來源/新摘商業評論 

撰文/一白

凈利潤同比下滑94%，同店營收增速放緩，瑞幸告別高速增長。

被視為商業奇跡的瑞幸又傳出好消息。

最新一季財報顯示，瑞幸咖啡2022財年收入規模首次突破百億，全年整體營業利潤首次扭虧為盈。

與此同時，瑞幸的各項運營成本也在持續走高。營業成本增加超8億，同比增加32%，材料成本同比增加52%，房租及其他運營成本增加28%，運輸費用同比增加62%，銷售及營銷費用增長74%。

經營效率也有所放緩，22年Q4營業利潤率為8.7%，低于22年Q3營業利潤率15%。

對于2022年第四季度不佳表現，郭謹一在財報后的電話會上解釋稱利潤回落與疫情影響有關。“剔除北京、上海等城市數據后，同店增長仍保持雙位數增長。”財報中提及，瑞幸咖啡2021年同期的凈利潤為9.21億元人民幣，其中包括因撤銷SEC結算撥備而產生的一次性非現金收益11.47億元人民幣。

自財務造假事件之后，瑞幸一度瀕臨破產，后同意向美SEC賠償1.8億美元，并開掉陸正耀團隊后，瑞幸在以郭謹一為首的管理層帶領下重振旗鼓，經營狀況逐漸好轉。

去年瑞幸完成債務重組，海外投資者相關訴訟和解也告一段落。新一季財報發布后，郭謹一表示有信心在2023年完成瑞幸的第一個“萬店目標”。

不過正所謂“利好出盡是利空，利空出盡是利好”，回血兩年的瑞幸，重新贏得了資本市場的認可，但其面臨的挑戰，亦是前所未有。

庫迪、幸運咖的像素級模仿

提及瑞幸，陸正耀是繞不過去的存在。

沒有陸正耀，就沒有瑞幸18個月登陸納斯達克的商業輝煌，沒有陸正耀，也沒有后來震驚全球的財務造假。陸正耀親手把瑞幸送上神壇，又親手捏碎了它。

造假事件之后，陸正耀及其嫡系被踢出局，但他對咖啡市場的商業熱情，沒有熄滅。

去年9月，陸正耀攜Cotti Coffee（庫迪咖啡）回歸，并在次月于福州開出第一家門店。

陸正耀宣稱，庫迪咖啡從一開始，就注定不是“又”一家咖啡店，而是一種全新的泛咖啡化的生活方式。

這品牌宣言，與瑞幸“創造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”頗為相像。而庫迪咖啡對瑞幸的像素級模仿，也遠不止這些。

延續此前瑞幸快速開店加盟，大手筆營銷的策略，庫迪也立下“三年萬店”的目標。

為快速擴大規模，庫迪推出“免加盟費”活動，為加盟商的虧損進行兜底，不到25天就完成了從0到14個城市的跨越。

今年2月，庫迪咖啡推出“百城千店咖啡狂歡節”，六大系列70余款的熱銷產品全部9.9元起售，邀請新朋友0元免費喝咖啡。活動為期兩個月，參與門店覆蓋庫迪全國181個地級以上城市，力度空前。

門店的布設更能看出庫迪對瑞幸的“針對”，多家庫迪咖啡門店就開在離瑞幸咖啡不到一兩百米的地方，整體裝修風格也與瑞幸類似，不過以黑白為主，橙色點綴。

22年Q4，瑞幸凈新開門店數368家，環比增長4.7%，截至第四季度末，瑞幸門店數為8214家，其中包括5652家自營門店和2562家合伙門店。

疫情拖慢了瑞幸開店的腳步，也給了其他玩家可乘之機。

毫無疑問，如今的瑞幸已成為國內咖啡品牌的靶子，瞄準它的不止庫迪，還有蜜雪冰城旗下的幸運咖。

幸運咖去年新開門店約1521家，新開門店數僅次于瑞幸，相比瑞幸15元左右的客單價，蜜雪冰城旗下的幸運咖一杯美式低至5元，這對瑞幸來說是“降維打擊”。

而幸運咖的開店方式同樣是“貼瑞幸而行”：瑞幸加盟開到哪，幸運咖就跟到哪，22年雙方加盟店增長數幾乎持平在800家左右。

下沉難，加盟更難

瑞幸自成立起，就把自己與新中產緊密捆綁，主攻一二線。初期邀請湯唯、張震拍攝廣告，打造瞄準白領中產的品牌調性。

瑞幸此前的門店點位分布亦呈現典型的“一二線城市強，三四線城市弱”：華東、華南等經濟較為發達地區門店密度最高，據極海數據，瑞幸門店密度Top5省份分別為廣東、江蘇、浙江、上海、四川。

更細致些，一線城市中，辦公場所門店占比最高，達67%。隨著門店布局的不斷下沉，商場店及社區店的特征愈發明顯，四五線城市購物場所+街邊&住宅店占達67%。

近幾年國內咖啡市場逐漸成熟，賽道也涌入越來越多競爭者，Seesaw、Manner、M Stand等新銳咖啡品牌，如雨后春筍般出現在每個城市的大小角落。

同時，瑞幸在一二線城市直營店數量也在逼近天花板，過去一年增加1255家，增速下滑至6%。

為挖掘更多增量市場，瑞幸的品牌定位開始向更廣大的年輕消費群體偏移，廣告語從“這一杯，誰不愛”換成了“年輕就要瑞幸”，代言人也從湯唯更換為谷愛凌。而且大搞IP聯名，輔以優惠券和促銷補貼，營銷熱議助推新品出圈。

相比一二線城市，低線城市的咖啡消費層次有待拉升，下沉市場及小鎮青年們的咖啡消費開始覺醒，成為瑞幸及新銳咖啡品牌們爭搶的高地。

最近瑞幸咖啡開啟了2023年度首輪新零售合作伙伴招募計劃，此輪招募覆蓋全國15省80個城市。

相比于去年12月開啟的41城聯營合伙人招募計劃，瑞信此番下沉的規模更大，扎得更深，從黑龍江鶴崗到吉林延邊、從陜西延安到云南紅河哈尼族彝族自治州……遍布祖國大江南北。

郭謹一強調，瑞幸的自營和聯營兩種模式高度互補——前者覆蓋一、二線城市，后者主要覆蓋低線城市，希望通過合理的開店節奏和一致的標準，持續在一、二線城市不斷加密，低線城市則快速下沉。

目前加盟瑞幸有兩種方式：加盟，合資聯營。

加盟模式目前不需要加盟金，投資者需要承擔的是店面租金、裝修費、設備費、保證金等，營業額歸投資者自己所有。

合資聯營模式則是投資者承擔開店費用，由瑞幸配備店員并進行統一數字化運營管理，按照毛利潤（營收減去咖啡豆、椰奶、包裝備體等成本）每月分級抽取10%—40%的分成。

再具體點，“毛利潤2萬之內不抽，2-3萬抽10%，3-4萬抽20%，4-8萬抽30%，8萬及8萬以上抽40%。”一位瑞幸的加盟經理接受《真故研究室》采訪時解釋道。

條件聽起來很誘人，抽成比例也像是為加盟商經營兜底，但其實想成為瑞幸的加盟商，并不容易。瑞幸對加盟商的要求是逐年走高的：例如店鋪面積，早期40多平米的也可以開設，現在必須在70平米以上，門臉要有比較大的展示面和客座區，另外必須是核心位置。在三四線城市，店鋪選址通常是萬達購物中心或者當地客流最好的商圈、步行街等位置。

瑞幸的加盟商盡管享受了0加盟費策略，實際開起一家門店真正的投入也不少。前期投資除了裝修費、設備費、保證金等開支外，再加上店鋪租金和人員成本，前期最好能有100萬元資金水平。

而在庫迪的官網上可以看到，一家面積為30平方米的快取店，前期投入為22.5萬元，其中還包含設備、設計、裝修等費用，差不多為瑞幸的三分之一。

新茶飲行業咨詢師劉元在接受雪豹財經采訪時說，“老加盟商不愿意開新店，所以瑞幸要和其他品牌搶本地投資者，如果沒有拿下首店，加盟瑞幸或許還不如開一家奶茶店賺錢。”

再從低線城市的主力消費人群出發，他們的消費習慣與消費能力也與一二線頗為不同。小鎮青年大多是價格敏感型用戶，并不在乎咖啡的品牌，能滿足他們的體驗即可。很難說他們對某一咖啡品牌已經建立起了絕對的忠誠，多位低線城市消費者表示，買15元的瑞幸不如買一瓶10塊錢的星巴克即飲，因為“喝不出現磨和速溶的區別”。

既無價格優勢，又對加盟有著高門檻要求的瑞幸，究竟能吃掉下沉市場多少份額，或要打個問號。

咖啡之外，是更為慘烈的競爭

有一組對比數據，常被用來佐證中國咖啡市場前景的廣闊：中國年人均咖啡消費杯數不足10杯，現磨咖啡數更是只有這十杯的十分之一不到，占總量百分比的個位數。根據美團發布的報告，內地年人均消費現制咖啡1.6杯。日本是176杯，美國是313杯。

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未來咖啡市場增速也頗為可觀，艾媒咨詢數據顯示，2021年中國咖啡市場規模約為3817億元，消費者突破3億人次。同時，中國國內咖啡市場預計將以27.2%的增長率上升，預計到2025年，中國市場規模將達10000億元。

不過國內咖啡市場規模的擴大，很大程度上要歸因于口味的“本地化”，即咖啡飲料化，這也是連鎖咖啡品牌和精品咖啡店的共同趨勢。

瑞幸也是靠著飲料化咖啡，拉升了企業未來發展的想象空間。以2021爆火的生椰拿鐵為臨界點，市場上咖啡的“含咖量”越來越低，比起苦咖啡，國人更愛加足各種料的“風味咖啡”。

有數據統計，中國消費者在咖啡店最喜歡買的還是卡布奇諾和拿鐵，近六成的人會選擇它們，39.1% 的消費者會選擇的摩卡或者瑪奇朵，也同樣是奶咖。

奶咖、果咖等經過本地調教的飲品，吸引的是不愛喝咖啡或者對咖啡沒有剛性需求的消費群體，這也意味著，瑞幸的競爭對手不僅是同類咖啡品牌，新式茶飲和瓶裝飲料也在蠶食地盤。

而且新茶飲連鎖品牌布店密度更高，蜜雪冰城、古茗在三四五線城市的門店總數分別為1.2萬家和2700家，茶百道、CoCo在低線城市的門店數量也和瑞幸不相上下。對瑞幸來說，這是一場更為激烈的戰斗。

從懂咖啡，到懂中國消費者，瑞幸在努力修煉產品力，以期在上新速度上“卷死”同行。去年瑞幸研發團隊推出100多款新品，這支撐瑞幸自營門店月銷從21年的7.4萬提升到16.8萬，單杯毛利從3.6元提到10元上下。

最近，瑞幸又上新了“碧螺知春拿鐵”茶咖系列，并邀請陸仙人為代言人。新品以碧螺春和綠茶為茶底，雙茶調和，更顯清香，再加入咖啡和牛乳，口感醇厚。

具體銷量如何還有待觀察，不過這幾年，瑞幸經過賽馬篩選出的產品，并不像過去一樣總是被消費者買賬了，“新品口味奇怪；因為經常踩坑所以不敢嘗試；只愛生椰拿鐵”等評價頻頻見諸社交媒體平臺。

而且生椰拿鐵之后，瑞幸也再無銷量過億杯的大單品。

走出低谷之后，瑞幸試圖用一種高客單價、高利潤、高坪效的營銷模式，拉升利潤。單杯價格已經從2019年的9.7元上升至2022年的15.1元，其中外賣價格每杯漲了3元，厚乳白、澳瑞白等產品外送從一杯29元漲到了32元。

這種提價在低價咖啡遍地的情況下，能“收割”多少消費者？再疊加原材料成本受供需關系和疫情影響持續上漲，瑞幸需要向供應鏈要效率，干起更苦更累的活兒，維持它規模擴張的支出。

當既往經驗再難復制，瑞幸手里還有哪些牌？

參考資料：

雪豹財經《撲騰到下沉市場，瑞幸如何取悅小鎮青年》

燃次元《年入百億，瑞幸仍不能高枕無憂》

深氪新消費《9.9促銷戰，瑞幸危機，庫迪兇猛？》

未來消費《萬店將達成，瑞幸也焦慮》

平安證券《新消費研究之咖啡系列報告三：咖啡VS茶飲，再議瑞幸未來》