐桌上的“常客”。眼見供大于求導致利潤大幅下滑，束從軒一時愁眉難展。 

1996年，長江路青云樓旁，合肥市第一家肯德基正式開業。撒滿芝麻的雞肉“肉夾饃”居然能要價十來塊錢，前來購買的顧客還絡繹不絕。束從軒大受震撼的同時，也在心里埋下了一顆種子——他要將自己的肥西土雞打造成中國的肯德基。 

說到做到的束從軒，在2003年創辦了自己的第一家餐飲店，這便是老鄉雞的前身——肥西老母雞。從原料品控和菜品設計，再到門店裝潢和裝修鋪設，束從軒都親力親為，傾注了大量心血。過硬的品質和別致的店面成就了火爆的生意，束從軒也趁熱打鐵擴張店面。 

年末算賬，各家店不盈反虧，無一例外。原來，對標肯德基的門面要求和運維水準帶來了過高的成本。束從軒也因此明白，開店不是心一橫閉眼蠻干，還得講究營銷、產品和管理的有機聯系。在精細化運營后，束從軒重整旗鼓，這一次他大獲成功。2011年底，肥西老母雞在安徽已有130多家門店。 

為了把自己的品牌更快推向全國，束從軒快刀斬亂麻，不僅摘下了老安徽這張“肥西老母雞”的名片，還重塑了業務體系，專注于餐飲行業。2012年，老鄉雞正式替代肥西老母雞，束從軒的餐飲神話正式開始。 

此后，老鄉雞一路“彎道超車”，入駐了多家城市，擴張計劃進一步加速。招股書顯示，截至2021年末，老鄉雞在全國范圍內的門店總數已經突破了千家，營收總額也來到了43.93億元。正是有了摸爬20余年的底蘊，束從軒和他的老鄉雞在“俘獲”消費者味蕾的同時，更叩開了IPO的大門。 

2. 頻頻“出圈”的老鄉雞，能否贏下估值200億的“入場券”？

5月19日，老鄉雞履行預披露制度，由國元證券擔任發行的保薦機構，開啟了在上交所掛牌上市的第一輪“闖蕩”。

事實上，老鄉雞一直以來都是資本眼中的“香餑餑”。早在2019年，老鄉雞就接連斬獲兩輪投資。首輪投資估值為40億元，第二輪更是高達180億元。而在今年，有多家投資機構表示將以200億元的估值標準對老鄉雞進行投資。在其提交的招股書中，這一數字冠絕其余可比較的同類型公司。

數據來源：招股書 制圖：市值榜

資本頻頻出手背后的原因需要厘清，首先從財報上看，經歷了長達數年的高速上升期，老鄉雞在2019年至2021年仍保持著高水平的營收，分別為28.59億元、34.54億元和43.93億元。盡管營收成績頗為理想，但是毛利率卻是逐年走低，分別為19.02%、17.28%和16.56%，其下滑主要倚重華南地區和華北地區的市場開拓。

可以說，老鄉雞近年的業務表現還不足以給其投資價值作背書，老鄉雞在獲資之路上更進一步還得“另辟蹊徑”。

值得注意的是，老鄉雞創始人束從軒除了董事長、退伍軍人等各種標簽外，還有一個身份就是網紅。2020年疫情防控期間，一則束從軒手撕員工聯名降薪信的視頻在網上迅速躥紅，引得無數網友稱贊其為“中國最有良心的老板”。

的確，論餐飲行業的營銷方式，老鄉雞可謂是無出其右、獨樹一幟。雖然相應承諾給企業帶來的負擔會在財報上有所反映，但束從軒也憑借獨特的營銷手段和隨之而來的熱度給企業帶來了實實在在的正向反饋。

其中老鄉雞在廣告宣傳方面的營收占比一直低于3%。另外，視頻塑造出的企業責任感也讓老鄉雞真正“出圈”，博得了一眾消費者的青睞，這也使得老鄉雞在疫情影響下的餐飲業“至暗時刻”也能取得高于行業平均水平的增長。

數據來源：招股書

另一方面，加筑老鄉雞發展韌性的還有其對產品質量的追求。

老鄉雞所具有的全產業鏈優勢賦予其長期盈利性，對產業鏈進行拆解細分后不難發現，老鄉雞具有的原材料產地供應－中央生產品控－標準門店規劃的三位一體快餐體系構建模式足以媲美具有深厚發展底蘊的外資品牌。

除此之外老鄉雞對其一直以來采取的直營店模式相當執著。公開數據顯示，老鄉雞旗下加盟店在其門店總數的占比不過8%，其主要原因就在于，加盟店的運營模式下，中央企業對于分店的品質標準把控會愈發式微。再有楊國福的前車之鑒，這種“棄車保帥”的獲利方式會令老鄉雞落子更為審慎。

對社會責任的擔當履行以及對產品口碑的嚴加把關固然會令老鄉雞的財報表現“稍顯見肘”，但從中敞開的企業上升預期也為其贏來了更多的估值，這都成為了老鄉雞在這次餐飲“IPO大戰”中的籌碼。

3. 老鄉雞上市，未能破除的阿喀琉斯之踵

所謂“反者道之動”，束從軒可能也未曾料想到，一直以來引以為傲的經營模式，如今居然成了令自己囿于難以消解的“痛點”。 

老鄉雞要跨過的第一道坎，就是過于僵化的直營店經營模式。 

老鄉雞和肯德基一樣，都是以直營門店創立起家。這種模式的優勢就在于可以依托單店的精細化運營構建規范化經營范式，再將這種盈利模式推廣輻射到多家店面，最后統籌把握優缺利弊和產品質量。 

作為安徽省的“金字招牌”，本土作戰的老鄉雞自然游刃有余。有了全產業鏈的優勢加持以及食客們對老安徽口味的鼎力支持，直營店模式可謂經營得風生水起。2021年，老鄉雞僅在安徽市場的營收占比就達到70.65%。 

反觀省外，跨地域條件下的直營店模式還能跑得通嗎？ 

老鄉雞當下所面臨的是肯德基所不具有的癥結。中國食客對于外來食品的包容態度向來遠大于對飲食“鄉土情”的執拗，各地區的飲食偏好呈現出顯著的地域特點，這之于門店的跨地域擴張而言則是難上加難。 

除此之外，老鄉雞在外地的供應鏈鋪設遠沒有安徽本地完善，冷鏈供應尚未打通，短保食品銷售半徑短，原料運輸成本急劇上升。這種極其依賴單店盈利的商業模式在此刻“頹態盡顯”，再加上掣肘于在外地相對較弱的品牌效應，門店經營具有的地區局限性。目前老鄉雞負責省外經營的8家子公司均處于業績虧損的狀態。 

而這第二道坎，就是必須咽下商業模式錯配產生的“苦果”。 

直營店的建設會帶來大量的“沉默成本”，老鄉雞的招股書顯示，門店前期的裝修支出需要40萬至100萬，諸如此類的開支都要轉化成為企業負債來消化。兜兜轉轉，“羊毛還是出自羊身上”，外地直營店的資本結構性負重還需要安徽門店的營業收入來“拖航母”。 

未來老鄉雞可能會走向和肯德基一樣背靠供應鏈的直營轉加盟盈利模式，通過向加盟商供貨嚴把質量并集聚生產采購為一體壓縮成本。然而，任何企業管理的升維都并非“獨木成林”，需要管理升級的內涵式增長和融資驅動的外延式增長“并駕齊驅”。 

一邊是急需資金提振轉型，一邊是刻不容緩的門店維系，這樣的矛盾使得未能破除阿喀琉斯之踵的老鄉雞進退維谷。老鄉雞的此次上市壯舉，與其說是隨波逐流的融資需求，不如說是一次尋求自我蛻變的孤注一擲。 

但目前擺在他們面前的，是還有更為嚴峻的現實問題：股市現金流短缺、基石投資人難覓疊加繁瑣的上市審批流程，無數餐飲企業都在周而復始地遞交申報材料，最后無奈黯然離場。 

在市場整體不景氣的大背景下，憑著一腔熱血急求上市的老鄉雞稍有不慎，極有可能踏上一條“不歸路”。 

4. 結語

面對這次疫情的大考，餐飲企業都意識到了破局的解法。誰能在“IPO”大戰中拔得頭籌，就能搶抓發展窗口期，布局后疫情時代餐飲陣地。 

但考場終究不比資本戰場那般硝煙彌漫，市場往往瞬息萬變。而肯德基的盈利奇跡也是難以復刻的“曇花一現”，老鄉雞要成為中國肯德基，依舊道阻且長。 

好在老鄉雞的發展是一步一個腳印走出來的，正如束從軒所說：“見微知著。”做餐飲也講究一個細水長流，有了良好的底子在，多少風雨飄搖也終不倒。 

除去上市融資，老鄉雞的突圍之路遠不止這一條。圍繞“中西合璧”的經營理念賦能核心盈利模式，老鄉雞才能真正做到“取長補短，因地制宜”。 

依據自身的品牌定位并順應時下的消費熱點進行菜品創新迭代，如近來的料理界新頂流“螺絲粉漢堡”和“香菜冰淇淋”，還有千金不換的“兒童節特供可達鴨”，都是迎合“獵奇心理”和“饑餓營銷”等一系列“走紅”屬性而打造的成功案例。只有敢于突破，才可能成為爆款的幕后推手。 

此外，豐富和優化產品品類也是可學之道。響應Z時代消費需求，將口感風味做精的同時，改良菜品的便攜性。真正做到既能成為年輕一族的食堂，又能供大爺大媽乘涼。 

而便攜單品獨有的傳播效應可以在便于外送運輸的前提下，持續為商品“引流”。疫情防控期間，自稱“只做堂食”的Omakase也因其周到的外送服務圈了一波粉。這種利用多層次、多年齡跨度和多消費場景的服務策略，有助于全方面擴大自身的服務半徑，既可以減輕門店的負擔，又可以最大程度發揮品牌效應。 

或許某日束從軒會發現，比做成中國肯德基更為人所津津樂道的，是造就屬于世界的老鄉雞。