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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

三越、伊勢丹是兩個知名百貨店企業，2011年以來的戰略整合卻不順利。

一、兩個企業的進化印象

三越伊勢丹HD，是三越和伊勢丹兩個百貨店企業合并而來，兩個企業原型都是和服老字號。

三越

前身是和服店越后屋（越後屋），1673年由三井高利在東京日本橋創建，屬于三井貴族世家產業，目標是為高級貴族服務。1904年整合名稱為“株式會社三越呉服店”，通過雜志發表百貨店宣言，要做美國式的陳列銷售的百貨店，業界稱之為日本百貨店起始時間。

1914年，三越總店大規模改造，設置自動扶梯。店鋪頂層露臺建設園林景觀（屋上庭園）、增設茶室、音樂堂、正面大門設置了兩座從英國仿制的銅制獅子雕像。1927年開設三月劇場、美容室，1944年總店開設婚禮儀式廳，1960年紀念百貨店50年創業，總店中庭設立天女塑像，創建了日本百貨店莊重、貴族的氣質。

伊勢丹

原型是“伊勢屋丹治呉服店”，1886年由小菅丹治于東京神田創建。1924年重建營業，采用陳列方式銷售，演變為百貨店雛形。1933年9月28日，伊勢丹新店開業，提出大眾化時尚百貨店的戰略設想，突破為貴族服務的舊模式、確立了時尚創新的價值形象。

1968年9月25日，伊勢丹男性新館（男の新館）開業。1990年代，社長小柴和正（在任期為1993年至2001年）提出伊勢丹的戰略定位：“時尚的伊勢丹（ファッションの伊勢丹）”，突出引領時尚的旗號。2003年，男士新館改造，改名為紳士館（メンズ館）、（ISETAN MEN'S），本館和紳士館合并賣場面積64296平米。男士商品銷售獲得成功，打破了百貨店“紳士服裝賣不動”的傳統說法，引領了一個新的時代。此后，大阪阪急百貨店開設紳士館（HEP NAVIO）、名鐵百貨店開辦男士館，對百貨行業產生了積極影響。

2008年4月1日，伊勢丹號稱為幫助陷入資金困難的三越百貨店，宣布戰略合并。

二、三越伊勢丹HD的演變

2011年3月31日單獨運營結束，4月1日，兩個百貨店正式合并。三越作為存續公司，吸收兼并伊勢丹，合并稱為三越伊勢丹HD。

第一任社長是出身伊勢丹紳士館經理的大西洋，由于紳士館改革效果突出，被委以重任，他延續了創新、突破的特點，提出了很好的戰略發展思路，但是由于效果不佳，在2017年被下課。后續社長由杉江俊彥（任期為2017年至2021年）接任，杉江俊彥是比較溫和的協調性經理，沒有新的突破，媒體認為他上任以后主要是關店、減人、減成本。2021年，子公司三越巖田屋的社長細谷敏幸被提升為總社的社長。

在整合以前，從銷售額比較，三越百貨店在國內排第4、伊勢丹排第5。由于其它百貨店企業在2000年代紛紛開辟百貨零售之外的業務，百貨零售業績比例不斷縮小，三越伊勢丹的百貨店業績比例占90%，是各個企業中最高的，因此，在持續幾年的百貨店業績比較中，三越伊勢丹占比一直是第一位，綜合收入比較靠后。即便如此，2021年、2022年，其百貨店業績也被高島屋超越，高島屋穩居第一。

可見，三越伊勢丹HD在整合以后，整體業績在徘徊下降，反映戰略轉型不理想。

為什么會這樣？

伊勢丹主張時尚化、年輕化，在商品政策（MD）方面不斷創新，相對而言，三越百貨店依靠三井財閥，循規蹈矩，兩個百貨店的文化體制差異很大。

有媒體傳言，2008年時任伊勢丹社長的武藤信一和三越社長石塚邦雄是同學關系，互相信任，在三越面臨困難的時候，兩人協商合作，或許是來不及顧及這些深層的文化差別，從側面說明兩個企業合作比較急躁。

三、大阪車站城新開店失敗

三越伊勢丹HD完成整合后第一個拓展項目在大阪車站城商圈。

2005年5月，三越在大阪中央區的北浜店關張，10月份決定在大阪車站城北側開店，并于2007年5月成立籌備辦公室。可是，計劃趕不上變化，2008年4月8日，三越和伊勢丹兩個企業宣布合并，籌建機構主體隨之發生變更，伊勢丹方面掌握經營話語權。

2011年5月4日，JR大阪三越伊勢丹店開業，經營面積是5萬平米。前期籌備主要是三越大阪店的團隊做的，實際運營管理團隊是西日本伊勢丹公司京都車站店委派的，伊勢丹方面為主導。資本方面JR西日本公司占60%，三越伊勢丹HD占40%。

該店第一年度預計銷售業績是550億日元，當年底實際銷售310億日元，2012年實際完成303億日元。可是，按照初期的年度計算，第一個年度完成334億日元。2013年3月到2014年3月，實際銷售不到300億日元，距離計劃差距很大。

經過激烈的討論，決定復盤大調，拿出3.3萬平米與鄰近的LUCUA專門店街（時尚購物中心）合作，保留少部分服裝和化妝品伊勢丹風格專柜，百貨部分留下不到2萬平米。門店的LOGO改為“LUCUA1100”。1000的日語發音和專門店的“專”發言一樣，100的日語發言和百貨店的“百”類似，暗合兩家是購物中心專門店和百貨店合作。2014年7月28日關閉改造，2015年4月2日重裝開業。

圖源：大眾點評網

從被媒體鼓吹為“黑船”趾高氣揚地來到大阪，到2014年11月14日更換LOGO，變相撤退，宣告三越伊勢丹第一個拓展項目失敗。大阪有媒體尖銳指出：這是“屈辱慘敗”。

接盤合作的LUCUA是投資方JR西日本集團下屬的SC運營會社的企業。名稱是生活方式（Lifestyle）、城市的（Urban）、流行的（Current）、軸心（Axis）的頭一個字母組合，定位時尚租賃店。營業面積2萬平米，和JR三越伊勢丹同一天開業。2012年4月到12月期間，JR三越伊勢丹銷售額是228億日元，同比下降0.9%。而LUCUA銷售額是270億日元，同比增長5.5%。2014年度LUCUA銷售額是346億日元，而JR三越伊勢丹2013年度的銷售額是305億日元，可以說在同時期臨近區，業績和人氣完勝三越伊勢丹。

有八卦媒體耐心分析說，大阪的消費者認同的是三越店的風格，而且籌建領導人也是三越出身的石塚邦雄，但是，開業以后的店鋪主要展示新宿伊勢丹的風格，自主編輯賣場達到30%多，消費者不認同。

三、伊勢丹新宿店改造不理想

新宿伊勢丹店營業面積6.4萬平米。2012年春天投資90億日元做布局改造，2013年3月6日重裝亮相。定位調整為打造世界頂級時尚藝術館，發布最新商品信息的藝術畫，命名叫“額緣”，時尚品的周轉目標是1至2周更新一次，這次改造引發國內外廣泛關注，中國行業考察團隊接踵而至。

社長大西洋主導了很多創新設計。

在主要區域扶梯附近或電梯連接區域，設計成小展示區。按10天（旬）為周期展示傳遞商品消息。請著名作曲家坂本龍一擔任作曲，重新設計背景音樂（BGM）。地下二層經營美容護理、保健食品、養生用品、專業婦科醫療檢查等，稱為“美麗藥店”。

一層追求高時尚高購買頻度的雜品品牌（比如各種品牌襪子促銷季），珠寶首飾部集中75個國際頂級品牌。

二層打造“東京旬”概念，將頂級10天更新設計作品到賣場展銷，都市衣櫥區域有90個品牌，國際衣櫥區域有30個品牌。為營造場景藝術化體驗效果，服裝賣場面積減少15%，單品（SKU）減少10%，騰出賣場面積給散倉。比如女鞋品牌150個，試穿用的椅子座位從90多個增加到200個，鞏固日本第一大鞋賣場形象。同時配置30多個專業售貨員，針對顧客需求，強化一對一接客服務。

三層女內衣區域有120個品牌，引進人體分析設備，有8個人組成姿態分析小組，提供人體工學專業服務。四層定位是50至60歲女性，面積縮小了35%，實際上銷售額年度同比增長100%以上，后來又適度擴大。

五層家居區，規劃場景藝術化，但是銷售業績比例較低，不到10%，重點強調品類差異。

大西洋曾經對媒體解釋說，新宿店要做“回歸原點”（原點回帰）的樣板店，向顧客需求的價值起點回歸。

從短期效果看，改造后2年內效果不錯，2014年3月14日公布，連續12個月保持同比增長。可是，進入2015年以后，這個店的業績出現徘徊，2016年呈現下降趨勢。2017年度也沒有明顯提升表現。這是改造初期所有人始料未及的。

這也是2017年大西洋被下課的主要原因之一，后來接任的社長杉江俊彥說，拿出大面積場景做裝飾和休閑區，導致展示單品大幅減少，顧客選擇余地減少，使用價值降低。 

四、伊勢丹主張時尚創新有錯嗎？

在日本，第一個研究和實施商品管理的人是出自伊勢丹的山本宗二，最早進行商品規范管理的百貨店就是伊勢丹，東亞女裝尺碼設計最早也是源自伊勢丹。在百貨行業，伊勢丹一直是時尚創新的代表和旗手。

伊勢丹在1951年引入全美零售業協會（NRMA）的資料，形成自己的商品政策（MD）概念，他們認為，MD的根本就是“銷售、購買、宣傳”。

在1980年代，伊勢丹率先從美國布魯明戴爾百貨店“偷藝”場景規劃，引入VMD系統化管理思想，形成完善的商品精細化管理體系。

1994年，伊勢丹就實施了品牌集合快閃的概念，把集中展示銷售區叫“解放區”，就是開放自選的意思，后來新宿店和京都店都設立這個開放快閃區。

統一規范商品管理，一直是伊勢丹引以為豪的事，包括對供應商單品設計的強制化指導。但是進入2010年代以后，網絡時代來到，時尚顧客的需求變了，伊勢丹還是沿用傳統做法，強制要求供應商按照伊勢丹的意圖配貨，招商環節也傳出強勢壓人的故事，說到底是經營思維落伍，產品組合價值沒有迭代升級，在改造經營結構、美化場景環境的同時，商品性價比方面沒有拿出順應顧客期望的變化。

另外，與大丸、高島屋、西武等百貨店引入優衣庫快時尚、宜得利家具、東急漢斯組合店這些復合化轉型措施相比，伊勢丹固守自主編輯賣場、堅持90%為百貨的經營主題，經營產品線相對單一，又拿不出突破性辦法，結果束縛了自己的手腳。    

五、多元化經營被中止

大西洋做過多元化經營嘗試，但是由于短期結果不佳，被接任者終止。

2016年1月，社長大西洋接受媒體專訪時說：“我一直主張實體店務必創新賣場產品組合，突出賣場與顧客接觸的價值管理，從而穩定和提升服務營銷效率。”他認為，銷售商品是經營者對外銷售價值（価値を売る），如果消費者改變了對銷售物的看法，對經營產品的價值評價發生變化，經營者就必須改變經營產品，而不是簡單改變銷售渠道。這個分析似乎很在理。

2012年至2014年度的三年計劃中，大西洋提出了三項主要戰略，一是擴大和充實顧客接觸點，二是再造高效率顧客接觸點，三是強化基礎、盤活集團資源。

把顧客接觸點作為戰略項目提出來，是精細化管理的典范，代表了大西洋社長的抓現場、抓服務效率的主觀愿望。他提出奢侈品和便利品服務兩個支柱（雙支柱）服務營銷概念。產品方向分為提供奢侈品和禮品為中心的傳統高端店、提供便利服務產品的地方小型店。經營品牌也分別定制、設計，包括：舊三越店使用“三越優雅”或“某某三越”；舊伊勢丹店使用“伊勢丹鏡像（mirror）”；子公司三越巖田屋使用“巖田屋沙龍”；部分小型店使用“MI PLAZA”名稱。比如，巖田屋三越新開的福岡店叫“MI PLAZA IWATAYA”。

大西洋認為，把拓展中小型集合店作為顧客接觸點的戰略項目，目的是降低投入成本，快速應對顧客需求變化，適應網絡多點位競爭。具體實施計劃中主要目標有：開設MI.plaza品牌專門店，以食品和雜貨為主，面積將基本在300至600平米之間，到2018年計劃開設140家店；開設伊勢丹mirror日用雜品主題店，以化妝品為主，到2018年開設20家店；開設男女服飾主題店“伊勢丹Salone”，計劃在2018年中小型門店數量達到180個店，銷售額合計達到600億日元。2015年三越伊勢丹成立旅行社，和婚慶領域的優秀企業Plan.Do.See合作，從情人節、婚約、婚慶、新生兒一系列產品入手，創造新的顧客接觸點。

大西洋說，網店方面考慮兩個要點：第一是擴充現有在線銷售的商品數量。在兩年中，從2014年7萬多個單品增加到30萬個，銷售額從130億日元增長30%。第二是努力做到與實體店鋪的融合。

此外，他們還盯上羽田機場交通樞紐。羽田機場航線調整以后，客流量比成田機場多，幾個百貨企業三越伊勢丹、高島屋、和光、大丸等紛紛到羽田機場開設主題集合店。其中，三越伊勢丹在2011年和2014年開設的男女兩個主題集合店在同一樓層，相距不遠，定位的年齡幅度、職業客群甄選、品牌偏好、主題分類等精準統一，品牌集中了歐美流行的時尚輕奢品，場景布局美觀、清晰，明顯區別于傳統百貨店的賣場。

如果僅僅看這個方案以及實施的初始階段看，這個以小型店為主題的多元化的發展策略方案，是化整為零、創新市場空間的大膽設計，對于傳統單一化經營的百貨店來說，是一個令人興奮的創意。

在挖掘營銷資源方面，大西洋認為三越伊勢丹的營銷組合能力很弱。自身的MI卡會員大約有280萬人，實際會員消費占比約為50%，活躍度不高。2015年10月，三越伊勢丹和CCC公司合作，專題挖掘會員數據。同時2016年4月開始，MI卡積分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的積分互換。

大西洋搞的這些戰略探索措施，推行遲緩。2017年3月大西洋被迫辭職，后續接任社長杉江俊彥面對媒體給出的一個主要理由就是多元化策略推行不力，不見效益，公司有不同聲音。2018年4月，將赤字的服裝企業、化妝品企業、老年旅游企業，幾乎全部中止運營，只留下少數化妝品集合店等個別項目。重點精力回歸維護東京三個主力店，即：伊勢丹新宿店、銀座三越店、日本橋三越店，地方店無力改造的逐漸關閉。

后來大西洋對外訪談認為，當時公司中高管理層中“上意下達”比較多，“下意上達”非常少，中高層隔絕新知識新技術，思維老化、保守權利，很多好的想法被扼殺了。例如，幾年前就在推動MI農場項目，眼看著永旺等兄弟企業做成了，三越伊勢丹卻中斷了。所以，他覺得在變革時期，中高層管理者必須到店跟班作業，轉變陳舊落后的思維。他說的其實就是大丸集團在2000年代初的做法。而這很可能也是三越伊勢丹變革受阻的重要內因。 

六、新的方向在哪里？

曾經的百貨店“優勝組”三越伊勢丹，在2017年3月的決算中表明，2016年度銷售額為1.2500萬億日元，同比下降2.9%，營業利潤為240億日元，同比減少27.5%。純利潤130億日元，同比減少51%。

經過杉江俊彥社長的關店、調整、降低成本等操作，2017年度銷售額同比增長1.2％，為1,2688萬億日元，營業利潤增長2.0％，為244億日元，但是，純利潤赤字達9.6億日元。

在沒有新的拓展項目的前提下，主要成本項目是銷售管理費沒有明顯降低。2017年度銷售管理費比率是27%，與2016年底基本持平，與2014年到2016年3月份兩年間25%比較，處于上升狀態，邊改邊漲，奇了怪了。

所以，銷售營業利潤率停留在上年1.9%的水平，與2014年3月到2016年3月的2.6％相比，處于下降狀態。

其他問題暫且不論，占集團業績90%的百貨店主力經營產品業績在下滑，是確切無疑的，而綜合經營收入比較，則顯示出明顯劣勢。

從2016年三大百貨集團綜合收益比較看，三越伊勢丹收益最低（見圖示）。

數據驗證，新任社長杉江俊彥推行的兩個主打政策，方向不夠明朗，效果不佳。

一是內退政策讓人不爽。

他推出了一項內退制度，部長級別的提前內退年齡從50歲降到48歲，目標就是削減人力成本。據八卦說法，隱含動機是清理中高層隊伍中意見相左者。這項看上去很尖銳的政策，持續推行的效果是，有能力、有獨立想法的中高層經理走了。在高通脹時期，綜合管理崗位聚集了實際需求量的3到4倍的員工，能干的走了，剩下的用誰、不用誰？士氣低落也就不意外了。

還有一個重要因素是，2017年前社長大西洋被迫辭職以后，中高層經理隊伍中有一些追隨者對于公司做法不是很認同，外界也看出管理團隊心氣不穩。

二是數據化創新想法曖昧。

三越伊勢丹推行數據化管理說了很長時間，大西洋導入的日本知名的CCC公司的T積分卡，2017年8月份對外公布，合作不成功，沒有帶來新客流，2018年3月底中止合作。2017年11月7日，杉江俊彥對媒體說，零售業依靠現狀難以生存，必須和IT企業合作，才能尋找新的競爭生存機會。但是沒有說出推行政策。2018年3月12日，三越伊勢丹公布從夏季開始，會員卡積分和永旺積分卡(WAON)、宜得利、星巴克等企業會員積分互相交換，意在贏取新客源。

2020年疫情爆發以來，東京時尚女性要求伊勢丹開設網絡化妝品銷售窗口的呼聲非常高，經過一番緊急調整，店鋪直播、網絡化妝品銷售陸續投入使用，反映出伊勢丹的網絡營銷相對落后。有專家說，在網絡數字化營銷方面，三越伊勢丹處于追趕狀態，這和傳統伊勢丹引領行業創新的風貌完全不同了。

杉江俊彥下課以后，2021年新任社長細谷敏幸帶著在三越巖田屋所做的高端客群營銷的成功經驗，提出了將群營銷轉變為個性化、個體化服務營銷的戰略經營理念，強化年消費100萬以上的黃金會員的服務。這種做法和其它百貨店高管提出的高端外商營銷思想齊步同進，沒有新的創意做法。

2022年日本政府開放疫情防控政策以后，百貨店整體業績都在快速復蘇，歐美等海外游客消費開始回升，三越伊勢丹對媒體介紹的亮點主要是伊勢丹新宿店抓高端會員營銷，至于三越總店如何做、其他幾個地方店如何做，都沒有詳細的說法，可見總體戰略走向，還要看今后兩年的對比變化。

七、感言或啟示

百貨店戰略整合不是一個簡單的事情，日本百貨店戰略整合成功的案例，首推大丸百貨和松坂屋百貨整合的大丸松坂屋百貨，外加整合到的PARCO時尚購物中心業態企業，靈活組合改造，市場業績及團隊內外人氣均有不俗表現。

三越伊勢丹的戰略整合，不能說失敗，但絕不能算順利。

一是兩個企業整合以后，團隊互動不夠友好，沒有看到1+1>2的放大效率，說明前期工作不到位，面和心不和。

二是百貨店的經營產品結構，片面關注場景高度美化，沒有很好地兼顧價值轉化、滿足屬地目標顧客的需求變化，一廂情愿的吹牛式變革注定要失敗。

三是多元化經營缺乏科學合理的節奏，即使是專業化措施一股腦胡亂推行也會受抵制，如果缺乏專業頭腦，非專業的棒槌胡亂指揮，更是會將企業置于死地。

這方面，中國大陸行業間不乏其典型案例。

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